一般认为，目标成本法（Target Costing）起源于20世纪60年代初期的日本丰田汽车公司。日文原名为“原价企画”或“成本企画”。美国人将其译作“Target Cost/costing”，中文称之为“目标成本（法）”。
目标成本法作为解决企业成本管理的一种行之有效的核算工具，在国外已经成功使用了多年，国内许多企业采用此法也取得了骄人的业绩。笔者以为，如果能将目标成本法应用于预算管理，合理安排资金支出，严格把控成本费用，可能会取得良好的效果。
基于目标成本法的全面预算管理
目标成本法最早起源于日本，是指企业在激烈的市场竞争环境下采用的利润计划和成本管理的一种有效方法。它以市场目标售价为导向，在产品策划与设计阶段采用跨部门团队合作方式，运用价值工程及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。
所谓目标成本(TargetCost),是指在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达成的成本目标值，也就是给予产品的竞争性市场价格，即在满足企业从该产品中取得必要利润的情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。用公式表达即为：产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标利润规划是对企业未来预算期的目标利润进行科学的预测、规划和控制，并掌握其影响因素和变化规律，为管理者提供决策信息的一系列管理活动。企业常用的目标利润的规划方法包括本量利分析法、比例预算法等。
如果我们用产品的竞争性市场价格取代本量利分析法计算公式中的单位产品售价，将产品目标成本计算公式中的产品必要利润设定为年度预算期望的目标利润。本量利分析法下目标利润计算公式就可以转化为：目标利润=目标边际贡献-固定成本=预计产销量×单位边际贡献-固定成本=预计产销量×(产品的竞争性市场价格-单位产品变动成本)-固定成本在年度目标利润情况下，结合企业实际生产经营情况以及对未来市场行情的推算，在单位内部各个部门共同努力下，调整生产工艺，降低费用支出，进而完成年度生产经营计划。
基于目标成本法的预算管理的可行性
基于目标成本法下的预算管理就是在经济发展进入“低常态”阶段，为了应对市场上突如其来的各种变化，保证企业正常生产经营顺利进行，在既定的目标利润和资金使用计划的前提下，以市场目标售价为导向，在产品策划与设计阶段采用跨部门团队合作方式，运用价值工程及成本分析等方法以实现目标利润规划的方法。
具体包括以下几方面的内容：
第一，目标利润的确定。在此方法下，要确定的是目标利润，即企业在编制年度预算时所确定的生产经营指标，包括利润指标和现金净流量指标。
第二，产品竞争性价格的确定。竞争性价格是在买方市场结构下由顾客、竞争对手所确定的价格。一般而言，竞争性价格的确定需要考虑3个因素：可接受价格、竞争对手分析和目标市场份额。
第三，成本费用总额的确定。一旦确认了预计售价和预计销售量，就可以预测出预算期内的预计收入，用预计收入减去前述的目标利润，就可以预算期内的成本费用总额。
基于目标成本法的预算管理的可操作性
基于目标成本法的预算管理的关键之处在于如何将已确定的成本费用分配、落实下去。一般情况下，费用可以采用编制费用预算的方法进行控制，目标成本的控制可以采用目标成本法的通常做法来进行控制。
众所周知，目标成本法的关键在于如何将已确定的目标成本落到实处。具体包括以下几方面的内容：
一是事前控制。将目标成本落实到产品设计中，落实到可以实现的“图纸”上，用目标成本来真正约束产品设计以及应用价值工程技术进行产品设计。
二是事中控制。将产品设计“图纸”上的目标成本真正转化为产品制造过程的成本发生，并通过产品制造过程的持续改善，最终实现目标利润。首先，企业需要在新的产品设计、生产线规划之下，持续改善制造环节的成本，以增强企业的竞争优势。其次，成本管理的持续改善需要通过引入新的制造技术或方式、管理控制程序与方法等，以降低既定设计、产品功能定位下的产品制造环节成本。供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作是促进目标成本控制、促进成本持续改善的根本保障。
三是事后控制。事后控制又称为反馈控制，指控制者在交易或事项发生之后，再分析实际绩效与控制目标或标准之间的差异，从而采用相应的措施纠正偏差。
四是控制的原则。其一，企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，并将监督预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。其二，企业的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理;对于非重点预算项目尽量简化审批流程。其三，刚性控制与柔性控制相结合。对于一些不易区分的项目，可以通过总额控制(柔性控制);对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。其中，对于无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出，坚决不予支付。其四，业务控制与财务控制相结合。当前，我国经济进入了“新常态”发展阶段，“人口红利”逐渐减少，产业转型刻不容缓，产业优势依然局限于低附加值行业，国际竞争力较弱。为了渡过这一艰难时期，加强企业内部管理，实行技术创新、管理创新、观念创新，减少各项风险成为当务之急。
财政部已经发出了发展中国管理会计的呼声，采用先进的管理会计方法应用于生产实践，促进我国企业管理水平的提高已成为不争的事实。目标成本管理和全面预算管理在我国已经推行了多年，并且在许多行业取得了成功。今后的工作中，如果在这方面多做一些研究并付诸于生产实践的话，必将会对我国企业的发展带来新的机遇。
一般认为，目标成本法（Target Costing）起源于20世纪60年代初期的日本丰田汽车公司。日文原名为“原价企画”或“成本企画”。美国人将其译作“Target Cost/costing”，中文称之为“目标成本（法）”。
目标成本法作为解决企业成本管理的一种行之有效的核算工具，在国外已经成功使用了多年，国内许多企业采用此法也取得了骄人的业绩。笔者以为，如果能将目标成本法应用于预算管理，合理安排资金支出，严格把控成本费用，可能会取得良好的效果。
基于目标成本法的全面预算管理
目标成本法最早起源于日本，是指企业在激烈的市场竞争环境下采用的利润计划和成本管理的一种有效方法。它以市场目标售价为导向，在产品策划与设计阶段采用跨部门团队合作方式，运用价值工程及成本分析等方法以达成目标利润的目标成本。它不仅是一种成本控制方法，也是企业在既定营销策略下进行利润规划的一种方法。
所谓目标成本(TargetCost),是指在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达成的成本目标值，也就是给予产品的竞争性市场价格，即在满足企业从该产品中取得必要利润的情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。用公式表达即为：产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品的必要利润目标利润规划是对企业未来预算期的目标利润进行科学的预测、规划和控制，并掌握其影响因素和变化规律，为管理者提供决策信息的一系列管理活动。企业常用的目标利润的规划方法包括本量利分析法、比例预算法等。
如果我们用产品的竞争性市场价格取代本量利分析法计算公式中的单位产品售价，将产品目标成本计算公式中的产品必要利润设定为年度预算期望的目标利润。本量利分析法下目标利润计算公式就可以转化为：目标利润=目标边际贡献-固定成本=预计产销量×单位边际贡献-固定成本=预计产销量×(产品的竞争性市场价格-单位产品变动成本)-固定成本在年度目标利润情况下，结合企业实际生产经营情况以及对未来市场行情的推算，在单位内部各个部门共同努力下，调整生产工艺，降低费用支出，进而完成年度生产经营计划。
基于目标成本法的预算管理的可行性
基于目标成本法下的预算管理就是在经济发展进入“低常态”阶段，为了应对市场上突如其来的各种变化，保证企业正常生产经营顺利进行，在既定的目标利润和资金使用计划的前提下，以市场目标售价为导向，在产品策划与设计阶段采用跨部门团队合作方式，运用价值工程及成本分析等方法以实现目标利润规划的方法。
具体包括以下几方面的内容：
第一，目标利润的确定。在此方法下，要确定的是目标利润，即企业在编制年度预算时所确定的生产经营指标，包括利润指标和现金净流量指标。
第二，产品竞争性价格的确定。竞争性价格是在买方市场结构下由顾客、竞争对手所确定的价格。一般而言，竞争性价格的确定需要考虑3个因素：可接受价格、竞争对手分析和目标市场份额。
第三，成本费用总额的确定。一旦确认了预计售价和预计销售量，就可以预测出预算期内的预计收入，用预计收入减去前述的目标利润，就可以预算期内的成本费用总额。
基于目标成本法的预算管理的可操作性
基于目标成本法的预算管理的关键之处在于如何将已确定的成本费用分配、落实下去。一般情况下，费用可以采用编制费用预算的方法进行控制，目标成本的控制可以采用目标成本法的通常做法来进行控制。
众所周知，目标成本法的关键在于如何将已确定的目标成本落到实处。具体包括以下几方面的内容：
一是事前控制。将目标成本落实到产品设计中，落实到可以实现的“图纸”上，用目标成本来真正约束产品设计以及应用价值工程技术进行产品设计。
二是事中控制。将产品设计“图纸”上的目标成本真正转化为产品制造过程的成本发生，并通过产品制造过程的持续改善，最终实现目标利润。首先，企业需要在新的产品设计、生产线规划之下，持续改善制造环节的成本，以增强企业的竞争优势。其次，成本管理的持续改善需要通过引入新的制造技术或方式、管理控制程序与方法等，以降低既定设计、产品功能定位下的产品制造环节成本。供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作是促进目标成本控制、促进成本持续改善的根本保障。
三是事后控制。事后控制又称为反馈控制，指控制者在交易或事项发生之后，再分析实际绩效与控制目标或标准之间的差异，从而采用相应的措施纠正偏差。
四是控制的原则。其一，企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，并将监督预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现。其二，企业的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理;对于非重点预算项目尽量简化审批流程。其三，刚性控制与柔性控制相结合。对于一些不易区分的项目，可以通过总额控制(柔性控制);对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。其中，对于无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出，坚决不予支付。其四，业务控制与财务控制相结合。当前，我国经济进入了“新常态”发展阶段，“人口红利”逐渐减少，产业转型刻不容缓，产业优势依然局限于低附加值行业，国际竞争力较弱。为了渡过这一艰难时期，加强企业内部管理，实行技术创新、管理创新、观念创新，减少各项风险成为当务之急。
财政部已经发出了发展中国管理会计的呼声，采用先进的管理会计方法应用于生产实践，促进我国企业管理水平的提高已成为不争的事实。目标成本管理和全面预算管理在我国已经推行了多年，并且在许多行业取得了成功。今后的工作中，如果在这方面多做一些研究并付诸于生产实践的话，必将会对我国企业的发展带来新的机遇。