金岩石：客户至上是怎样瓦解的
http://www.sina.com.cn 2010年05月13日 06:54 《中外管理》
客户至上是怎样瓦解的？(上)
文 / 金岩石
在投资者的经济学教程中，企业理论是非常重要的部分，核心内容是站在现代企业商品化的基础上重新审视利润最大化的假说。这并不是要否定企业的利润最大化目标，而是要说明企业之“利”并非简单的附加值利润。利润来源不仅有各种投资性收益，主营利润也有多种形态。在主营业务利润来源的差异背后，是企业的经营模式和发展水平的差异，由此可以提出一个新的命题：传统企业一个“圈”、现代企业一条“链”、跨国公司一张“网”。
以日本丰田汽车为例，早期丰田以客户为本、精益求精，丰田汽车在客户心中就是品质的象征。但是，伴随着丰田公司的国际化，产业链和销售网逐渐跨出国界，对规模经济效益的追求改变了丰田公司的企业文化。在公司的全球化进程中，丰田公司的口号变了，变成为规模经济导向的全球扩张：“车到山前必有路，有路就有丰田车”。如今回头看，这就是丰田公司近日惨败的起源。
客户是上帝？
企业经营最原生态的利润来自于消费者，所以客户是上帝。
企业被客户包围着，使出浑身解数来满足客户的需求，这就是传统企业的一个“圈”。企业在自己的“客户群”之内，或者提供增值产品，或者提供增值服务，利润的高低取决于企业对客户提供的增值能力。这种利润可定义为消费者利润，消费者利润背后的企业经营模式为“前店后厂”。在这种经营业态之下，“消费者为王”是传统企业经营者的圣经。
但是企业卖给客户的产品不完全是自己生产的，核心部件是其他企业的产品。比如：我们买的个人电脑，多半在机壳上有“Intel”，屏幕上显示着“Windows”。此时，电脑的消费者群体并没有与英特尔和微软两家公司直接发生交易，而是通过经销商和制造商的增值能力，间接为英特尔和微软提供了巨额利润。这就出现了利润背后的利润，发生在客户群的“圈子”之外，可定义为生产者利润。生产者利润的客观存在使获得利润的企业可远离消费者，甚至把贴近消费者的产销环节卖给其他企业，从而跳出了如来佛的手心。
“点对点”交易
倘若企业一旦跳出消费者的如来掌心，就可以沿着终端消费市场的产供销链条向中下游延伸，创造出若干个“点对点”的交易。这些“点对点”的交易可以有三种情景：其一是在独立法人之间发生，分割生产者利润；其二是在同一集团的关联法人之间发生，分享生产者利润；其三是在同一法人主体的部门之间发生，形成内部化市场。在前两种情景之中，生产者利润会由于第三方的参与而减少，因为有额外的交易费用。而在第三种情景之下，交易市场的内部化会提高该法人主体的整体谈判力量，生产者利润会增大。
企业的生存空间，如果是在消费者的如来佛掌心之中，就应该清心供奉消费者。而规模以上企业一旦跳出消费者的如来佛掌，就可以沿着产业链的延伸改变主营利润的来源。于是在上述三个场景之中出现了三种经营模式：第一种是消费者利润导向的，可定义为B2C；第二种是生产者利润导向的，可定义为B2B；第三种利润形态虽然也是生产者利润，但其中包含着一个变种：交易市场的内部化。这种经营模式可定义为D2D，通常只有跨国企业才能够在其可控的产业链中实现“点对点”的内部化市场交易，这就是跨国公司一张“网”。管理
(本文作者系国金证券(14.32,-0.43,-2.92%)首席经济学家，同时供职于上海交大海外学院金融所)
金岩石：客户至上是怎样瓦解的
http://www.sina.com.cn 2010年05月13日 06:54 《中外管理》
客户至上是怎样瓦解的？(上)
文 / 金岩石
在投资者的经济学教程中，企业理论是非常重要的部分，核心内容是站在现代企业商品化的基础上重新审视利润最大化的假说。这并不是要否定企业的利润最大化目标，而是要说明企业之“利”并非简单的附加值利润。利润来源不仅有各种投资性收益，主营利润也有多种形态。在主营业务利润来源的差异背后，是企业的经营模式和发展水平的差异，由此可以提出一个新的命题：传统企业一个“圈”、现代企业一条“链”、跨国公司一张“网”。
以日本丰田汽车为例，早期丰田以客户为本、精益求精，丰田汽车在客户心中就是品质的象征。但是，伴随着丰田公司的国际化，产业链和销售网逐渐跨出国界，对规模经济效益的追求改变了丰田公司的企业文化。在公司的全球化进程中，丰田公司的口号变了，变成为规模经济导向的全球扩张：“车到山前必有路，有路就有丰田车”。如今回头看，这就是丰田公司近日惨败的起源。
客户是上帝？
企业经营最原生态的利润来自于消费者，所以客户是上帝。
企业被客户包围着，使出浑身解数来满足客户的需求，这就是传统企业的一个“圈”。企业在自己的“客户群”之内，或者提供增值产品，或者提供增值服务，利润的高低取决于企业对客户提供的增值能力。这种利润可定义为消费者利润，消费者利润背后的企业经营模式为“前店后厂”。在这种经营业态之下，“消费者为王”是传统企业经营者的圣经。
但是企业卖给客户的产品不完全是自己生产的，核心部件是其他企业的产品。比如：我们买的个人电脑，多半在机壳上有“Intel”，屏幕上显示着“Windows”。此时，电脑的消费者群体并没有与英特尔和微软两家公司直接发生交易，而是通过经销商和制造商的增值能力，间接为英特尔和微软提供了巨额利润。这就出现了利润背后的利润，发生在客户群的“圈子”之外，可定义为生产者利润。生产者利润的客观存在使获得利润的企业可远离消费者，甚至把贴近消费者的产销环节卖给其他企业，从而跳出了如来佛的手心。
“点对点”交易
倘若企业一旦跳出消费者的如来掌心，就可以沿着终端消费市场的产供销链条向中下游延伸，创造出若干个“点对点”的交易。这些“点对点”的交易可以有三种情景：其一是在独立法人之间发生，分割生产者利润；其二是在同一集团的关联法人之间发生，分享生产者利润；其三是在同一法人主体的部门之间发生，形成内部化市场。在前两种情景之中，生产者利润会由于第三方的参与而减少，因为有额外的交易费用。而在第三种情景之下，交易市场的内部化会提高该法人主体的整体谈判力量，生产者利润会增大。
企业的生存空间，如果是在消费者的如来佛掌心之中，就应该清心供奉消费者。而规模以上企业一旦跳出消费者的如来佛掌，就可以沿着产业链的延伸改变主营利润的来源。于是在上述三个场景之中出现了三种经营模式：第一种是消费者利润导向的，可定义为B2C；第二种是生产者利润导向的，可定义为B2B；第三种利润形态虽然也是生产者利润，但其中包含着一个变种：交易市场的内部化。这种经营模式可定义为D2D，通常只有跨国企业才能够在其可控的产业链中实现“点对点”的内部化市场交易，这就是跨国公司一张“网”。管理
(本文作者系国金证券(14.32,-0.43,-2.92%)首席经济学家，同时供职于上海交大海外学院金融所)