进入国际市场的三种模式
长虹进入国际市场的模式（出口进入模式）
长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。
我们以长虹的国际化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。从1980年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系。仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大巨头，法国最大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，最终还是失望而归。
长虹的合资谈判有两项奇怪的“最”：一是时间最长、过程最艰苦的谈判往往是最没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。
2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了绵阳市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。 2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函四川省委记张学忠，请求参与长虹国有股减持方略。但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。倪润峰的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30％，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。
2004年1月底，微软开始传出将在数字家电、数字娱乐和教育信息化等领域与四川长虹进行投资与合作。6月30日，长虹与微软签订战略合作协议时，双方否认谈过股权方面的合作。
长虹此时急寻战略合作者，原因之一是想走TCL 国际化的道路。TCL 模式被总结为“股权换市场”，并且TCL 走国际道路采取的是投资进入的模式，TCL 与拥有完全业态的国际彩电巨头汤姆逊通过产权整合，TCL 拿出部分股权，汤姆逊注入销售网络和部分技术研究机构，双方成为共同股东，打造一个新的彩电制造业跨国公司，实现公司制的合作。藉此，TCL 成为全球彩电业的老大。2003年该合资公司生产1800万台彩电，这正恰恰是两年前长虹在北京宣布做“世界彩电大王”的数字。
成功的合资案例是“共赢”的结果
长虹在很长时间里太执著于“技术换市场”策略。长虹想从合资中获得外方的高新技术和资金，同时坚持“绝不出卖品牌”。在这种思路上，随着长虹彩电技术的进步和上市解决了资金问题，长虹合资的意愿就越来越淡了。这使长虹错过了最有利的国际化机会。
今天成功的合资案例均是“共赢”的结果。长虹完全可实践更多的合资道路，例如双方互换市场，让别人进来，也让自己更快地“走出去”；又如将其作为实现国企股权多元化的力量引入，加快改制进程。但长虹已被“民族气节”这种气壮山河的情绪完全笼罩住。
长虹在鼎盛时期对引进外资的警惕和忧患饱含着深刻的历史烙印。中国彩电业必须依赖洋品牌的技术和设备起步，但要生存，就必须去争夺洋品牌占领的家门口市场。长虹对这个生存法则的滋味领悟最深，这成为后来其合资合作的心理障碍。
不牺牲品牌也能合资
1998年长虹进入顶峰，已从合资谈判的被动地位移到主动地位，从下风口移到上风口。
但在多次的合资谈判中，长虹对合资的态度一直是：既不热衷，也不排斥，但绝对不能损害两个原则，即长虹在股份和市场两个问题上绝不让步。当时正值鼎盛的长虹认为：“长虹已独立自主地初步解决了国内企业意欲借外资所达到的目的，即资金、技术、市场、管理，或许再加上品牌，解决了这些矛盾之后，外
资在长虹面前已无任何优势可言。”为了保住品牌，长虹放弃了合资。但当TCL 与德国施耐德和法国汤姆逊的两笔跨国重组实施后，长虹似有所悟———原来不牺牲品牌也照样能合资。如果长虹当时有更开阔的视野和境界，也许会有更多的国际化选择。
1998年以后，长虹对合资的认识改变了。2002年长虹向美国大量出口彩电时并没打“长虹”的品牌，长虹出口到美国的彩电上印的是“APEX ”。倪润峰已改变了“借助外方对国际市场的熟悉和占有程度，将打长虹品牌的合资产品返销到国际市场上去”的初衷。
2004年7月29日，TCL 与汤姆逊的合资公司TTE 成立，号称全球最大的彩电企业诞生。与TCL 合资成立全球最大彩电企业“TTE ”的，正是曾13次来到长虹进行艰苦卓绝的合资谈判而未果的法国汤姆逊公司。
在民营化和引进对外投资的国际化方面，TCL 是成功的，既吸引了外资，又保住并发展了自己的品牌，这样的例子在中国彩电企业中只有TCL 一家。
什么引进外资一定要以自己的品牌和市场份额为代价？合资之后为什么不能保住自己的品牌，并借外资之力打开自己的市场，进一步增进自己的品牌效应？
TCL 的睿智体现在对合资伙伴的选择上。当年，TCL 对有合资意向的所有外商进行了分析，最后选定了香港长城电子集团。因为长城在彩电行业中有足够的实力，没有自己的驰名商标；而且长城是有很强的筹资能力的海外上市公司，在海外开拓多年，有相当的市场基础；长城意在开拓国内市场，但对国内市场的情况不了解。结果表明，长城与TCL 可以完整互补。关键是TCL 借合资达到了预期目的，又没付出别人付出的代价。
TCL 的开放心态与长虹不同。近几年，TCL 甚至利用自己的销售网络销售多家国外品牌的彩电，会不会冲击自己的市场？TCL 认为用自己的网络品牌，可充分发挥自己网络的优势，增加业务量，减少成本，有助于自己的品牌。在与汤姆逊的合作中，TCL 也没吃掉汤姆逊的品牌，而是利用其在欧美等市场的影响进一步拓展市场。TCL 、汤姆逊都是公司的品牌，只要带来效益就是好品牌。这种开放的心态，也许是值得长虹学习的。
中国海尔进入国际市场的模式（投资进入模式）
海尔在美国的市场
1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，拥有当地员工约180人，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去海尔美国建厂前，在美国的年销售额不到3000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元，增长了8倍。冰箱销售量突破100万台，占美国市场份额11%，列第五位，冷柜份额9%，列第三位，空调份额12%，列第三位。
海尔在欧洲市场
欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。2001年6月19日，海尔集团海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，在欧洲本地生产并出售，这是海尔集团通过并购海外市场上的其他公司而在国外建立独资企业，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式，这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”（即融资、融智、融文化，创世界名牌）奠定了坚实的基础。
海尔在非洲市场
2000 年，海尔与突尼斯 Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂 HHW ，于 01 年 11 月份开始建设， 02 年 10 月份投产。工厂占地面积 10000 平方米 ，
建筑面积 6000 平方米 ，厂区距离突尼斯市市区约 47 公里 路程。工厂每年可组装空调器 3 万台、 冰箱 2.5 万台、洗衣机 5 万台。经过 7 年的发展，海尔品牌在这个美丽的北非地中海国家的消费者心中已经树立起了良好的品牌形象，市场份额不断提高，以海尔空调、洗衣机、冰箱为主的系列白色家电以高品质赢得了消费者的赞誉。2000 年， 海尔与英国 PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂 , 进行联合品牌 Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。从合资公司成立以来， HPZ 在尼日利亚市场取得了长足的发展，冰箱、冷柜产品市场份额持续保持第一位，成为尼日利亚当之无愧的第一制冷品牌。近年来，尼日利亚公司推进发展空调、电视、洗衣机、热水器以及小家电产品。目前，海尔尼日利亚公司年营业额超过 1 亿美元。
海尔投资进入模式分析
1. 建立独资企业的方式包括并购和创建两种。创建是指国际化经营企业通过购买厂房设备、设立组织机构、招聘人员等工作建立一个全新的企业。并购是指国际营销企业通过在资本市场上购买某企业的股票或在产业市场上购买股权，取得该公司的所有权与经营权。
2. 海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。
3. 合资是两个或多个组织在一个较长的时间内共同出资、共同经营、共享资源、共担风险、同享利润的企业。
4. 海尔集团在非洲市场上，与突尼斯 Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂 HHW ，在本地生产经营。还与英国 PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂，进行联合品牌 Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。这都是海尔集团通过合资的方式在国外建立的合资企业。
5. 投资进入国际市场模式是指生产企业将资本连同本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家或地区，建立受本企业控制的分公司或子公司，在当地生产产品，并在国际市场销售。
6. 综合来看，无论是采取投资建厂、并购厂房、合资建厂的哪一种形式，海尔
集团进入海外市场，采取的都是投资进入国际市场的模式。
投资进入模式的利弊:
1. 投资进入模式具有许多的优点：母公司具有更大的控制权，更密切地接近当地市场以及市场渗透的程度更深，知识成本的转移可以增强发掘企业竞争优势的机会，能够节省运输费用、海关关税等，最终导致产品成本的降低，有效提高产品对当地市场偏好的适应性。
2. 同时也有一些缺点：占用资源以及因此而带来更大的风险，投资回报时间较长而导致初期成本过高，投入成本过高而导致公司的战略调整缺乏灵活性。
华为进入国际市场的模式（契约进入模式）
一、华为的介绍
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳。在国内得到快速的发展后，1996年华为公司开始全球化历程。华为主要选择的目标市场主要是南斯拉夫，俄罗斯，巴西，南非，埃塞俄比亚等发展中国家，其后于1997年在俄罗斯建立了合资公司，并创下了良好的业绩。2001年伊始，华为公司以10G ，SDH 光网络产品进入德国为起点，后来顺利的进入德国，法国，英国等发达国家和地区，在2003年与3COM 合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD —SCDMA 解决方案，同年，获得荷兰运营商Telfort 价值超过2500万美元的合同，实现在欧洲的重大突破。时至今日，华为公司已经在国际市场获得巨大的成功。
1、“市场补缺者”的定位
在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上，每个行业都有些扮演市场补缺者角色的企业。这些“市场补缺者”的企业，集中自己微薄的资源致力于开发被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上开展专业化经营，因获取了最大限度的收益。华为的海外市场的拓展利用了这种迂回进入的模式，通过扮演国际大市场“市场补缺者”的角色来获得在海外市场的成功。1995年，华为开始拓展国际市场，并对整个国际市场进行了研究：当时欧美等发达国家的市场
已经被一些跨国大公司占领。比如思科(数据通信产品) 、西门子(光网络产品) 、阿尔卡特(固网产品) 以及北电(光网络产品) ，而且，相对于这些跨国大公司，华为的产品无论从技术还是服务来讲，均无法与其抗衡。作为一个定位为“市场补缺者”角色的企业，在选择一个理想的市场时应该考虑几个方面：
1) 有足够的市场潜量和购买力；
2) 市场有发展潜力；
3) 对主要竞争者不具有吸引力；
4) 企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能；
5) 企业已在顾客中建立起良好的信誉，足够对抗竞争者。
针对这几个方面，华为认识到一些比较贫穷的国家并没有购买此类产品的支付能力，缺乏足够的市场潜量和支付能力，所以其没有把这些贫穷国家作为拓展的目标，认为只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是华为最合适的市场。
2、“市场补缺”的出口进入策略
华为公司最初的海外市场拓展历程定位为亚非拉市场，起点为非洲和亚洲的一些第三世界国家。
(1)1996-1999年
此为华为开拓国际市场的第一阶段。1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带变换机为核心产品的“商业网”产品，华为一方面利用其价格韵优势，另一方面由于可以比较灵活地提供新的电信业务的生成环境，从而帮助和记电信在香港电信的竞争中取得差异化优势。之后，华为开始进一步开拓国际市场，华为公司的营销人员分别开始进入俄罗斯、南斯拉夫、也门、巴西、南非、埃塞俄比亚、老挝等国家。在此阶段，华为仅派一到三个人到上述国家探索市场，与当地企业建立合作关系后，华为通过合作的企业接触客户，参加投标，逐步把市场做起来
(2)1999年一2001年
此为华为开拓国际市场的第二阶段。华为开始大规模派驻海外人员，主要的国家有沙特阿拉伯，南部非洲等。2001年华为实现了3个多亿美元的海外销售，且在各个国家建立了销售机构。
(3)2001年后
在欧洲市场上，华为在欧洲成立4家研发中心和20多个地区性办事处。在西欧，以lOG SDH光网络进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品开始进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家， 2005年4月28日，华为作为惟一一家中国厂商，与国际跨国公司入围对供应商的选择以苛刻著称的英国电信的2l 世纪网络供应商名单。在美国市场上，2004年，华为与美国NTCH 公司签订为其承建CDMA2000移动网络。标志着业界对华为CDMA2000系统领先性的全面认可。
(二) 通过契约投资和战略联盟为了实现对外扩展的目标。
1、国际市场中的合资企业能够促进技术的转移、提供获取资源和市场的机会、帮助降低政治风险并提升企业的竞争地位, 通过合资能够更快地进入市场并且取得回报，并且可以把企业的专业经验结合起来， 实践证明通过与其他相关企业开展合作、合资经营，或建立战略联盟，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，华为的实践充分验证了这些方式的效果。
2、国际合资企业可以更快的进入市场，快速高效的进入分销渠道。当华为成长为中国最大的电信设备制造商，并开始走向国际市场时，从电信设备到数据产品，从传输到移动终端，华为的产品线越来越长，但是，单凭自己的渠道、品牌以及对全球市场的把握能力，根本无法全线做成。。通过与国际性公司合作，华为获得了与国际电信巨头合资，合作的经验，为进入梦寐以求的欧荚主流高端市场铺平了道路。
3、国际合资企业可以获得合作企业相应的技术。2003年8月29日，华为和西门子宣布共同投资1亿美元，成立了西门子华为TD —SCDMA 合资公司，共同研发。
契约进入模式的好处：
1. 绕过贸易壁垒。
贸易壁垒是出口进入过程中面临的重要障碍之一。战后，科学技术高速发展在增加国际技术和产品供应能力的同时，也导致了国际商品市场竞争的激化和贸易保护的加强。但是，以技术商品为标的的合同安排在不威胁目标市场国际主权
利益的情况下，却可以促进其技术水平和社会生产力水平的提高。这种积极的贸易效果使得各国对此类贸易方式普遍采取了积极态度。
2. 节约经营成本。
相对与出口进入方式而言，契约安排对企业无形资产的充分利用为其利润最大化提供了第一个重要来源。众所周知，企业无形资产是通过不断的积累和投资而逐步形成的。一旦这种资产形成以后，有关成本的回收可以通过不同场所和经营方式实现。作为非股权安排的对象，它不论表现为管理经验、商标、诀窍，还是表现为专有知识或生产技术，通常都是一些成熟的资产。这些资产一方面可以被不断地重复使用，为企业带来源源不断的收入；另一方面，形成这些资产的成本在国际化经营前就得到了不同程度的摊销，从而使企业经营成本大大下降。
3. 扩大企业品牌影响。
国际竞争是一种多因素的综合竞争，除了已经为人们熟知的有关产品、技术、价格等因素外，企业形象和品牌形象的重要性也随着非价格竞争地位的不断提高而愈发显得重要。企业品牌形象的建立虽然受多种因素，如历史文化、企业发展、产品服务、广告宣传等，但这其中除了历史文化外，其他有助于品牌形象建立的各种因素作用的发挥基本上都离不开资金的注入。与这种传统品牌战略不同的是，契约安排为企业品牌建立提供了一种经济高效的全新路径。因为，在这种市场进入方式下，企业品牌成为率先进入目标市场的内容。这种品牌进入与授权方所期望的品牌目标虽然不具有必然的联系，但是，授权方在利益驱动下，对与该品牌或技术有关的各类经营活动予以的关注和投入，则会使授权方从中获得意想不到的溢价收益——品牌效果收益。另一方面，在非股权进入方式下，授权方在取得品牌效果的过程中，不仅没有支付一般品牌建立路径下所必须支付的费用，而且还可以从这种授权中不断地取得货币收益。从这种意义上说，授权方无疑地取得了一石二鸟的效果。
契约安排存在的不足：
1. 控制程度较低
在契约安排特别是许可合同方式下，授权方对有关项目的控制程度是非常有限的。从一般许可合同中可以看到，许可方总是想通过某种监督权条款、零部件
供应、设备供给或产品经营权的安排等，努力保持他们在许可交易有效期间对这一交易的某种程度的控制。但其效果毕竟是有限的，是远不及直接投资进入方式下投资者对具体项目的控制程度。更有甚者的是，由于这种较低的控制程度，许可方对被许可方利用许可技术、品牌或专利实施生产与经营时难以对有关环节进行有效的控制，而使自己的市场形象与信誉受到连带性损害。
2. 收益有限
在收益上，契约安排尽管给授权方带来了某些间接利益，但就直接受益而言，授权方从这种方式中可以获得的绝对收入量是非常有限的。以许可合同为例，许可标的的提成费通常在合同中预先约定，且很少有超过5%的，再加之，许可协议有效期限的限制，这种收益无论如何也不及其他类别的经营方式。
3. 易培植潜在竞争对手
对潜在竞争对手的培养可能是契约安排最大，也是最致命的缺陷。由于这种进入方式下的合作伙伴大多是自己目标市场上的潜在竞争者，契约安排所涉及的许可合同、技术协助、管理合同和合同制造等让渡的技术、管理、秘诀等将大大强化潜在竞争对手的实力，为自己在该市场的长远发展留下隐患。
进入国际市场的三种模式
长虹进入国际市场的模式（出口进入模式）
长虹有着无数次的国际化选择，包括外方多次找上门来的谈判，但长虹惟独选中了低价贴牌加工出口这条容易遭到反倾销的“超常规”国际化道路，这是长虹的误区，也是倪润峰式“规模战”思维的必然。
我们以长虹的国际化误区为商业标本进行分析，对正在“走出去”的中国企业有着重要的借鉴意义。从1980年日本松下社长松下幸之助第一次访问长虹算起，长虹就和很多电子巨头结成了一直维系至今的合作关系。仅仅近5年来，长虹就与一些大公司有过重要的合作谈判，但均未果。除了索尼、松下、东芝、飞利浦等几大巨头，法国最大的电子公司汤姆逊13次来到长虹进行艰苦卓绝的谈判，最终还是失望而归。
长虹的合资谈判有两项奇怪的“最”：一是时间最长、过程最艰苦的谈判往往是最没有结果的谈判；二是当技术谈判、资金谈判、基建谈判、销售谈判等谈判种类越来越如火如荼时，整体谈判却是越来越没有成功的指望，频率越来越慢，越来越在倪润峰那里排不上队。
2000年5月17日，长虹发布公告称：长虹正与飞利浦探讨进行多方面的合作，但到2002年仅是实现“共同组建联合实验室”的结果。在长达两年的谈判中，双方就如何整合资产产生很大分歧。飞利浦要求长虹将重心放在国际市场，而且贴飞利浦的品牌。这伤害了以“振兴民族产业为己任”的长虹人的感情，受到了绵阳市政府和长虹高层的一致反对，当时复出的倪润峰对此更不能接受。 2004年2月，新鸿基的“掌门人”郭炳湘致函四川省委记张学忠，请求参与长虹国有股减持方略。但新鸿基后来对长虹彩电独撑大局的模式产生了怀疑。倪润峰的“独生子女策略”与“规模经济”策略坚持了10年，曾令长虹风光无限，但后来成为制约长虹的瓶颈。长虹在中国彩电市场的占有率一度超过30％，但其他彩电厂商并未在其强势攻击中倒下，而是弱而不死，反而将长虹拖入长期不能自拔的泥潭。
2004年1月底，微软开始传出将在数字家电、数字娱乐和教育信息化等领域与四川长虹进行投资与合作。6月30日，长虹与微软签订战略合作协议时，双方否认谈过股权方面的合作。
长虹此时急寻战略合作者，原因之一是想走TCL 国际化的道路。TCL 模式被总结为“股权换市场”，并且TCL 走国际道路采取的是投资进入的模式，TCL 与拥有完全业态的国际彩电巨头汤姆逊通过产权整合，TCL 拿出部分股权，汤姆逊注入销售网络和部分技术研究机构，双方成为共同股东，打造一个新的彩电制造业跨国公司，实现公司制的合作。藉此，TCL 成为全球彩电业的老大。2003年该合资公司生产1800万台彩电，这正恰恰是两年前长虹在北京宣布做“世界彩电大王”的数字。
成功的合资案例是“共赢”的结果
长虹在很长时间里太执著于“技术换市场”策略。长虹想从合资中获得外方的高新技术和资金，同时坚持“绝不出卖品牌”。在这种思路上，随着长虹彩电技术的进步和上市解决了资金问题，长虹合资的意愿就越来越淡了。这使长虹错过了最有利的国际化机会。
今天成功的合资案例均是“共赢”的结果。长虹完全可实践更多的合资道路，例如双方互换市场，让别人进来，也让自己更快地“走出去”；又如将其作为实现国企股权多元化的力量引入，加快改制进程。但长虹已被“民族气节”这种气壮山河的情绪完全笼罩住。
长虹在鼎盛时期对引进外资的警惕和忧患饱含着深刻的历史烙印。中国彩电业必须依赖洋品牌的技术和设备起步，但要生存，就必须去争夺洋品牌占领的家门口市场。长虹对这个生存法则的滋味领悟最深，这成为后来其合资合作的心理障碍。
不牺牲品牌也能合资
1998年长虹进入顶峰，已从合资谈判的被动地位移到主动地位，从下风口移到上风口。
但在多次的合资谈判中，长虹对合资的态度一直是：既不热衷，也不排斥，但绝对不能损害两个原则，即长虹在股份和市场两个问题上绝不让步。当时正值鼎盛的长虹认为：“长虹已独立自主地初步解决了国内企业意欲借外资所达到的目的，即资金、技术、市场、管理，或许再加上品牌，解决了这些矛盾之后，外
资在长虹面前已无任何优势可言。”为了保住品牌，长虹放弃了合资。但当TCL 与德国施耐德和法国汤姆逊的两笔跨国重组实施后，长虹似有所悟———原来不牺牲品牌也照样能合资。如果长虹当时有更开阔的视野和境界，也许会有更多的国际化选择。
1998年以后，长虹对合资的认识改变了。2002年长虹向美国大量出口彩电时并没打“长虹”的品牌，长虹出口到美国的彩电上印的是“APEX ”。倪润峰已改变了“借助外方对国际市场的熟悉和占有程度，将打长虹品牌的合资产品返销到国际市场上去”的初衷。
2004年7月29日，TCL 与汤姆逊的合资公司TTE 成立，号称全球最大的彩电企业诞生。与TCL 合资成立全球最大彩电企业“TTE ”的，正是曾13次来到长虹进行艰苦卓绝的合资谈判而未果的法国汤姆逊公司。
在民营化和引进对外投资的国际化方面，TCL 是成功的，既吸引了外资，又保住并发展了自己的品牌，这样的例子在中国彩电企业中只有TCL 一家。
什么引进外资一定要以自己的品牌和市场份额为代价？合资之后为什么不能保住自己的品牌，并借外资之力打开自己的市场，进一步增进自己的品牌效应？
TCL 的睿智体现在对合资伙伴的选择上。当年，TCL 对有合资意向的所有外商进行了分析，最后选定了香港长城电子集团。因为长城在彩电行业中有足够的实力，没有自己的驰名商标；而且长城是有很强的筹资能力的海外上市公司，在海外开拓多年，有相当的市场基础；长城意在开拓国内市场，但对国内市场的情况不了解。结果表明，长城与TCL 可以完整互补。关键是TCL 借合资达到了预期目的，又没付出别人付出的代价。
TCL 的开放心态与长虹不同。近几年，TCL 甚至利用自己的销售网络销售多家国外品牌的彩电，会不会冲击自己的市场？TCL 认为用自己的网络品牌，可充分发挥自己网络的优势，增加业务量，减少成本，有助于自己的品牌。在与汤姆逊的合作中，TCL 也没吃掉汤姆逊的品牌，而是利用其在欧美等市场的影响进一步拓展市场。TCL 、汤姆逊都是公司的品牌，只要带来效益就是好品牌。这种开放的心态，也许是值得长虹学习的。
中国海尔进入国际市场的模式（投资进入模式）
海尔在美国的市场
1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，拥有当地员工约180人，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去海尔美国建厂前，在美国的年销售额不到3000万美元，由于该建厂项目的带动，海尔在美国的年销售额3年内提高到2.5亿美元，增长了8倍。冰箱销售量突破100万台，占美国市场份额11%，列第五位，冷柜份额9%，列第三位，空调份额12%，列第三位。
海尔在欧洲市场
欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。2001年6月19日，海尔集团海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，在欧洲本地生产并出售，这是海尔集团通过并购海外市场上的其他公司而在国外建立独资企业，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式，这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”（即融资、融智、融文化，创世界名牌）奠定了坚实的基础。
海尔在非洲市场
2000 年，海尔与突尼斯 Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂 HHW ，于 01 年 11 月份开始建设， 02 年 10 月份投产。工厂占地面积 10000 平方米 ，
建筑面积 6000 平方米 ，厂区距离突尼斯市市区约 47 公里 路程。工厂每年可组装空调器 3 万台、 冰箱 2.5 万台、洗衣机 5 万台。经过 7 年的发展，海尔品牌在这个美丽的北非地中海国家的消费者心中已经树立起了良好的品牌形象，市场份额不断提高，以海尔空调、洗衣机、冰箱为主的系列白色家电以高品质赢得了消费者的赞誉。2000 年， 海尔与英国 PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂 , 进行联合品牌 Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。从合资公司成立以来， HPZ 在尼日利亚市场取得了长足的发展，冰箱、冷柜产品市场份额持续保持第一位，成为尼日利亚当之无愧的第一制冷品牌。近年来，尼日利亚公司推进发展空调、电视、洗衣机、热水器以及小家电产品。目前，海尔尼日利亚公司年营业额超过 1 亿美元。
海尔投资进入模式分析
1. 建立独资企业的方式包括并购和创建两种。创建是指国际化经营企业通过购买厂房设备、设立组织机构、招聘人员等工作建立一个全新的企业。并购是指国际营销企业通过在资本市场上购买某企业的股票或在产业市场上购买股权，取得该公司的所有权与经营权。
2. 海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。
3. 合资是两个或多个组织在一个较长的时间内共同出资、共同经营、共享资源、共担风险、同享利润的企业。
4. 海尔集团在非洲市场上，与突尼斯 Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂 HHW ，在本地生产经营。还与英国 PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂，进行联合品牌 Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。这都是海尔集团通过合资的方式在国外建立的合资企业。
5. 投资进入国际市场模式是指生产企业将资本连同本企业的管理技术、销售、财务以及其他技能转移到目标国家或地区，建立受本企业控制的分公司或子公司，在当地生产产品，并在国际市场销售。
6. 综合来看，无论是采取投资建厂、并购厂房、合资建厂的哪一种形式，海尔
集团进入海外市场，采取的都是投资进入国际市场的模式。
投资进入模式的利弊:
1. 投资进入模式具有许多的优点：母公司具有更大的控制权，更密切地接近当地市场以及市场渗透的程度更深，知识成本的转移可以增强发掘企业竞争优势的机会，能够节省运输费用、海关关税等，最终导致产品成本的降低，有效提高产品对当地市场偏好的适应性。
2. 同时也有一些缺点：占用资源以及因此而带来更大的风险，投资回报时间较长而导致初期成本过高，投入成本过高而导致公司的战略调整缺乏灵活性。
华为进入国际市场的模式（契约进入模式）
一、华为的介绍
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳。在国内得到快速的发展后，1996年华为公司开始全球化历程。华为主要选择的目标市场主要是南斯拉夫，俄罗斯，巴西，南非，埃塞俄比亚等发展中国家，其后于1997年在俄罗斯建立了合资公司，并创下了良好的业绩。2001年伊始，华为公司以10G ，SDH 光网络产品进入德国为起点，后来顺利的进入德国，法国，英国等发达国家和地区，在2003年与3COM 合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年与西门子合作成立合资公司，开发TD —SCDMA 解决方案，同年，获得荷兰运营商Telfort 价值超过2500万美元的合同，实现在欧洲的重大突破。时至今日，华为公司已经在国际市场获得巨大的成功。
1、“市场补缺者”的定位
在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上，每个行业都有些扮演市场补缺者角色的企业。这些“市场补缺者”的企业，集中自己微薄的资源致力于开发被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上开展专业化经营，因获取了最大限度的收益。华为的海外市场的拓展利用了这种迂回进入的模式，通过扮演国际大市场“市场补缺者”的角色来获得在海外市场的成功。1995年，华为开始拓展国际市场，并对整个国际市场进行了研究：当时欧美等发达国家的市场
已经被一些跨国大公司占领。比如思科(数据通信产品) 、西门子(光网络产品) 、阿尔卡特(固网产品) 以及北电(光网络产品) ，而且，相对于这些跨国大公司，华为的产品无论从技术还是服务来讲，均无法与其抗衡。作为一个定位为“市场补缺者”角色的企业，在选择一个理想的市场时应该考虑几个方面：
1) 有足够的市场潜量和购买力；
2) 市场有发展潜力；
3) 对主要竞争者不具有吸引力；
4) 企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能；
5) 企业已在顾客中建立起良好的信誉，足够对抗竞争者。
针对这几个方面，华为认识到一些比较贫穷的国家并没有购买此类产品的支付能力，缺乏足够的市场潜量和支付能力，所以其没有把这些贫穷国家作为拓展的目标，认为只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是华为最合适的市场。
2、“市场补缺”的出口进入策略
华为公司最初的海外市场拓展历程定位为亚非拉市场，起点为非洲和亚洲的一些第三世界国家。
(1)1996-1999年
此为华为开拓国际市场的第一阶段。1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带变换机为核心产品的“商业网”产品，华为一方面利用其价格韵优势，另一方面由于可以比较灵活地提供新的电信业务的生成环境，从而帮助和记电信在香港电信的竞争中取得差异化优势。之后，华为开始进一步开拓国际市场，华为公司的营销人员分别开始进入俄罗斯、南斯拉夫、也门、巴西、南非、埃塞俄比亚、老挝等国家。在此阶段，华为仅派一到三个人到上述国家探索市场，与当地企业建立合作关系后，华为通过合作的企业接触客户，参加投标，逐步把市场做起来
(2)1999年一2001年
此为华为开拓国际市场的第二阶段。华为开始大规模派驻海外人员，主要的国家有沙特阿拉伯，南部非洲等。2001年华为实现了3个多亿美元的海外销售，且在各个国家建立了销售机构。
(3)2001年后
在欧洲市场上，华为在欧洲成立4家研发中心和20多个地区性办事处。在西欧，以lOG SDH光网络进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品开始进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家， 2005年4月28日，华为作为惟一一家中国厂商，与国际跨国公司入围对供应商的选择以苛刻著称的英国电信的2l 世纪网络供应商名单。在美国市场上，2004年，华为与美国NTCH 公司签订为其承建CDMA2000移动网络。标志着业界对华为CDMA2000系统领先性的全面认可。
(二) 通过契约投资和战略联盟为了实现对外扩展的目标。
1、国际市场中的合资企业能够促进技术的转移、提供获取资源和市场的机会、帮助降低政治风险并提升企业的竞争地位, 通过合资能够更快地进入市场并且取得回报，并且可以把企业的专业经验结合起来， 实践证明通过与其他相关企业开展合作、合资经营，或建立战略联盟，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，华为的实践充分验证了这些方式的效果。
2、国际合资企业可以更快的进入市场，快速高效的进入分销渠道。当华为成长为中国最大的电信设备制造商，并开始走向国际市场时，从电信设备到数据产品，从传输到移动终端，华为的产品线越来越长，但是，单凭自己的渠道、品牌以及对全球市场的把握能力，根本无法全线做成。。通过与国际性公司合作，华为获得了与国际电信巨头合资，合作的经验，为进入梦寐以求的欧荚主流高端市场铺平了道路。
3、国际合资企业可以获得合作企业相应的技术。2003年8月29日，华为和西门子宣布共同投资1亿美元，成立了西门子华为TD —SCDMA 合资公司，共同研发。
契约进入模式的好处：
1. 绕过贸易壁垒。
贸易壁垒是出口进入过程中面临的重要障碍之一。战后，科学技术高速发展在增加国际技术和产品供应能力的同时，也导致了国际商品市场竞争的激化和贸易保护的加强。但是，以技术商品为标的的合同安排在不威胁目标市场国际主权
利益的情况下，却可以促进其技术水平和社会生产力水平的提高。这种积极的贸易效果使得各国对此类贸易方式普遍采取了积极态度。
2. 节约经营成本。
相对与出口进入方式而言，契约安排对企业无形资产的充分利用为其利润最大化提供了第一个重要来源。众所周知，企业无形资产是通过不断的积累和投资而逐步形成的。一旦这种资产形成以后，有关成本的回收可以通过不同场所和经营方式实现。作为非股权安排的对象，它不论表现为管理经验、商标、诀窍，还是表现为专有知识或生产技术，通常都是一些成熟的资产。这些资产一方面可以被不断地重复使用，为企业带来源源不断的收入；另一方面，形成这些资产的成本在国际化经营前就得到了不同程度的摊销，从而使企业经营成本大大下降。
3. 扩大企业品牌影响。
国际竞争是一种多因素的综合竞争，除了已经为人们熟知的有关产品、技术、价格等因素外，企业形象和品牌形象的重要性也随着非价格竞争地位的不断提高而愈发显得重要。企业品牌形象的建立虽然受多种因素，如历史文化、企业发展、产品服务、广告宣传等，但这其中除了历史文化外，其他有助于品牌形象建立的各种因素作用的发挥基本上都离不开资金的注入。与这种传统品牌战略不同的是，契约安排为企业品牌建立提供了一种经济高效的全新路径。因为，在这种市场进入方式下，企业品牌成为率先进入目标市场的内容。这种品牌进入与授权方所期望的品牌目标虽然不具有必然的联系，但是，授权方在利益驱动下，对与该品牌或技术有关的各类经营活动予以的关注和投入，则会使授权方从中获得意想不到的溢价收益——品牌效果收益。另一方面，在非股权进入方式下，授权方在取得品牌效果的过程中，不仅没有支付一般品牌建立路径下所必须支付的费用，而且还可以从这种授权中不断地取得货币收益。从这种意义上说，授权方无疑地取得了一石二鸟的效果。
契约安排存在的不足：
1. 控制程度较低
在契约安排特别是许可合同方式下，授权方对有关项目的控制程度是非常有限的。从一般许可合同中可以看到，许可方总是想通过某种监督权条款、零部件
供应、设备供给或产品经营权的安排等，努力保持他们在许可交易有效期间对这一交易的某种程度的控制。但其效果毕竟是有限的，是远不及直接投资进入方式下投资者对具体项目的控制程度。更有甚者的是，由于这种较低的控制程度，许可方对被许可方利用许可技术、品牌或专利实施生产与经营时难以对有关环节进行有效的控制，而使自己的市场形象与信誉受到连带性损害。
2. 收益有限
在收益上，契约安排尽管给授权方带来了某些间接利益，但就直接受益而言，授权方从这种方式中可以获得的绝对收入量是非常有限的。以许可合同为例，许可标的的提成费通常在合同中预先约定，且很少有超过5%的，再加之，许可协议有效期限的限制，这种收益无论如何也不及其他类别的经营方式。
3. 易培植潜在竞争对手
对潜在竞争对手的培养可能是契约安排最大，也是最致命的缺陷。由于这种进入方式下的合作伙伴大多是自己目标市场上的潜在竞争者，契约安排所涉及的许可合同、技术协助、管理合同和合同制造等让渡的技术、管理、秘诀等将大大强化潜在竞争对手的实力，为自己在该市场的长远发展留下隐患。