培训1-4层级评估使用及方法
一、培训的层级评估：
1、 反应：考核学员队培训方案的反应，学员队培训项目结构、培训讲师的看法，培训内容是否合适和方法的看法等。
2、 学习：学员在培训项目中的进步，该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提供工作绩效。
3、 行为：培训项目是许愿在工作行为和表现方面产生的变化
4、 结果：上述变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的。 培训的层级评估是1976年kirkpartrick提出的模型。
二、培训层级评估的操作方法
1、反应层面
通常使用调查问卷的形式。放映评估的内容主要分为培训行政安排、讲师、自我评估：
A、培训组织情况（含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排、工作人员服务等）
B、讲师情况（能力、语气语调、控场能力）
C、自我评估（投入状况、积极性、学习内容
2、学习层面
学习层面的评估，主要是学员掌握了多少知识和技能。因此，通常通过书面考试、撰写学习心得报告、行为改善方案等进行。
A、在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答，可分为基础知识点和情景模拟问答。
B、在实际过程中，特别是OTJ内容，学习层面的评估师进行现场操作，在操作过程中主要关键知识点的掌握。
C、一些专业性岗位的课程学习后。要求按照学习的内容和时间提出自己的改善方案，并交给直接上级负责监督执行。
3、行为层面
行为层面的评估师一个需要时间的过程，通常此类评估通过前后对照、360度调查和绩效考核方式进行。一般时间大约是3-6个月，甚至一年以后进行。为考虑公平性，为层面评估需要其他人的介入，一般评估人员的组合是由学员、同事、下属和上司进行。操作的基本步骤是，在培训结束之时，要求学员制定一份由量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。然后，制定为跟踪评估调查问卷，并约定在培训结束3-4个月左右的时间里，对学员进行跟踪调查。然后，培训师、学员与学员上司讨论实践详细计划，并由直接上级备份。当约定的评估时间内，培训师需要进一步与直接上级接触进行评估交流。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。有的时候，培训师也参加到评估中。
值得注意的是，在实际的操作中，我们发现直接上级的评估存在一定的偏差，因此，我们在进行行为层面的评估中会邀请同事进行间接调查。一般情况下，最后评定的量化结果按照上级评估；自评；同事（含培训师）为40:30:30的权重比例得出行为改变量化指标。
4、结果层面
结果层面的评估是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。在操作过程中，我们也试图运用一些量化的方法进行结果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的评估方法只可以提供借鉴，而不能
绝对的起到“1+1=2”的这样直观评估结果。结果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以根据通用的一些国内外进行的培训成本-收益分析提供参考。
培训的投资回报（ROI)=收益/培训的成本。计算前需要成本和收益的确定，成本确定含直接费用（培训教师、交通、材料费、培训教室等）、间接费用（培训管理人员工资、培训管理费）和一般管理费用（组织的总体支持、高层管理实践（直接成本和间接成本的10%），受训者工资和福利（福利为工资的25%))。培训收益一般按照同行业顾客服务同类培训课程平均教学水平的平均投资回报率计算作为参考。
例如,一个公司的某项培训根据上面成本计算总计为19340.95，每个受训者的成本为115.12元，培训收益为：92836.56元，那么，投资回报率就为92836.56/19340.95=4.8,即每在计划中投入1员就会带来大约5员的收入。
培训1-4层级评估使用及方法
一、培训的层级评估：
1、 反应：考核学员队培训方案的反应，学员队培训项目结构、培训讲师的看法，培训内容是否合适和方法的看法等。
2、 学习：学员在培训项目中的进步，该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提供工作绩效。
3、 行为：培训项目是许愿在工作行为和表现方面产生的变化
4、 结果：上述变化对组织发展带来的可见的和积极的作用。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的。 培训的层级评估是1976年kirkpartrick提出的模型。
二、培训层级评估的操作方法
1、反应层面
通常使用调查问卷的形式。放映评估的内容主要分为培训行政安排、讲师、自我评估：
A、培训组织情况（含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排、工作人员服务等）
B、讲师情况（能力、语气语调、控场能力）
C、自我评估（投入状况、积极性、学习内容
2、学习层面
学习层面的评估，主要是学员掌握了多少知识和技能。因此，通常通过书面考试、撰写学习心得报告、行为改善方案等进行。
A、在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答，可分为基础知识点和情景模拟问答。
B、在实际过程中，特别是OTJ内容，学习层面的评估师进行现场操作，在操作过程中主要关键知识点的掌握。
C、一些专业性岗位的课程学习后。要求按照学习的内容和时间提出自己的改善方案，并交给直接上级负责监督执行。
3、行为层面
行为层面的评估师一个需要时间的过程，通常此类评估通过前后对照、360度调查和绩效考核方式进行。一般时间大约是3-6个月，甚至一年以后进行。为考虑公平性，为层面评估需要其他人的介入，一般评估人员的组合是由学员、同事、下属和上司进行。操作的基本步骤是，在培训结束之时，要求学员制定一份由量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。然后，制定为跟踪评估调查问卷，并约定在培训结束3-4个月左右的时间里，对学员进行跟踪调查。然后，培训师、学员与学员上司讨论实践详细计划，并由直接上级备份。当约定的评估时间内，培训师需要进一步与直接上级接触进行评估交流。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。有的时候，培训师也参加到评估中。
值得注意的是，在实际的操作中，我们发现直接上级的评估存在一定的偏差，因此，我们在进行行为层面的评估中会邀请同事进行间接调查。一般情况下，最后评定的量化结果按照上级评估；自评；同事（含培训师）为40:30:30的权重比例得出行为改变量化指标。
4、结果层面
结果层面的评估是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。在操作过程中，我们也试图运用一些量化的方法进行结果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的评估方法只可以提供借鉴，而不能
绝对的起到“1+1=2”的这样直观评估结果。结果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以根据通用的一些国内外进行的培训成本-收益分析提供参考。
培训的投资回报（ROI)=收益/培训的成本。计算前需要成本和收益的确定，成本确定含直接费用（培训教师、交通、材料费、培训教室等）、间接费用（培训管理人员工资、培训管理费）和一般管理费用（组织的总体支持、高层管理实践（直接成本和间接成本的10%），受训者工资和福利（福利为工资的25%))。培训收益一般按照同行业顾客服务同类培训课程平均教学水平的平均投资回报率计算作为参考。
例如,一个公司的某项培训根据上面成本计算总计为19340.95，每个受训者的成本为115.12元，培训收益为：92836.56元，那么，投资回报率就为92836.56/19340.95=4.8,即每在计划中投入1员就会带来大约5员的收入。