传统的总裁班总是习惯于单向的教授，针对性不强，不能帮助总裁们解决实际问题，但这一局面能否因私人董事会的出现而有所改观 时下为企业总裁开设各类学习班是商学院最时髦的事，google 一下“总裁班”，可以得到140万查询结果，各大商业媒体各类总裁班的广告也成了一道亮丽的风景。但是传统的总裁班是单向教授的学习方式，针对性不强，不能帮助总裁们解决实际问题，以致很多总裁们更愿意认可总裁班是一种商业资源而不是学习资源，这也是当前各类总裁班的悲哀。 最近王总所在的A公司想合并一家同业的B公司，但该公司是民企，账面虽然亏损，企业实际是盈利的，如何评估王总犯愁了？ 在一次圆桌会议上，王总抛出了他的想法供大家讨论。 会议一开始，参会者就提出了两个问题来分析王总的提议：合并的目的何在？如何合并及合并后的问题如何处理？在与会者淋漓的问题攻势下，王总才逐步和盘托出合并的真实想法：扩大规模，取得供应链话语权；获得规模效益，降低运营成本；获得对方对美国一产品的代理权。 那么通过合并B公司真的能够实现王总的合并目标？与会者开始了逐一分析： 能否取得话语权。供应链特点是，供货方如果选择不多，与渠道商合并对话语权的价值不大，还可能适得其反。供货方会抬高价格，培养竞争对手，限制渠道商规模。如果供货方同质化竞争激烈，如家电业，那么渠道商扩大规模会取得更大的话语权，如国美；目前A企业与B企业在市场上排名分别是第几，占多少份额，合并后又如何，如果改善不大，合并意义不大；与B企业合并是否有客户的互补效应，如果没有，对规模扩大的作用不大。 规模效益如何，是否能降低成本。渠道商固定成本小，合并的规模效益不大。 能否获得代理权。有没有其他渠道获得代理权，如直接与供应方接触，或先代理类似品牌产品，曲线救国；能否只取珠宝，不要房子。因为企业的合并劳命伤财。比如挖人，只买代理权等。 通过与会者的综合分析，真正有效的合并目的是获得代理权。 对于合并方式及后续问题，与会者提出了一些建议：注册一个新公司；成立一个控股公司；A入B，或B入A；换股，挪资源，关掉另一家；定向增发有条件优先股，绑定代理权收益，到时回购。 实际上，在圆桌会议的过程中，与会者还发现，王总是一个业务如此精明的人，在财务管理上却如此混乱，自己赚不赚钱都不知道；A企业同时在做竞争性的产品，对上家造成了很大的压力，取得话语权，但又造成管理上的资源浪费和低效率。 那么，王总如何进行决策呢？通过此次圆桌会议又发现了一些什么问题，给了王总什么样的启示？ 这是一次圆桌会议而不是A公司的董事会，是王总的“私人董事会”。与会者不会帮助王总做决策，但是由于开放的会议方式和专业的引导，王总最终离做决策越来越近。 与会者是一些与王总有类似的经历的总裁们，他们睿智、有成功运营企业的经验。通过圆桌会议，对一些实战问题进行研讨，彼此分享和学习各自的经验，在帮助别人成功的同时也在帮助自己成功。这是一个全新的总裁学习模式。 总裁需要什么样的学习方式？符合总裁特殊角色的实战切磋和学习：创新的视角和思路是任何公司持续发展和变革的引擎；帮助总裁走出固有的思维圈，激发他深入思考，感受新的视角，拓展视野和开阔思路，学到其他企业直接实用的经验和教训。帮助总裁做出更快、更好的决策：在这里，总裁的重要决策可以倾听那些遭遇过相同挑战的总裁们坦诚的想法和意见；它又是一个安全的私密性平台，测试你的想法，完善你的思维，缩短决策时间，降低实战决策风险。总裁们可信赖的资源平台：是一个非常有价值的信息和资源系统，每位企业总裁将为你带来不可估量的高质量人脉和商机，并赋予彼此思维的启迪和乐趣。 “私人董事会”与传统的方式相比较，这里没有老师，只有专业的服务人员，所有总裁们可能都是老师，也可能都是学生。在这里，每个人都是做企业的，互相之间有着特殊的理解。虽然各企业业务不同，但对于很多经营管理问题，都是相通的。不同的总裁，因为个人经历背景不同，有各自成功之处，也有局限的地方。没有一个人是全能选手，样样精通。所以一个人的思路、想法很可能是偏颇的，或不足的，但自己不一定意识得到。在私人董事会会议上，针对某个老总的问题或想法，经常出现不同的声音，这些意见不论是否正确，最终老总是否采纳，但通过听取他人的各种经验、教训、思路、意见，通过彼此的“争论”，能够极大程度地启发和完善自己的想法，少走弯路，少犯错误，多了解一些信息和办法甚至捷径，提高决策的有效性。其他老总在这个过程中，虽然不是讨论自己的问题，但也从中学到很多实用的东西。 对于大多数成熟公司来说，可以通过公司董事会降低决策的风险。董事会的价值就在于能给公司带来外部的各种经验和新鲜的观点，对于一个新的企业主或成长企业来说，这个特性是非常有价值的。然而这种对成长企业来说非常必要的、专业的、非常有见地的建议需要资源和资金的支持。对于中小企业而言，不成立董事会的另外一个选择就是，很多企业主花钱雇佣咨询顾问，以分享他们跟公司实际情况和政策相关的见解。但是，这只是一个短期的解决方案，它不能带来一个董事持续性的建议。作为一个中小企业的总裁，很多时候不得不独自作出所有的商业决策，他们渴望有人与他共同切磋与探讨，来帮助他减少决策的风险。这也是“私人董事会”存在的理由。 背景知识 私人董事会，又叫P2P（Peer to Peer Learning），是一种特殊的学习方式，Peer是同辈之间互相学习，打个比方说，我们很多人去商学院读书，其中一个最大的收获就来自向周围的同学学到很多东西，有时，这不亚于从老师那学到的。Peer to Peer是对等的学习，因为大家有共同的角色，面临类似的挑战、问题，但彼此又有不同的历程，强项和弱点，这种学习让总裁们能够很快地理解彼此，同时通过彼此分享、激发，互相补充完善。P2P是交互式的学习，这里没有老师，没有董事会里的首长，大家仅对提出的问题进行探讨，帮助问题提出者厘清决策思路和提供决策依据。
传统的总裁班总是习惯于单向的教授，针对性不强，不能帮助总裁们解决实际问题，但这一局面能否因私人董事会的出现而有所改观 时下为企业总裁开设各类学习班是商学院最时髦的事，google 一下“总裁班”，可以得到140万查询结果，各大商业媒体各类总裁班的广告也成了一道亮丽的风景。但是传统的总裁班是单向教授的学习方式，针对性不强，不能帮助总裁们解决实际问题，以致很多总裁们更愿意认可总裁班是一种商业资源而不是学习资源，这也是当前各类总裁班的悲哀。 最近王总所在的A公司想合并一家同业的B公司，但该公司是民企，账面虽然亏损，企业实际是盈利的，如何评估王总犯愁了？ 在一次圆桌会议上，王总抛出了他的想法供大家讨论。 会议一开始，参会者就提出了两个问题来分析王总的提议：合并的目的何在？如何合并及合并后的问题如何处理？在与会者淋漓的问题攻势下，王总才逐步和盘托出合并的真实想法：扩大规模，取得供应链话语权；获得规模效益，降低运营成本；获得对方对美国一产品的代理权。 那么通过合并B公司真的能够实现王总的合并目标？与会者开始了逐一分析： 能否取得话语权。供应链特点是，供货方如果选择不多，与渠道商合并对话语权的价值不大，还可能适得其反。供货方会抬高价格，培养竞争对手，限制渠道商规模。如果供货方同质化竞争激烈，如家电业，那么渠道商扩大规模会取得更大的话语权，如国美；目前A企业与B企业在市场上排名分别是第几，占多少份额，合并后又如何，如果改善不大，合并意义不大；与B企业合并是否有客户的互补效应，如果没有，对规模扩大的作用不大。 规模效益如何，是否能降低成本。渠道商固定成本小，合并的规模效益不大。 能否获得代理权。有没有其他渠道获得代理权，如直接与供应方接触，或先代理类似品牌产品，曲线救国；能否只取珠宝，不要房子。因为企业的合并劳命伤财。比如挖人，只买代理权等。 通过与会者的综合分析，真正有效的合并目的是获得代理权。 对于合并方式及后续问题，与会者提出了一些建议：注册一个新公司；成立一个控股公司；A入B，或B入A；换股，挪资源，关掉另一家；定向增发有条件优先股，绑定代理权收益，到时回购。 实际上，在圆桌会议的过程中，与会者还发现，王总是一个业务如此精明的人，在财务管理上却如此混乱，自己赚不赚钱都不知道；A企业同时在做竞争性的产品，对上家造成了很大的压力，取得话语权，但又造成管理上的资源浪费和低效率。 那么，王总如何进行决策呢？通过此次圆桌会议又发现了一些什么问题，给了王总什么样的启示？ 这是一次圆桌会议而不是A公司的董事会，是王总的“私人董事会”。与会者不会帮助王总做决策，但是由于开放的会议方式和专业的引导，王总最终离做决策越来越近。 与会者是一些与王总有类似的经历的总裁们，他们睿智、有成功运营企业的经验。通过圆桌会议，对一些实战问题进行研讨，彼此分享和学习各自的经验，在帮助别人成功的同时也在帮助自己成功。这是一个全新的总裁学习模式。 总裁需要什么样的学习方式？符合总裁特殊角色的实战切磋和学习：创新的视角和思路是任何公司持续发展和变革的引擎；帮助总裁走出固有的思维圈，激发他深入思考，感受新的视角，拓展视野和开阔思路，学到其他企业直接实用的经验和教训。帮助总裁做出更快、更好的决策：在这里，总裁的重要决策可以倾听那些遭遇过相同挑战的总裁们坦诚的想法和意见；它又是一个安全的私密性平台，测试你的想法，完善你的思维，缩短决策时间，降低实战决策风险。总裁们可信赖的资源平台：是一个非常有价值的信息和资源系统，每位企业总裁将为你带来不可估量的高质量人脉和商机，并赋予彼此思维的启迪和乐趣。 “私人董事会”与传统的方式相比较，这里没有老师，只有专业的服务人员，所有总裁们可能都是老师，也可能都是学生。在这里，每个人都是做企业的，互相之间有着特殊的理解。虽然各企业业务不同，但对于很多经营管理问题，都是相通的。不同的总裁，因为个人经历背景不同，有各自成功之处，也有局限的地方。没有一个人是全能选手，样样精通。所以一个人的思路、想法很可能是偏颇的，或不足的，但自己不一定意识得到。在私人董事会会议上，针对某个老总的问题或想法，经常出现不同的声音，这些意见不论是否正确，最终老总是否采纳，但通过听取他人的各种经验、教训、思路、意见，通过彼此的“争论”，能够极大程度地启发和完善自己的想法，少走弯路，少犯错误，多了解一些信息和办法甚至捷径，提高决策的有效性。其他老总在这个过程中，虽然不是讨论自己的问题，但也从中学到很多实用的东西。 对于大多数成熟公司来说，可以通过公司董事会降低决策的风险。董事会的价值就在于能给公司带来外部的各种经验和新鲜的观点，对于一个新的企业主或成长企业来说，这个特性是非常有价值的。然而这种对成长企业来说非常必要的、专业的、非常有见地的建议需要资源和资金的支持。对于中小企业而言，不成立董事会的另外一个选择就是，很多企业主花钱雇佣咨询顾问，以分享他们跟公司实际情况和政策相关的见解。但是，这只是一个短期的解决方案，它不能带来一个董事持续性的建议。作为一个中小企业的总裁，很多时候不得不独自作出所有的商业决策，他们渴望有人与他共同切磋与探讨，来帮助他减少决策的风险。这也是“私人董事会”存在的理由。 背景知识 私人董事会，又叫P2P（Peer to Peer Learning），是一种特殊的学习方式，Peer是同辈之间互相学习，打个比方说，我们很多人去商学院读书，其中一个最大的收获就来自向周围的同学学到很多东西，有时，这不亚于从老师那学到的。Peer to Peer是对等的学习，因为大家有共同的角色，面临类似的挑战、问题，但彼此又有不同的历程，强项和弱点，这种学习让总裁们能够很快地理解彼此，同时通过彼此分享、激发，互相补充完善。P2P是交互式的学习，这里没有老师，没有董事会里的首长，大家仅对提出的问题进行探讨，帮助问题提出者厘清决策思路和提供决策依据。