雀巢公司
雀巢公司简介：
雀巢公司，由亨利·内斯特莱（Henri Nestle) 于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商。拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。2011年4月12日，雀巢回应“婴儿米粉含致癌物”之说， 称其产品完全安全。2011年7月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元（约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。
从总体看，似乎“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。内斯特尔（Nestle ）用自 己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。由于其名字的特定含义，自然要与英文同一词的“Nest ”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，而这又会使人联系起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，而且完全符合商标定位的基本要求。
首先，“雀巢”作为品牌名称显著性就很强。虽然这一名词很一般，但往往人们所熟悉的事物才能加深人们的印象，才能产生很多联想，从而才贴近生活、贴近消费者。
其次，一般中才体现出与众不同。人人都知道的“雀巢”，却只有内斯特尔使用在商标上，成了世界上独一无二的公司代名词，树立和壮大了公司形象，从而就变成不一般了。
再次，“雀巢”名称与“雀巢”图形的紧密结合，这在西方商标史上也是少见的。两者的紧密结合，可以使人们见图形而知名称，见名称而知其图形，是名副其实的组合品牌。
最后，“雀巢”品牌定位充分体现了具体的功能定位和情感定位。
产品介绍
咖啡：
雀巢咖啡 1+2，雀巢咖啡1+2特浓 ，雀巢咖啡冰 1+2 ，雀巢咖啡醇品 100% 纯咖啡，雀巢咖啡伴侣，雀巢金牌咖啡， 雀巢卡布奇诺咖啡，雀巢咖啡一杯装，雀巢咖啡礼盒系列，雀巢金牌咖啡礼盒，雀巢咖啡礼盒--迷你，雀巢云南咖啡礼盒系列等；
营养米粉：
辅食添加初期提倡锻炼宝宝的吞咽能力，英吉利系列营养米粉为下一步顺利添加多样化辅食打好基础。
先让宝宝适应由原来单一的流质乳品饮食习惯，逐渐过度到既含有谷物又含有高乳品的饮食方式，配料重视简单但营养全，以确保不伤及宝宝幼嫩的消化系统，同时又能摄入多达20多种营养素。
营养米粉：
英吉利育婴专家组，根据联合国粮农组织/世界卫生组织(FAO/WHO)食品法典委员会及中国营养学会推荐的婴幼儿营养需求量等营养科学技术标准，并结合当代婴幼儿的生理特征及饮食习惯，研制出专供中国宝宝的“0°婴幼儿营养米粉”。产品精选各种有机食品为主要原料，富含多种维生素及矿物质，营养、健康、安全有保障；
饮品：雀巢茶语原味奶茶，雀巢茶语金装奶茶，雀巢茶语泡沫奶茶系列，雀巢冰爽茶，雀巢果味 C 系列，美禄，美禄含麦片；
奶制品：雀巢全脂奶粉，雀巢儿童奶粉系列:1、幼儿营养配方 2、儿童营养配方 3、儿童营养配方, 雀巢高钙高铁奶粉, 雀巢高纤高钙奶粉, 雀巢中老年奶粉, 雀巢全脂甜奶粉, 雀巢高钙甜奶粉, 雀巢学生甜奶粉, 雀巢孕妇奶粉, 雀巢液态奶 ,雀巢鹰唛炼奶, 雀巢淡奶油, 三花淡奶——植脂和全脂 。
跨国经营能给企业带来什么？
1. 发展跨国业务，提升企业形象
当今世界经济日益一体化，商业越来越呈现跨国界的发、趋势，企业也经常用跨国经营来增强企业实力，扩大企业经营区域。而注册成立海外离岸公司是企业走向世界，开展跨国业务，提升企业国际形象的捷径。成立跨国公司和集团公司，不仅可更好地提高形象及带来更好的经济效益。并在某些合同签署时，项目谈判往往需要海外公司的配合及参与，对提高您企业的信誉并顺利到达谈判目的，是不可缺少的因素。原来本土的公司，在国内的发展受到种种限制，到海外注册，可以方便资本重组和分离，如去粗取精、好坏分离等，提高资信，也方便曲线上市，如英美系国家之间的互相认可上市资格等，如您在百幕大注册了公司，就方便了进入香港股市。
2．方便国际贸易，避开关税壁垒
一个企业向美国出口产品，需要申请配额及一系列的相关手续，这中间需要多花费一到两倍的成本。而如果该企业拥有一个海外离岸公司，由企业向离岸公司出口产品，再由离岸
公司向美国出口，就可以绕开关税壁垒获得免税待遇，并成功绕开出口配额限制。
在与自己的来源国没有双边税收合约的国家或司法区non double tax treaty注册公司时，则避免了来源国的高税，而注册地则没有或者很低税，如不少这样的地方根本没有公司税，没有增值税（营业额税）。
对于境外投资者个人来说，无论是在双边税收合约缔约国还是在非缔约国的个人收入因为只要提供的是“境外常驻者”身份，或有的国家不论境内境外人，都没有收入所得税。 中间国家经营，利用来源国的特殊税务制度，即使公司仍注册在来源国，但实际经营却实现在境外国家和地区，却可能获得两边不纳税。这时的关键在于您的来源国是哪里。
拥有以上优势的国家和地区，大多数是西方阵营国家，欧美大国或欧美属系国家地区，长期政治稳定，政治中立如世外桃源，有些国家和地区从未经历过世界大战或大大小小的战乱；司法制度和社会文化，以及金融经济服务体系现代化传统兼具，欧美大国的银行、保险公司等专门等候在那里为您服务。
3．避开外汇管理、方便引资、加强海外融资能力
众所周之，由于外汇制度、赴海外上市制度非常严格，同时还存在许多人为因素，这直接影响到企业的国际融资。与其等待旷日持久的资格审查和批准，不如注册一家海外离岸公司，以该公司的名义进行海外融资及上市，达到事半功倍的效果。由于海外离岸公司的资金转移不受任何限制，公司在资金使用上也很方便。通过海外公司，可直接在当地申请有关商业或项目贷款；或直接或间接境外上市，达到为企业融资的目的；或国内母公司在海外融资时，海外公司将会起不可估量的作用。
4．注册程序便捷、开放，成本低廉
离岸公司的注册程序非常简单，可办专业的注册代理机构代为完成，无须注册人亲临注册地，而且注册后不须将资金打到国外公司，每年亦不须验资。这些都是象中国大陆这样的国家所远不能比的。有些国家，可以只是注册而已，可以空转，可以没有实际办公室，这对于那些只想取其形式之利，又可以减少开支的人再好不过了。这种空转的公司每年的花费一般只是向当局汇报一下的手续费。
5．合法避税，降低财务、税务负担
有离岸法区均不同程度地规定了离岸公司所取得的营业收入和利润免交当地税或以极低的税率（如1%）交纳。有的甚至免交遗产税。可利用海外公司妥善安排税务，合理合法避税。所有海外公司都有减或免税的政策，每年为您节省可观的税务负担。如果注册公司所在国与自己原来公司的来源国之间签有双边税收合约double tax treaty,则有机会使境外
的赢利推延或减少预付税。
6. 拥有国际品牌、提高企业效益
根据公司产品特性，选择海外公司注册地，如：高科技产业、仪器、设备、保健食品、化妆品、成衣等知名厂商多为美国公司，若在美国高立一家公司后，在以美国公司之名义授权给大陆/香港/东南亚等地生产。不仅提高了产品形象，同时提高销售附加值。
那么，雀巢时如何跨国经营的呢？
1. 选好市场切入点 从中小城市突破
在做市场进入战略定位时，请先对几个潜在市场的状况和潜力进行调查和评估，然后在可行的基础上做出市场进入的最后决策，千万不要凭冲动和喜好来决定国际市场发展的战略。一般来说，应从消费市场潜力更大的市场着手。就全球市场而言，美加市场比欧洲市场更开放，消费市场潜力更大，消费者的消费层次更明显，注册程序也较为简便，这为中国还未形成品牌的产品提供了较大的市场空间，因而可考虑先从美加市场进入。当然，如在欧洲或拉丁美洲等地区有现成的基础，也可先进入这些市场。至于非洲和亚洲的一些地区，建议先以贸易的方式进入市场，然后逐渐向本土化经营方面发展。
为更好地适合国外市场结构和消费需求，我们的企业须用充分的时间对当地的市场（消费市场、竞争信息、进入成本、市场发展趋势等）进行调查和评估。只有在对当地市场了如指掌之后才可以设计产品的结构。每个区域都有一级、二级和三级市场，先选哪级市场进入，需要进行深入的研究，最好利用当地的市场调研公司来完成这方面的工作。笔者认为，可先进入二级市场，即人口在50万到100万人之间的市场，因为二级市场的消费群体对品牌的要求比一级市场低，市场开发费用也会相对较低，与知名品牌的竞争强度相对较小。
考虑到资金相对不足等问题，可选择在一些中小城市设办事处或建厂。像海尔和福建的耀华就选在美国南卡罗来纳州小城劳伦斯和格林维尔(城市人口在10万人以下) 建立了工厂和库存中心。南卡州非常欢迎外来投资，他们的优惠政策和中国各地的开发区差不多，而且土地相对比较廉价，劳工成本也不高，税收政策也较为优惠。在国外可找到很多这样有资源和潜力的地方。
2. 确定投资规模 从合作经营开始
国际化战略应是企业全方位发展的一部分。投资的规模还要同企业未来走向与资本市场的目标相结合。任何要持续发展并主导行业未来的企业，都必须在走向国际化的同时积极抓好资本运营这张企业的重要王牌。只有走向资本市场，企业才会拥有更多的资金，能把产
品做得更好，并且可以真正做成国际化的品牌。因而可先小规模地进入国际市场，在有了品牌知名度和充足资金后再大举开拓国际市场并实现跨国经营。
进入市场时，经营方式主要有独资经营和合作经营方式。独资经营的风险相对较大，因为企业需要自己投入全部的资金，从建厂、设办事处、招聘员工、培训、设计、生产、到市场开发等都要自己负责，但这样的经营会使企业拥有更多的控制权；而合作经营相对风险较小，并可利用合作伙伴的资源以最快的速度进入当地市场，既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源和市场通路，但它可能会因文化背景和经营理念的差异而产生合作上的摩擦。综合考虑，可先考虑以合作经营的方式进入外国市场，如请有经验的国际顾问公司协助，并充分利用当地的人才资源，合作的摩擦可以减少到最低。
3. 精心策划用好外援 按国际化规范办事
事实上，在实施" 走出去" 战略时，还有许多细节问题需要解决。如果计划不好很可能会劳民伤财、徒劳无功。在制定走出去战略之前，应先对企业的现状和未来的发展目标做出科学的分析和评估，然后根据企业的核心实力决定是否走国际化的发展战略。并不是所有的企业都应该马上走出去，也不是每个行业都适合走出去。从事纺织服装、电子产品、家电产品、办公用品、装饰品、玩具、机械与汽车配件、中医药、家庭日用消费品等行业的企业可以优先考虑进入国外消费空间大的市场。
另外，企业应尽量利用外援方式在最短时间内并以最小的投入实现国际化目标。在商海中找到" 合作知音" 并非易事，寻求与顾问公司公司合作，不失为一种有效的方式。因为他们的经验比较丰富，可在其商业网络中为企业找到可靠、有实力、有技术、有资源和市场的合作伙伴。在实现走出去之前，中国企业应该先调整企业的整体经营理念并使企业的组织、产业、产权和产品结构变得更加合理。一般来说，国外的合作伙伴不愿同有太多国有股份和国有控制权的企业合作。
还有，应按国际化规范完成所有宣传资料和文件。如果有出口的产品，样本必须有最好的设计和包装。标签的英文部分必须是完全专业化的。合作建议书等文件必须按国际通用的商务模式来完成。
在竞争对手面前企业如何体现优势的？
1. 准确地把握并满足市场的需求
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商
机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有 100 多个品种。各模块(分公司) 基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
2. 反应灵活
不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国 NASDAQ上市的 200 多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的 51 家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
3. 较强抗风险能力
经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。
此外，雀巢公司喜欢简单单的、扁平的组织结构, 而不喜欢太复杂的管理阶层，这是因为扁平组织所能涵盖的范围较广。雀巢公司CEO 汉穆·茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤, 虽然阶段化的组织是必要的, 但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外, 还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。
雀巢为了拓展企业边界，正在与中国糖果和糕点集团徐福记(HSFU.SI: 行情) 讨论并购交易, 规模或将超过20亿美元. 分析师表示, 由于本土销售乏力, 雀巢收购一家新兴市场的公司是明智的. 徐福记表示, 其已经与雀巢就可能的交易展开初步谈判, 但最终会不会促成收购要约还不好说. 目前徐福记的市值约在26亿美元. 徐福记的发言人Christine Sun在电话中表示," 我们不否认他们在我们所接触的公司之列, 但他们不是唯一一家." 她指的是雀巢. 雀
巢发言人Nina Backes 拒绝就谈判的性质给出更多的细节.Vontobel bank 分析师Jean-Philippe 说:"我们认为与徐福记的交易是明智的. 雀巢曾数次表示有意到2020年将其新兴市场营收占总营收比例提升至45%."以本币计算, 雀巢2010年在大中华区的营收增长近15%,达到28亿瑞郎, 是其增长最为迅速的销售区域.
但是，自1980年代雀巢以广告语“味道好极了”启蒙中国大陆咖啡市场以来，近年来产品翻新不断，却再没为速溶咖啡进行针对性营销。雀巢的应激行为很简单，星巴克来者不善。2009年推出速溶咖啡Via ，仅用10个月便实现1亿美元的全球销售额，并建立4万多个销售网点。与价格区间最低拉到1元每包的雀巢相比，Via 8至9元每包的售价已接近其10倍。占据中国速溶咖啡市场75%份额的雀巢，自然有必要防微杜渐。事实上，Via 搅动的不仅是雀巢的稳固地位，还包括令人乐观的中国咖啡市场。据思普餐饮研究统计，中国咖啡消费量近年来保持在3万至4万吨之间，市场增长速度平均每年增长10%至15%，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国。预计到2012年，我国咖啡消费量将达到12万吨，市场零售额将达数百亿人民币。速溶咖啡则是当仁不让的明星品类。据Euromonitor International 的研究，2010年中国的速溶咖啡销售增长13%，总额达到51亿元。然而，偌大市场中始终没有一家企业可改变雀巢垄断的局面。如今，这一重任落到了星巴克的身上。Via 未必能打破垄断态势，但以雀巢为代表的薄利多销定价、长通路分销、甚至以不断降价来普及咖啡的游戏规则必将改变，速溶咖啡等于廉价饮料的尴尬局面或许也将从此成为历史。
雀巢带来的企业文化
人——我们最有价值的财富。一直以来，雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。员工是雀巢最有价值的财富。雀巢集团今日的优秀业绩源于世界各地员工坚强的努力和忠诚。作为一个致力于生产优质食品，创造美好生活的公司，雀巢也十分关心自己的员工。雀巢公司的管理者和员工之间形成了亲密无间的工作氛围，使雀巢成为首选雇主。作为一个不
歧视任何民族、种族、宗教、性别、年龄的世界性大公司，雀巢欢迎文化和社会的多元化。一个公司拥有这么多国籍的员工，这在世界上是少见的。雀巢坚信，只有将本土和国际人才相结合，才能最好的发挥他们的潜质和能力，从而无论何时、何地、以何种方式，都能为消费者提供优质的雀巢产品和品牌。今天，雀巢在大中华区有大约一万二千名本地固定员工，给他们提供了富有吸引力的工作。每年，公司都会在国内和国外向众多本地中国员工提供良好的员工培训，包括在瑞士雀巢国际培训中心进行的培训。
雀巢公司的长远战略分析
从外部分析得出，美国瓶装水行业潜力巨大，市场规模继续扩大。随着产业走向成熟阶段，行业内的竞争会越来越激烈，然而这些激烈的竞争仍然集中在几个水业巨头之间，进一步的并购和价格战将是一种发展的趋势。消费者需求出现了新的变化，瓶装水市场将进一步细分，饮用水产品继续升级，出现品种更多的功能性饮料。从长远的角度来看，功能性饮品市场的崛起从某种角度来说会影响到普通水市场的总规模；同时对于普通瓶装水公司来说，普通水市场竞争进入白热化后的价格竞争又势必影响到公司的获利能力。如果将瓶装水市场简单的划分为普通水市场和功能性饮料市场，雀巢公司除了在现有市场上进一步扩大市场份额还应该在功能性饮料市场发展的初级阶段利用自己在普通水市场上获得的品牌及渠道进行市场的争夺，以避免在市场成熟时才以一个落后者的身份进入，没有优势。
根据SWOT 分析法，根据不同细分市场上消费者不同的需求，考虑外部因素和内部能力，在短期内雀巢应该在普通水市场上继续保持成本领先战略，同时积极进军功能性饮料市场; 而从长期来看, 在两个市场上雀巢都应该树立起自己差异化的品牌，从而建立起消费者对其品牌的偏好并为此支付溢价，以此来避免由于市场成熟时价格战带来的利润的减少。
雀巢的核心能力是它的成本，而美国瓶装水市场正处在从成长走向成熟阶段，根据的波特的理论在这个阶段，价格降低是市场的一般表现，所以为了以自己的长处面对市场的必然
变化，成本领先战略是一个不错的选择, 它为雀巢将来面对更加残酷的竞争创造了条件。然而其他三个关键成功因素由于其对企业在该行业中的成功的重要作用，任何企业都是无法忽视的。从长远的看，成本的优势是无法长久持续的。随着竞争的进一步加剧，竞争对手纷纷加强成本控制，这种优势必然慢慢缩小直至消失, 所以更加要求企业关注具有更长生命力的渠道，创新，品牌等因素。这里所说的成本领先战略并不是指雀巢公司的产品在零售价上比竞争对手优惠很多，而是指在产品的成本上远低于竞争对手以此来为自己创造更多的利润空间。成本领先战略不等于低价策略。一方面低价策略可能会引起行业能价格战，使得整个行业平均利润的下降，从而自己在单位产品上的获利能力降低，虽然通过销售量的扩大可能可以弥补因为单位利润降低带来的负面影响，然而从长远的角度来考虑，也就是说当市场进入成熟阶段之后，市场规模一定的时候这种策略不可能带来利润的持续增长。另一方面，这种策略可能会影响到消费者对其品牌的认知。一旦消费者将其定义为价廉的品牌，要重新塑造出可以带来高的价格，而这个价格又是消费者愿意支付的这样一种品牌形象，或许企业需要支付更多。雀巢应该加强品牌建设，增强品牌的影响力和顾客的忠诚度，在竞争策略上突出自己低价优质的特色无疑是一个理想的选择。
从长远的角度来看，雀巢应该积极地进军功能性饮料市场：第一，这个市场的兴起会可能会造成普通水市场的缩小。第二，这个市场比普通水市场更有利可图。第三，市场现在还处于成长期的前期，参与竞争的厂商除了百事可口其他都是不如雀巢的小品牌，而且消费者品牌意识不强，雀巢可以凭借自己的品牌优势来取得竞争的胜利。但同时这个战略又对雀巢公司的创新能力提出了新的挑战：雀巢到底有没有能力进行自主研发？自主研发的产品会不会在时机上落后于竞争对手？研发的产品到底会不会有市场从而为雀巢带来高额的利润？而从分析可得到，雀巢本身在创新能力上和时机上是远远落后于对手的，如何才能在功能性饮品市场上占据一定的市场份额？美国瓶装水市场的现状是雀巢、百事、可口三足鼎立的局
面，而雀巢最为需要的是廉价的渠道和创新的产品，所以雀巢可以考虑与百事合作联合共同对抗可口与达能的联手。雀巢可以通过这种战略合作利用百事的分销渠道和研发能力来达到扩大利润空间和进军功能性饮料市场的目的，对百事来说雀巢的低价水源和卓越的成本控制能力也能为百事带来利益的增长，为后期的价格战作好准备。初步来看，双方都将获益。如果能作好利益的平衡，在没有法律规章等限制，及双方企业都有这种愿望的前提下，我们认为这一方案是一个不错的选择。
雀巢公司
雀巢公司简介：
雀巢公司，由亨利·内斯特莱（Henri Nestle) 于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商。拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。2011年4月12日，雀巢回应“婴儿米粉含致癌物”之说， 称其产品完全安全。2011年7月11日，雀巢公司宣布，计划出资21亿新加坡元（约17亿美元）收购糖果制造商徐福记的60%股权。
从总体看，似乎“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。内斯特尔（Nestle ）用自 己的名字为品牌命名，但其名字在英文中却有“舒适安顿下来”和“依偎”的含义。由于其名字的特定含义，自然要与英文同一词的“Nest ”（雀巢）相联系，以雀巢图案作品牌图形，而这又会使人联系起待哺的婴儿、慈爱的母亲和健康营养的雀巢产品。可见，轻而易举而来的“雀巢”品牌不但具有其丰富的内涵，而且完全符合商标定位的基本要求。
首先，“雀巢”作为品牌名称显著性就很强。虽然这一名词很一般，但往往人们所熟悉的事物才能加深人们的印象，才能产生很多联想，从而才贴近生活、贴近消费者。
其次，一般中才体现出与众不同。人人都知道的“雀巢”，却只有内斯特尔使用在商标上，成了世界上独一无二的公司代名词，树立和壮大了公司形象，从而就变成不一般了。
再次，“雀巢”名称与“雀巢”图形的紧密结合，这在西方商标史上也是少见的。两者的紧密结合，可以使人们见图形而知名称，见名称而知其图形，是名副其实的组合品牌。
最后，“雀巢”品牌定位充分体现了具体的功能定位和情感定位。
产品介绍
咖啡：
雀巢咖啡 1+2，雀巢咖啡1+2特浓 ，雀巢咖啡冰 1+2 ，雀巢咖啡醇品 100% 纯咖啡，雀巢咖啡伴侣，雀巢金牌咖啡， 雀巢卡布奇诺咖啡，雀巢咖啡一杯装，雀巢咖啡礼盒系列，雀巢金牌咖啡礼盒，雀巢咖啡礼盒--迷你，雀巢云南咖啡礼盒系列等；
营养米粉：
辅食添加初期提倡锻炼宝宝的吞咽能力，英吉利系列营养米粉为下一步顺利添加多样化辅食打好基础。
先让宝宝适应由原来单一的流质乳品饮食习惯，逐渐过度到既含有谷物又含有高乳品的饮食方式，配料重视简单但营养全，以确保不伤及宝宝幼嫩的消化系统，同时又能摄入多达20多种营养素。
营养米粉：
英吉利育婴专家组，根据联合国粮农组织/世界卫生组织(FAO/WHO)食品法典委员会及中国营养学会推荐的婴幼儿营养需求量等营养科学技术标准，并结合当代婴幼儿的生理特征及饮食习惯，研制出专供中国宝宝的“0°婴幼儿营养米粉”。产品精选各种有机食品为主要原料，富含多种维生素及矿物质，营养、健康、安全有保障；
饮品：雀巢茶语原味奶茶，雀巢茶语金装奶茶，雀巢茶语泡沫奶茶系列，雀巢冰爽茶，雀巢果味 C 系列，美禄，美禄含麦片；
奶制品：雀巢全脂奶粉，雀巢儿童奶粉系列:1、幼儿营养配方 2、儿童营养配方 3、儿童营养配方, 雀巢高钙高铁奶粉, 雀巢高纤高钙奶粉, 雀巢中老年奶粉, 雀巢全脂甜奶粉, 雀巢高钙甜奶粉, 雀巢学生甜奶粉, 雀巢孕妇奶粉, 雀巢液态奶 ,雀巢鹰唛炼奶, 雀巢淡奶油, 三花淡奶——植脂和全脂 。
跨国经营能给企业带来什么？
1. 发展跨国业务，提升企业形象
当今世界经济日益一体化，商业越来越呈现跨国界的发、趋势，企业也经常用跨国经营来增强企业实力，扩大企业经营区域。而注册成立海外离岸公司是企业走向世界，开展跨国业务，提升企业国际形象的捷径。成立跨国公司和集团公司，不仅可更好地提高形象及带来更好的经济效益。并在某些合同签署时，项目谈判往往需要海外公司的配合及参与，对提高您企业的信誉并顺利到达谈判目的，是不可缺少的因素。原来本土的公司，在国内的发展受到种种限制，到海外注册，可以方便资本重组和分离，如去粗取精、好坏分离等，提高资信，也方便曲线上市，如英美系国家之间的互相认可上市资格等，如您在百幕大注册了公司，就方便了进入香港股市。
2．方便国际贸易，避开关税壁垒
一个企业向美国出口产品，需要申请配额及一系列的相关手续，这中间需要多花费一到两倍的成本。而如果该企业拥有一个海外离岸公司，由企业向离岸公司出口产品，再由离岸
公司向美国出口，就可以绕开关税壁垒获得免税待遇，并成功绕开出口配额限制。
在与自己的来源国没有双边税收合约的国家或司法区non double tax treaty注册公司时，则避免了来源国的高税，而注册地则没有或者很低税，如不少这样的地方根本没有公司税，没有增值税（营业额税）。
对于境外投资者个人来说，无论是在双边税收合约缔约国还是在非缔约国的个人收入因为只要提供的是“境外常驻者”身份，或有的国家不论境内境外人，都没有收入所得税。 中间国家经营，利用来源国的特殊税务制度，即使公司仍注册在来源国，但实际经营却实现在境外国家和地区，却可能获得两边不纳税。这时的关键在于您的来源国是哪里。
拥有以上优势的国家和地区，大多数是西方阵营国家，欧美大国或欧美属系国家地区，长期政治稳定，政治中立如世外桃源，有些国家和地区从未经历过世界大战或大大小小的战乱；司法制度和社会文化，以及金融经济服务体系现代化传统兼具，欧美大国的银行、保险公司等专门等候在那里为您服务。
3．避开外汇管理、方便引资、加强海外融资能力
众所周之，由于外汇制度、赴海外上市制度非常严格，同时还存在许多人为因素，这直接影响到企业的国际融资。与其等待旷日持久的资格审查和批准，不如注册一家海外离岸公司，以该公司的名义进行海外融资及上市，达到事半功倍的效果。由于海外离岸公司的资金转移不受任何限制，公司在资金使用上也很方便。通过海外公司，可直接在当地申请有关商业或项目贷款；或直接或间接境外上市，达到为企业融资的目的；或国内母公司在海外融资时，海外公司将会起不可估量的作用。
4．注册程序便捷、开放，成本低廉
离岸公司的注册程序非常简单，可办专业的注册代理机构代为完成，无须注册人亲临注册地，而且注册后不须将资金打到国外公司，每年亦不须验资。这些都是象中国大陆这样的国家所远不能比的。有些国家，可以只是注册而已，可以空转，可以没有实际办公室，这对于那些只想取其形式之利，又可以减少开支的人再好不过了。这种空转的公司每年的花费一般只是向当局汇报一下的手续费。
5．合法避税，降低财务、税务负担
有离岸法区均不同程度地规定了离岸公司所取得的营业收入和利润免交当地税或以极低的税率（如1%）交纳。有的甚至免交遗产税。可利用海外公司妥善安排税务，合理合法避税。所有海外公司都有减或免税的政策，每年为您节省可观的税务负担。如果注册公司所在国与自己原来公司的来源国之间签有双边税收合约double tax treaty,则有机会使境外
的赢利推延或减少预付税。
6. 拥有国际品牌、提高企业效益
根据公司产品特性，选择海外公司注册地，如：高科技产业、仪器、设备、保健食品、化妆品、成衣等知名厂商多为美国公司，若在美国高立一家公司后，在以美国公司之名义授权给大陆/香港/东南亚等地生产。不仅提高了产品形象，同时提高销售附加值。
那么，雀巢时如何跨国经营的呢？
1. 选好市场切入点 从中小城市突破
在做市场进入战略定位时，请先对几个潜在市场的状况和潜力进行调查和评估，然后在可行的基础上做出市场进入的最后决策，千万不要凭冲动和喜好来决定国际市场发展的战略。一般来说，应从消费市场潜力更大的市场着手。就全球市场而言，美加市场比欧洲市场更开放，消费市场潜力更大，消费者的消费层次更明显，注册程序也较为简便，这为中国还未形成品牌的产品提供了较大的市场空间，因而可考虑先从美加市场进入。当然，如在欧洲或拉丁美洲等地区有现成的基础，也可先进入这些市场。至于非洲和亚洲的一些地区，建议先以贸易的方式进入市场，然后逐渐向本土化经营方面发展。
为更好地适合国外市场结构和消费需求，我们的企业须用充分的时间对当地的市场（消费市场、竞争信息、进入成本、市场发展趋势等）进行调查和评估。只有在对当地市场了如指掌之后才可以设计产品的结构。每个区域都有一级、二级和三级市场，先选哪级市场进入，需要进行深入的研究，最好利用当地的市场调研公司来完成这方面的工作。笔者认为，可先进入二级市场，即人口在50万到100万人之间的市场，因为二级市场的消费群体对品牌的要求比一级市场低，市场开发费用也会相对较低，与知名品牌的竞争强度相对较小。
考虑到资金相对不足等问题，可选择在一些中小城市设办事处或建厂。像海尔和福建的耀华就选在美国南卡罗来纳州小城劳伦斯和格林维尔(城市人口在10万人以下) 建立了工厂和库存中心。南卡州非常欢迎外来投资，他们的优惠政策和中国各地的开发区差不多，而且土地相对比较廉价，劳工成本也不高，税收政策也较为优惠。在国外可找到很多这样有资源和潜力的地方。
2. 确定投资规模 从合作经营开始
国际化战略应是企业全方位发展的一部分。投资的规模还要同企业未来走向与资本市场的目标相结合。任何要持续发展并主导行业未来的企业，都必须在走向国际化的同时积极抓好资本运营这张企业的重要王牌。只有走向资本市场，企业才会拥有更多的资金，能把产
品做得更好，并且可以真正做成国际化的品牌。因而可先小规模地进入国际市场，在有了品牌知名度和充足资金后再大举开拓国际市场并实现跨国经营。
进入市场时，经营方式主要有独资经营和合作经营方式。独资经营的风险相对较大，因为企业需要自己投入全部的资金，从建厂、设办事处、招聘员工、培训、设计、生产、到市场开发等都要自己负责，但这样的经营会使企业拥有更多的控制权；而合作经营相对风险较小，并可利用合作伙伴的资源以最快的速度进入当地市场，既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源和市场通路，但它可能会因文化背景和经营理念的差异而产生合作上的摩擦。综合考虑，可先考虑以合作经营的方式进入外国市场，如请有经验的国际顾问公司协助，并充分利用当地的人才资源，合作的摩擦可以减少到最低。
3. 精心策划用好外援 按国际化规范办事
事实上，在实施" 走出去" 战略时，还有许多细节问题需要解决。如果计划不好很可能会劳民伤财、徒劳无功。在制定走出去战略之前，应先对企业的现状和未来的发展目标做出科学的分析和评估，然后根据企业的核心实力决定是否走国际化的发展战略。并不是所有的企业都应该马上走出去，也不是每个行业都适合走出去。从事纺织服装、电子产品、家电产品、办公用品、装饰品、玩具、机械与汽车配件、中医药、家庭日用消费品等行业的企业可以优先考虑进入国外消费空间大的市场。
另外，企业应尽量利用外援方式在最短时间内并以最小的投入实现国际化目标。在商海中找到" 合作知音" 并非易事，寻求与顾问公司公司合作，不失为一种有效的方式。因为他们的经验比较丰富，可在其商业网络中为企业找到可靠、有实力、有技术、有资源和市场的合作伙伴。在实现走出去之前，中国企业应该先调整企业的整体经营理念并使企业的组织、产业、产权和产品结构变得更加合理。一般来说，国外的合作伙伴不愿同有太多国有股份和国有控制权的企业合作。
还有，应按国际化规范完成所有宣传资料和文件。如果有出口的产品，样本必须有最好的设计和包装。标签的英文部分必须是完全专业化的。合作建议书等文件必须按国际通用的商务模式来完成。
在竞争对手面前企业如何体现优势的？
1. 准确地把握并满足市场的需求
目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，因此，消费需求的变化必然潜藏商
机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有 100 多个品种。各模块(分公司) 基于自己的市场具有独立性，但又与其他模块相互联系，共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
2. 反应灵活
不快则死，甚至可以说是新经济的黄金法则，是谁也不能违背的天条。在美国 NASDAQ上市的 200 多家网络公司中，一份财经周刊调查说，其中的 51 家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲，就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息，又有利于针对信息做出快速反应，雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
3. 较强抗风险能力
经济全球化条件下，企业将面临来自国内外的挑战，竞争日趋激烈，在激烈的市场竞争中，企业要生存发展下去，须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑，进行企业联合、兼并，以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场，根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整，而企业其他各部分可以无须调整，从而具有了灵活、应变、抗风险性。
此外，雀巢公司喜欢简单单的、扁平的组织结构, 而不喜欢太复杂的管理阶层，这是因为扁平组织所能涵盖的范围较广。雀巢公司CEO 汉穆·茂赫尝试减少层层叠叠的行政规定和步骤, 虽然阶段化的组织是必要的, 但是茂赫避免过度地强调它，这种结构的单纯化除了鼓励主管和员工间的个别接触之外, 还为庞大的组织保留了难得的弹性和员工的工作热忱。
雀巢为了拓展企业边界，正在与中国糖果和糕点集团徐福记(HSFU.SI: 行情) 讨论并购交易, 规模或将超过20亿美元. 分析师表示, 由于本土销售乏力, 雀巢收购一家新兴市场的公司是明智的. 徐福记表示, 其已经与雀巢就可能的交易展开初步谈判, 但最终会不会促成收购要约还不好说. 目前徐福记的市值约在26亿美元. 徐福记的发言人Christine Sun在电话中表示," 我们不否认他们在我们所接触的公司之列, 但他们不是唯一一家." 她指的是雀巢. 雀
巢发言人Nina Backes 拒绝就谈判的性质给出更多的细节.Vontobel bank 分析师Jean-Philippe 说:"我们认为与徐福记的交易是明智的. 雀巢曾数次表示有意到2020年将其新兴市场营收占总营收比例提升至45%."以本币计算, 雀巢2010年在大中华区的营收增长近15%,达到28亿瑞郎, 是其增长最为迅速的销售区域.
但是，自1980年代雀巢以广告语“味道好极了”启蒙中国大陆咖啡市场以来，近年来产品翻新不断，却再没为速溶咖啡进行针对性营销。雀巢的应激行为很简单，星巴克来者不善。2009年推出速溶咖啡Via ，仅用10个月便实现1亿美元的全球销售额，并建立4万多个销售网点。与价格区间最低拉到1元每包的雀巢相比，Via 8至9元每包的售价已接近其10倍。占据中国速溶咖啡市场75%份额的雀巢，自然有必要防微杜渐。事实上，Via 搅动的不仅是雀巢的稳固地位，还包括令人乐观的中国咖啡市场。据思普餐饮研究统计，中国咖啡消费量近年来保持在3万至4万吨之间，市场增长速度平均每年增长10%至15%，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国。预计到2012年，我国咖啡消费量将达到12万吨，市场零售额将达数百亿人民币。速溶咖啡则是当仁不让的明星品类。据Euromonitor International 的研究，2010年中国的速溶咖啡销售增长13%，总额达到51亿元。然而，偌大市场中始终没有一家企业可改变雀巢垄断的局面。如今，这一重任落到了星巴克的身上。Via 未必能打破垄断态势，但以雀巢为代表的薄利多销定价、长通路分销、甚至以不断降价来普及咖啡的游戏规则必将改变，速溶咖啡等于廉价饮料的尴尬局面或许也将从此成为历史。
雀巢带来的企业文化
人——我们最有价值的财富。一直以来，雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。员工是雀巢最有价值的财富。雀巢集团今日的优秀业绩源于世界各地员工坚强的努力和忠诚。作为一个致力于生产优质食品，创造美好生活的公司，雀巢也十分关心自己的员工。雀巢公司的管理者和员工之间形成了亲密无间的工作氛围，使雀巢成为首选雇主。作为一个不
歧视任何民族、种族、宗教、性别、年龄的世界性大公司，雀巢欢迎文化和社会的多元化。一个公司拥有这么多国籍的员工，这在世界上是少见的。雀巢坚信，只有将本土和国际人才相结合，才能最好的发挥他们的潜质和能力，从而无论何时、何地、以何种方式，都能为消费者提供优质的雀巢产品和品牌。今天，雀巢在大中华区有大约一万二千名本地固定员工，给他们提供了富有吸引力的工作。每年，公司都会在国内和国外向众多本地中国员工提供良好的员工培训，包括在瑞士雀巢国际培训中心进行的培训。
雀巢公司的长远战略分析
从外部分析得出，美国瓶装水行业潜力巨大，市场规模继续扩大。随着产业走向成熟阶段，行业内的竞争会越来越激烈，然而这些激烈的竞争仍然集中在几个水业巨头之间，进一步的并购和价格战将是一种发展的趋势。消费者需求出现了新的变化，瓶装水市场将进一步细分，饮用水产品继续升级，出现品种更多的功能性饮料。从长远的角度来看，功能性饮品市场的崛起从某种角度来说会影响到普通水市场的总规模；同时对于普通瓶装水公司来说，普通水市场竞争进入白热化后的价格竞争又势必影响到公司的获利能力。如果将瓶装水市场简单的划分为普通水市场和功能性饮料市场，雀巢公司除了在现有市场上进一步扩大市场份额还应该在功能性饮料市场发展的初级阶段利用自己在普通水市场上获得的品牌及渠道进行市场的争夺，以避免在市场成熟时才以一个落后者的身份进入，没有优势。
根据SWOT 分析法，根据不同细分市场上消费者不同的需求，考虑外部因素和内部能力，在短期内雀巢应该在普通水市场上继续保持成本领先战略，同时积极进军功能性饮料市场; 而从长期来看, 在两个市场上雀巢都应该树立起自己差异化的品牌，从而建立起消费者对其品牌的偏好并为此支付溢价，以此来避免由于市场成熟时价格战带来的利润的减少。
雀巢的核心能力是它的成本，而美国瓶装水市场正处在从成长走向成熟阶段，根据的波特的理论在这个阶段，价格降低是市场的一般表现，所以为了以自己的长处面对市场的必然
变化，成本领先战略是一个不错的选择, 它为雀巢将来面对更加残酷的竞争创造了条件。然而其他三个关键成功因素由于其对企业在该行业中的成功的重要作用，任何企业都是无法忽视的。从长远的看，成本的优势是无法长久持续的。随着竞争的进一步加剧，竞争对手纷纷加强成本控制，这种优势必然慢慢缩小直至消失, 所以更加要求企业关注具有更长生命力的渠道，创新，品牌等因素。这里所说的成本领先战略并不是指雀巢公司的产品在零售价上比竞争对手优惠很多，而是指在产品的成本上远低于竞争对手以此来为自己创造更多的利润空间。成本领先战略不等于低价策略。一方面低价策略可能会引起行业能价格战，使得整个行业平均利润的下降，从而自己在单位产品上的获利能力降低，虽然通过销售量的扩大可能可以弥补因为单位利润降低带来的负面影响，然而从长远的角度来考虑，也就是说当市场进入成熟阶段之后，市场规模一定的时候这种策略不可能带来利润的持续增长。另一方面，这种策略可能会影响到消费者对其品牌的认知。一旦消费者将其定义为价廉的品牌，要重新塑造出可以带来高的价格，而这个价格又是消费者愿意支付的这样一种品牌形象，或许企业需要支付更多。雀巢应该加强品牌建设，增强品牌的影响力和顾客的忠诚度，在竞争策略上突出自己低价优质的特色无疑是一个理想的选择。
从长远的角度来看，雀巢应该积极地进军功能性饮料市场：第一，这个市场的兴起会可能会造成普通水市场的缩小。第二，这个市场比普通水市场更有利可图。第三，市场现在还处于成长期的前期，参与竞争的厂商除了百事可口其他都是不如雀巢的小品牌，而且消费者品牌意识不强，雀巢可以凭借自己的品牌优势来取得竞争的胜利。但同时这个战略又对雀巢公司的创新能力提出了新的挑战：雀巢到底有没有能力进行自主研发？自主研发的产品会不会在时机上落后于竞争对手？研发的产品到底会不会有市场从而为雀巢带来高额的利润？而从分析可得到，雀巢本身在创新能力上和时机上是远远落后于对手的，如何才能在功能性饮品市场上占据一定的市场份额？美国瓶装水市场的现状是雀巢、百事、可口三足鼎立的局
面，而雀巢最为需要的是廉价的渠道和创新的产品，所以雀巢可以考虑与百事合作联合共同对抗可口与达能的联手。雀巢可以通过这种战略合作利用百事的分销渠道和研发能力来达到扩大利润空间和进军功能性饮料市场的目的，对百事来说雀巢的低价水源和卓越的成本控制能力也能为百事带来利益的增长，为后期的价格战作好准备。初步来看，双方都将获益。如果能作好利益的平衡，在没有法律规章等限制，及双方企业都有这种愿望的前提下，我们认为这一方案是一个不错的选择。