南京理工大学经济管理学院
学年论文
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摘 要
高校教师绩效考核是高校根据发展战略和使命要求，对教师的业绩，包括工 作行为和工作效果进行考察和评估，是高校人事管理的重要工作之一。科学合理 的绩效评价方法不仅有利于激发教师的工作积极性，帮助教师实现其个人目标， 同时还能打造一支高素质的教师队伍，进一步推动全民素质教育，深化高校教育 改革。
目前高校绩效考核普遍采用把科研创新与教师的物质利益直接挂钩，仅仅作为反馈教师过去的成绩以及对被评价者当今的薪酬、提升、岗位安排等提供依据。而高校教师作为知识工作者，不仅追求公正、合理的物质报酬，而且对工作自主 性、个人发展、工作成就等有其特殊的需求，而这些需求的满足都是建立在组织 和他人对其工作绩效的认可与公正评价的基础上的，因此，现行的绩效考核方法 已不能满足高校教师内在的对公平合理绩效考核的强烈诉求。
360 度绩效考评法是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位考评，再通过反馈程序，达到改变被考评者工作行为，提高工作绩效等目的。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价已经取得了良好的效果。
高等学校与企业虽然在宗旨、目标、组织结构、活动形式与内容上都存在着巨大差异，但对于效率的追求、以人为本的现代管理理念和持续发展的动力在于学习都是共同的，因此企业界已经发展出的较为成熟的管理理论和方法可以运用在高等学校管理方面，照样可以发挥“他山之石”之功效。
本文正是在这一背景下，提出把 360 度绩效考评运用于高校教师的绩效考评中。本文探讨了360 度绩效考评的基本理论问题，分析了360 度绩效考评在高校教师绩效管理中运用时可能出现的问题，并提出了切实可行的对策及建议。 关键词：360 度考评高校教师 绩效管理 绩效考核
第 1 章绪 论
1.1 问题的提出
对高等学校而言，要快速健康地发展，关键是要有一支优秀的教师队伍，正如梅贻琦先生所言：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”。那么如何造就一支优秀的教师队伍？笔者认为，关键是要建立科学合理的教师管理制度，包括教师的招聘、选拔、任用、考核、培训、激励等一系列管理制度，其中，教师绩效考核制度尤为重要。 ①
1.1.1 教师绩效考核是高校人力资源管理工作的中心环节
1998 年颁布的《中华人民共和国高等教育法》第五十一条规定：“高等学校应当对教师、管理人员和教学辅助人员及其他专业技术人员的思想政治表现、职业道德、业务水平和工作实绩进行考核，考核结果作为聘任或者解聘、晋升、奖励或者处分的依据。”
对高校教师进行考核，是法律赋予高校的权力和责任，也是高校人力资源管理工作的重要环节，是教师薪资、晋升、人事调整、职称评定等决策的基础，并且为学校制定教师培训、开发计划及教师长期职业生涯发展规划提供依据。教师绩
效考核的有效性直接影响到人力资源制度的激励效果和学校管理的公平性，因为如果没有科学合理的考评制度，干多干少一个样，甚至干得少、干得差，比干得多、干得好还拿得多，教师的积极性就无法调动起来。高校教师作为一名知识工作者，不仅追求公正、合理的物质报酬，而且对工作自主性、个人发展、工作成就等有其特殊的需求，而这些需求的满足都是建立在组织和他人对其工作绩效的认可与公正评价的基础上的。可见，高校教师对公平合理的绩效考核有其内在的强烈诉求。
1.1.2 理想与现实的反差：高校教师绩效考核不如人愿
近年来的实践表明，教师考核在一定程度上调动了广大教师爱岗敬业、为人师表的积极性，推动了教师队伍思想政治素质和业务水平的提高，促进了教师队伍管理工作的规范化和科学化。但是，由于诸多因素的影响，高校教师考核中还存在着一些亟待解决的问题。比如，目前高校教师的考核虽然是从“德、能、勤、绩”四个方面进行，但许多高校把科研创新与教师的物质利益直接挂钩，如以发表论文、著作和核心期刊的数量多少作为业绩考核的主要指标，片面强调科研成果，而对教师应完成的教学任务、实际教学能力、教学效果重视不够，导致教师不能全面地履行其应尽的职责。另外，现行的考核目标过于笼统，指标体系的设计也欠稳妥，考核标准呈现单一化，只注重年终考核，忽视平时考核，考核结果也存在极大的主观性，而且没能及时反馈给被考核者。这些问题的存在影响了高校教师工作积极性的提高和创造性的全面发挥。不仅如此，不恰当的教师考核还可能对教师产生错误导向，甚至引起教师的极度不满。
1.1.3 企业绩效管理的成功经验可以为高等学校绩效管理改革提供借鉴
360 度考评法，也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。作为一种新的业绩改进方法，360 度反馈评价得到了广泛的应用。一份调查显示，在《财富》杂志排名1000 位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360 度反馈评价，如IBM 、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360 度考评法用于人力资源的管理和开发。 高等学校教师的绩效管理还是一个较为新鲜的话题。企业界已经发展出了绩效管理的较为成熟的管理理论和管理方法，掌握和运用这些人类认识和实践的共同财富，对于高等学校管理而言，可以发挥“他山之石”的功效。虽然在宗旨、使命、目标、组织结构、活动内容与形式等等方面，高等学校和企业存在巨大差异，但对于效率的追求却是共同的，以人为本的现代管理理念是共同的，持续发展的动力在于学习也是共同的。因此，我们有必要借鉴企业人力资源管理中较为成熟的绩效管理理论与方法，结合高等学校管理的实际，进行教师绩效管理制度的改革与创新，而这也必将推动高等学校其他方面的改革。
1.2 研究意义
近几年来，360 度考评法作为一种新的业绩改进方法和绩效管理的新工具，在一些国际性的大公司中得到了普遍应用并取得了良好效果。在高校教师的绩效考
核中，引进360 度反馈评价方式，通过全面系统的评估，被评估的教师不仅能了解公众对其绩效的评价，也能在自我评估的基础上形成正确、客观的认识，从而促进教师个人和学校组织的共同发展。高校采用360 度绩效考评法，是高校人力资源管理改革的一个有益尝试，具有重要的理论意义和实践价值。
第 2 章 360 度考评法的理论与方法
2.1 360 度考评法的内涵
360 度绩效评估法（360-degree performance evaluation），又称360 度反馈法或全方位评价法。它最早是由英特尔公司提出并加以实施运用的，是近年来从西方企业或组织的人力资源管理中借鉴的一种绩效评估和职业发展的评估工具。作为一种新的业绩改进法，它在Fortune500 强得到了广泛的应用。它是指从不同层面的人员中收集信息，多个角度对员工进行综合评估的方法。也就是由被评估者本人以及与他有密切关系的人，包括由被评估者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被评估者本人担任评估者，从多个角度对被评估者进行360 度的全方位评估，再通过反馈程序，从而达到改进被评估者的工作态度和工作行为，提高工作绩效, 促进其职业发展的目的。
从上述 360 度绩效评价的定义中，我们可以看出：首先，评价者的组成是多元的，从而可以最大限度地避免因个人主观因素对评价结果客观性的影响；其次，评价内容也是多元的，包括被评价者的业绩、工作能力、工作行动、工作技巧等，从而能够为被评价者提供全面的信息反馈；最后，评价的目的是为了促进被评价者的成长，为被评价者的可持续性发展提供根本保证。
与传统绩效考评相比较，其不同之处在于：
首先，评价目的不同。360 度绩效评价与传统绩效评价的最大区别在于其目的。360度绩效评价的主要目的是服务于员工的发展，也就是说，360 度绩效评价关注员工的现在与未来，而传统绩效评价则关注员工的过去业绩的鉴定，并在考核中把考核结果与奖金直接挂钩。
其次，评价方式不同。360 度绩效评价是以书面形式对数据进行定量分析，力求客观、准确地反映评价结果，而传统的绩效评价则更多地采用口头或定性评价方式，或者是单一的定量评价方式。
再次，评价主体不同。360 度绩效评价主体包括被评价者的上级、同事、下级、客户以及被评价者自己等形成的多元主体。而传统的绩效评价主体则是单一的领导者，所反映的是领导——被评价者的直线评价方式。
最后，评价结果的处理方式不同。在获得360 度绩效评价结果后，专家组或专家向被评价者进行结果反馈。帮助其分析他人评价与自我评价的差别，以及产生这些差别的原因，指导其今后改进的方向和办法，并对反馈结果的改进情况进行跟踪，并做好360度绩效反馈材料的整理和归档。而传统的绩效评价对结果的反馈时，仅仅局限于反馈过去的成绩以及对被评价者当今的薪酬、提升、岗位安排等提供依据。 ①
2.2 360 度考评法的理论基础
360 度绩效考评作为一种人力资源开发管理方法，综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理及先进的科技手段。它
的理论基础即心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验或考核的得分，看作是由真分数和误差分的线性组合。所谓真分，就是一个测量工具在没有误差时所得到的真分值；代表测验所要测量的能力水平。但真分只是一个理论概念, 其操作定义是指无数次测量所得到的平均值，即：
E （X ）=T
那么，真分数理论可以用如下的数学模型表示：
X=T＋e
T 是假设的真分值是测量误差, 其中由无关变量引起的，但是稳定的系统误差并不引起分数的改变，因而可以包含在真分值中。
在一个团体中，每个人的误差都是随机的，且评价着眼于各个不同的侧面，对任一位成员都测量多次。所以，只要团体足够大，其误差便会相互抵消，即：
E （e ）=0
而在实际运用时，一般需要样本满足是大样本这个前提条件，因此，一个团队的平均真分值就等于该团队中所有被实得分数的平均值，即：
实得分数的变异数=真分变异数＋误差变异数
其中真分变异数还可以分为两个部分：与测量目的有关的变异数和测量无关的变异数。前者是由所要测量的变量引起的，后者是由其他无关变量引起的，但又是稳定的。
对于度绩效考评而言，由于考评着眼于各个不同的侧面，对任何一位组织成员都测量了多次，平均误差渐趋于零，实得分数就渐渐趋于真分，进而在一个团队中，测量误差的变异数也趋于零。因此，一组测量分数之间的变异数就只取决于与测量目的有关的变异数、稳定的但却是出自无关变量的变异数，从而使测量值更接近于真分值。也就是说，度绩效考评与其他考评方法相比，具有比较高的信度和效度。 ①
2.3 360 度考评法的实施步骤
360 度绩效考评法的实施步骤如下：首先，组织内部领导将在协商研究的基础之上拟订出360 度绩效评价的框架结构，规定实施范围、实施主体、实施方法、要求等，并且与专家、同事等参与者共同研究具体的操作步骤；其次，为了360 度反馈评价的顺利进行，专家组还将对评价者和被评价者进行培训和指导，使他们掌握360 度绩效评价的基本理念、操作方法等以便达成共识；再次，该考评主要是采取问卷调查的方式进行，专家组必须对问卷的准确性、科学性以及可操作性进行审查，然后发放调查问卷，在评价者做出问卷后，专家组应该客观地统计并报告结果；最后，向被评价者反馈结果，指导其改进自己的不足，并对反馈结果的改进情况进行跟踪调查，真正做到评价者与被评价者的可持续性发展。
2.4 360 度考评法的主要内容
下面我们将对 360 度绩效考评的详细内容和各种考评来源的优势与劣势予以分析：
2.4.1 上级考评
上级是被考评者的直接上级，通常也是绩效考评中最主要的考评者。这是最常用的方法，也是传统绩效考评制度的核心。直接上级对员工的工作最为了解，有责任提高下属绩效并为此负责，因此考评较为认真，在绝大多数情况下，上级是
执行这项任务的最佳人选，但由于上级通常没有足够的时间去全面观察员工的工作情况，从而使得上级考评的客观性有所降低。
上级考评的优势在于：考评可与加薪、奖惩和晋升相结合，有机会与下级进行更好的沟通，了解下级的需求和想法，发现下级的潜力。
上级考评的劣势在于：上级掌握着奖惩权，考评时下级往往有威胁感，心理负担较重。上级的考评常常沦为说教，造成单向沟通。上级可能缺乏考评的培训和技能。上级可能有偏见，不能保证考评的公正性，这样会挫伤下级的积极性。尽管上级考评有诸多不足之处，但实际工作中，上级考评往往是最普遍和最不可缺少的。
2.4.2 同事考评
同事是与被考评者朝夕相处的人，他们观察最深入、了解最透彻，也最熟悉考评者的技能、方法和成果。
同事考评的优势在于：同事之间因为在日常工作中经常合作，所以相互了解更全面、更真实，可以反映被考评者的日常工作状态。每个人都希望在身边的人群中获得较高的评价，同事间的合理比较、公平竞争可以提高整体绩效。若合作形式是项目小组，这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。 同事考评的劣势在于：同事考评时，有时出现通过“轮流坐庄”获得奖励或避免惩罚的不负责任的行为。因为同事之间朝夕相处，容易产生“个人交情”，而对被考评者多多“关照”，使考评结果脱离实际情况。同时有可能因为同事之间有一些私人恩怨而产生感情偏差，故意对被考评者实施报复，歪曲事实。在大多数组织机构中，竞争制的奖惩制度普遍被采用，在竞争情况下，同事之间出现了利益之争，也会导致考评结果脱离实际情况。
2.4.3 下级考评
下级对上级进行考评对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要作用。
下级考评的优势在于：能够帮助上级发展其管理才能。下级考评把上级工作中的不足之处——尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上级完善管理指挥方式，使其工作更加有效，并达到权力制衡的目的。下级考评可以使上级在工作中也受到有效监督，不至于产生独裁专断的倾向。
下级考评的劣势在于：赋予了下级员工已超过他们的权力，会使上级陷入困境，导致管理者更重视员工的满意程度而不是工作效率。员工由于顾虑上级的态度及反应，往往也可能不敢实事求是地表达意见。而且下级对上级的工作，不可能有全盘的了解，因此在考评时往往侧重于个别方面，容易产生片面看法。
2.4.4 自我考评
自我考评就是被考评者本人对自己的工作表现进行反省和评价。自我考评最好用在绩效考评阶段的前期，以帮助员工思考他们自己的绩效，从而将反馈面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。
自我考评的优势在于：自我考评在诸多考评方法中是最轻松的，对于任何被考评者都不具威胁性，不会令被考评者感到压力很大。自我考评能使员工在考评过程中有一种参与感，促使他们思考向哪一方面发展，以及如何发展。有利于员工明确自己的长处和短处，加强自我开发，并能够在考评中不断总结经验，从而改
进工作方法。自我考评的结果往往具有建设性，工作绩效更可能得到改善。 自我考评的劣势在于：把自己的绩效估计过高，与上级或同事做出的评价差距很大。
当考评结果用于行政管理时，自我考评会受到系统化的误差。与其对加薪、晋升等方面作评判标准，自我考评更适用于协助员工自我改善绩效。
2.4.5 客户考评
任何一个员工的工作流程的上一家都是他的供应商，下一家都可以看作他的客户，也就是说，他服务的客户既有公司外部的（如其他企事业单位人员、供应商、消费者等），也有公司内部的（如组织中其他相关部门、团队的人员）。
客户考评的优势在于：客户考评使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来。客户是企业的外部人员，不受企业内部利益机制左右，因此考评会具有真实性和公平性，考评结果较为客观公正。客户考评使每一位被考评者都强化了要以消费者满意度为导向的观念。
客户考评的弊端在于：具体操作具有一定的难度。由于每一个企业员工接触到的客户可能是不同的，不同客户的考评标准又有所不同，故对企业员工来说，客户考评没有统一标准，比较费时费力。加之客户不是企业内部人员，说服客户配合本公司的绩效考评活动，也是一项比较费时费力的工作，因此客户考评成本较高。为了对一个员工进行评价，企业花费在打印、邮寄、电话以及人工在内的各项成本支出有可能过高。
2.5 指标体系设计的原则
评价指标的设计是评价系统中至关重要的一个环节。指标设计的好坏，将直接决定能否科学、客观反映评价对象。指标的设计要与学校的发展战略目标相一致，指标明确且具有可操作性。具体而言，指标的设计要坚持SMART 原则。 第一，S--具体性(Specific)。该原则是指教师绩效评价指标的设计要切中特定的工作目标，能表明一定的具体行为，不是笼统的，而是应该适度细化、并且随着情况的变化而发生变化的、有明确的实施步骤和措施，不能是含糊不清的。 第二，M--可衡量的(Measurable)。该原则是指教师绩效评价指标的设计或者是数量化的，或者是行为化的，能够对指标进行量化分析，验证这些指标的数据是可以获得的。实际上，许多行为不一定能量化，要尽可能地采用可量化的指标来说明教学行为，同时结合定性的分析对不能量化的行为进行说明。
第三，A--可实现的(Attainable)。该原则是指教师绩效评价设计的指标体系中，细分的指标是教师在教学过程中，通过自己的努力可以实现的，避免在设计指标时设立过高或过低的水平。
第四，R--工作相关性(Relevant)。教师绩效评价设计的指标应该是实实在在的，可以证明和观察得到的，而非假设，并且考虑到该指标是否与教师的教学工作职责相关。
第五，T--时效性(Time-bond)。这是指教学行为的发生与教学行为所带来的效果之间存在一定的时滞，设计教师绩效评价指标时应考虑到不能用一个评价将来行为的指标来评价当前的教学行为。
第 3 章 360 度考评法在高校教师绩效考核中应用的必要性与可行性研究
3.1 在高校教师管理中实行360 度考评法的必要性分析
高校教师绩效考核是高校根据发展战略和使命要求，对教师的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估，它是高校教师管理中的重要工作之一。科学合理的绩效评价方法不仅有利于激发教师的工作积极性，促进教师的发展，同时还能够打造一支高素质高质量的教师队伍，进一步推进全民素质教育，深化高校教育改革。然而，现实的教师绩效考核工作却不如人愿。许多教师甚至管理者面对考核感到不安，产生焦虑，害怕甚至反对考核。很多教师认为考核只是走过场，抱着无所谓的态度。理论上的必要性和重大意义与现实中的困惑形成强烈反差。为此，我们有必要对教师绩效考核中存在的问题进行反思，构建能够满足高校和高校教师共同发展的绩效管理体系与方法。
360 度绩效考评法是由被考评者的上级、同事、下级、客户以及被评估者本人等多个主体担任评估者，从多个角度对被考评者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被考评者的工作行为，提高被考评者的工作绩效，促进被考评者职业发展的方法。这一方法是一种被许多企业和部分学校的绩效管理实践证明为行之有效的管理方法，将其运用到高校教师的绩效评价中，对进一步完善现有高校教师绩效评价体系、促进高校教师管理制度的改革、提高高校师资队伍建设水平具有特别重要的意义。
第 4 章 360 度考评法应用中可能出现的问题及对策
360 度绩效考评法在我国尚属一种新生事物，把它引入高校教师绩效管理则更是一种全新的理念。如果我们不能正确地理解360 度绩效考评法的内涵、特点及操作流程等，那么在实施绩效考评时可能就达不到理想目标，甚至还会导致一系列新的问题。
4.1 360 度考评法在应用过程中可能会出现的问题
4.1.1 教师参与考评的意识淡薄
德里克·博克说过：“学术界的任何事情都将取决于教师对此类规定所抱的态度，因为这些规定都是适用于教师的。”教师考核是一项学术性事务，考核效能的体现也要落实到教师身上，因此需要教师自身的参与。考核工作的指导思想、所遵循的原则和具
体的考核细则等都应有明确的规定，并应该让教师知晓，得到教师的理解与支持。但在教师考核过程中，高校行政管理部门往往只是简单地发个通知，或虽然作了动员，但宣传力度不够，导致教师对考核的重要性认识不足，参与意识淡薄。 从教师内部原因来看，尽管高校教师均受过正规的高等教育，大多具有良好的综合素质和职业品质，也希望在组织发展过程中不断完善、充实自己，追求自身的发展，具有关注组织发展的内在愿望，教师们有参与考核的要求。但由于教师本人并未真正意识到参与考核的重要性，以为考核只是行政主管部门的事情，而且中华民族传统性格中的含蓄儒雅又深深地影响着高校教师，因此，他们不愿主动将内在的愿望与关注表露于外，更不愿主动参与教师考核。如果高校缺乏民主管理的氛围，漠视甚至反对教师的参与，取消教师参与考核的权利和机会，那么，教师参与考核的意识将逐渐淡化。 ①
4.1.2 考评导向易出现偏差
就目前的发展阶段而言，360 度绩效考评最重要的价值不是考评本身，而在于对教师能力的开发。其价值主要体现在两个方面：其一，可以帮助教师尤其是青年教师提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；其二，可以激励教师不断改进自己的行为，尤其是当360 度绩效考评法与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360 度绩效考评法正是将这种差距明确地呈现给被考评教师，从而激发他们积极向上的动力。如果简单地将360 度绩效考评用于功利主义的评估目的，如考评着重于评价教师的历史表现，其目的在于为教师的奖金、提升、岗位安排等提供依据，那么不仅不能给学校带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、降低人事处和学校领导的威信等负面影响。
4.1.3 缺乏充分的沟通
绩效考评最后能不能改善被考评者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈，因为学校从反馈中得到的价值主要不是取决于那些分数和表格，而是取决于通过这些信息发现教师的长处和不足，以帮助教师提高工作绩效。就像其他所有的绩效考评方法一样，它最终的成功取决于人的因素，即人与人之间的沟通。考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向牵引作用。一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善并发展自我，提高能力水平和业绩水平。所以，如何正确地将考评结果反馈给被考评者正是绩效评价的关键问题。 许多学校在考评完成时，出于担忧或其他方面的原因，不敢或不愿向被评估教师提供评估结果的反馈沟通，管理者（学校）与被评估教师之间很少进行面对面的交流，更何况要指出教师的缺点与不足，通常管理者会觉得碍于情面，开不了口，教师也会认为管理者是在批评自己。为了避免这种尴尬，许多学校在考核完毕后不但不对教师进行反馈，反而极力将其结果隐瞒，或者束之高阁，仅仅将其作为学校了解教师的手段，失去了360 度绩效考评本来的作用。而且，这种做法不可避免地造成了高校教师对评估结果及这种评估模式的猜疑、误解和不满，造成组织内人际关系氛围的紧张。
4.2 在高校教师绩效管理中有效应用360 度考评法的对策建议
360 度绩效考评是一个循环性的管理活动过程，包括制定组织目标、设定员工工作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估与面谈、绩效评估结果的使用等。高校运用这一方法进行教师绩效管理，需要精心组织，加强管理，才能取得理想的效果。
4.2.1 加强校园文化建设
校园文化的内核应包括学校的经营理念，领导者的价值取向，教师与教师之间，教师与学生之间的人际关系等等。为了营造360 度反馈评价的外部环境，学校必须确立发展性的教师评价观，切实促进教师的发展。
长期以来，奖惩性教师评价观主导着我国教师评价的实践。如近几年在我国教师评价中经常用到的“优胜劣汰”，“奖优罚劣”，“末位淘汰”，“能者上、
庸者下”等等，都充分反映出我国教师绩效考评中以奖惩为目的的鉴定选择功能发挥到了极致。奖惩性教师评价主要着眼于教师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就，评价的目的就是看教师是否符合校方的要求，做出是否续聘或奖惩的判断。
1985 年，英国皇家督学团发表了《学校质量：评价与评估》的报告。这份报告基本改变了以前教师评价的调子，明确提出教师评价制度应与奖惩制度分离。这一规定对实施新的发展性教师评价制度起到了决定性的作用。发展性教师评价是一系列促进教师专业成长和发展的评价理念和方式的总称。它是一种双向的教师评价过程, 建立在评价双方相互信任的基础之上, 注重评价对象的参与, 以形成性评价为主。评价的结果不是对教师进行奖惩, 而是为教师的未来发展指引方向。这种激励和导向并存的功能为发展性教师教学评价提供了更多的合理性。在校园文化中形成发展性的教师评价观，有利于保证360 度反馈评价的信息更真实, 更客观。
4.2.2 争取学校领导的大力支持
360 度绩效考评是一个自上而下的过程，涉及到学校各个层面的人，甚至还包括学校外部的人员。因此, 实施360 度绩效考评只有得到学校高层领导的全力支持，才能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也才能及时得到解决，否则，就可能使教师之间的问题升级，影响教师正常的工作绩效，甚至造成混乱的局面。事实上，360 度绩效考评这种较新的评估工具本身就是一把“双刃剑”，当学校不稳定时，教师的不安全感本身就比较高，这时采用360 度评估很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。
4.2.3考评尽量采用量化标准
考评即考核和评估。考核是对工作业绩的考核，有具体的可以量化的指标。 考评主要是对工作态度和工作能力的评估，如责任心、进取精神、创新能力等。通常情况下，人们认为考评是难以量化的，但是在定性考评时尽量采用明确、量化的标准，如我们可以采取这种方法：能用数字表示的尽量用数字，不能用数字表示的用时间表示，不能用时间表示的可用行为表示。举例说，给被考评人的主动性确定标准时，可以用“不需要等待别人的提示和指示，就能主动思考、计划和办事”这种可以观察到行为的表示。
4.2.4注重权重分析
为了使360度绩效考评法更加客观公正，在考评结果的处理上要进行权重分析。从中世纪大学到近现代大学，通过教学和科研培养专门人才一直是大学的主要职能，也是大学教师的主要职责。15世纪以后，工业革命为科学的发展奠定了大工业的技术基础，科学研究开始受社会重视，社会需要有一批专门从事科学研究的人才，高等学校成为培养科学研究人才的理想场所，大学通过研究进行教学以实现人的发展。柏林大学强调大学教育的主要任务是引导学生从事研究，大学通过研究进行教学以实现人的发展。继柏林大学以后，许多大学纷纷把教学和科学研究结合起来，大学教授参加科学研究工作。
后来，许多大学教师在教学任务之外，还承担了一定的科学研究任务。不仅如此，在现代高等学校，大学教师还通过各种形式，为社会提供直接的服务。因此，大学的职能是多样的，高校教师的工作内容是很广泛的。正如雅斯贝尔斯总结的：
“大学有四项任务：第一是研究、教学专业知识课程；第二是教育与培养；第三是生命的精神交往；第四是学术。” 鉴于大学教师履行职责和发挥作用的广泛性，为了对教师工作状况有全面的了解，教师考核的内容就应该力求客观公正地反映出教师工作的全部内容。当然，由于教学是高校的中心工作，也是高校教师的首要职责，因此教师考核要高度关注教师在教学方面的作为，然后考虑思想品德、科研工作和其他服务性工作。
4.2.5考评结束后及时反馈给被评估者和相关人员
只做考评而不将考评结果反馈给员工，考评便失去了它极重要的激励与培训的功 能。所以，考评后要进行有效的结果反馈。全球知名的思想先锋斯宾塞·约翰逊认为：人的首要动力就是对结果的反馈。研究人类行为的心理学家很久以前发现，“回馈”是人类行为中持续产生优秀表现的最重要条件之一。若没有频繁、具体的回馈，表现常常都会变差。360度反馈评价最后能否改善被考评教师的教学状况在很大程度取决于评价结果的反馈，因而应增强反馈的效能：
第一，注意反馈的技巧。一是要强调具体行为，明确指出被评价对象“好在那里，错在何处”；二是反馈要指向可控制的行为；三是反馈对事不对人；四是要选择合适的反馈途径，一般采取面谈的形式，要确定在最恰当的时间、最佳的场所进行反馈，营造出融洽的氛围，尽量做到对被评价者“先表扬、后批评、再表扬”，以理服人。
第二，定期收集评价信息，使学校的决策建立在反馈基础之上。
第三，反馈评价要以组织绩效标准为参考依据。
第四，鼓励和要求评价者为被评价者的改进提供建设性的具体建议，鼓励被评价者同其他人一起分享自己的反馈和发展计划，制定行动计划并加以落实，实现双向沟通。
第五，为被评价教师创建改进的平台并实施动态跟进。
结 语
教师绩效管理是高校人力资源管理制度改革的核心工作，无论是全员聘任制，还是分配制度的改革，都需要一个准确、公正的评价结果作为前提与保证。尤其是我国正处于经济体制转型时期，个人诚信与社会监督机制还有待于建立与完善，教师评价体系的建立显得尤其重要。只有建立健全教师评价体系，才能真正打破吃“大锅饭”的现象，才能使真正干活多、成绩大的人得到肯定与承认，使教师在教学和科研工作中心情舒畅，而不干活或干活少的人有危机感和压力感，从而促使全体教师发奋努力，迎头赶上，达到提高教师队伍整体水平的目的。 目前人们已经达成共识的是，没有高水平的教师就没有高水平的大学，这是因为高校的办学目标最终是要通过教师的努力而实现的，而教师的工作绩效受制于主、客观的多种影响因素，换言之，教师绩效是多种影响因素的函数，我们不妨用公式表达为：P=f（some ），其中：P ：教师绩效（performance ）；S ：技能（skills ）；O ：机会（opportunity ）；M ：激励（motivation ）；E ：环境（environment ）。激励和技能是属于教师自身的、主观性的直接影响因素，环境和机会则是客观性影响因素。随着各级政府对高校多年的大量投入与建设，高校的办学条件已经大大改善，教师享有的发展机会也趋于公平，因此，教师的工作态度和工作能力成为教师绩效水平的关键影响因素。调动教师的积极性除了奖惩性的绩效评价之外，还要引入具有长效功能的发展性评价模式。因此，如何体现以人为本，注重
教师的主观能动性，关注教师的事业发展目标，把高校的办学目标与教师的个人发展目标结合起来，通过绩效评价手段正确引导教师的长期努力方向，成为我们 思考教师绩效管理制度改革的主要问题。
360 度绩效考评法是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位考评，再通过反馈程序，达到改变被考评者工作行为，提高工作绩效等目的。作为一种新的业绩改进方法，360 度反馈评价在企业管理实践中已经取得了良好的效果。我们认为完全可以将这一理论与方法运用到教师绩效管理中来。
当然，学校管理毕竟不同于企业管理，我们在将360 度绩效考评法运用到高校教师绩效管理中时要充分估计到可能出现的问题，并要结合高校管理的特点，仔细设计考评的方案并加以贯彻执行。为此，本文提出，要保证360 度绩效考评法能得到有效运用，必须加强大学文化建设，要转变奖惩性教师评价观、树立发展性教师评价观，认真设计教师评价指标体系，考评前要对相关人员进行考评培训，考评结束后要及时进行绩效反馈，以便充分发挥360 度绩效考评的绩效改进与提高的功能。
高校教师绩效管理制度的改革是一项系统工程，需要综合考虑各种主、客观因素，也需要平衡各种目标，更需要动态地完善。因此，既不能脱离各高校的实际情况，盲目地引进一些考评方法，也不能过分强调困难，无所作为。我们相信，只要我们本着科学求实的态度，充分考虑到高校管理的特点，将企业管理中成熟的管理理论与方法加以借鉴、吸收，并在高校管理中加以运用、发展和创新，一定会推动高等学校管理水平的提高。
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南京理工大学经济管理学院
学年论文
论文名称： 姓 名： 学 号： 成 绩：
摘 要
高校教师绩效考核是高校根据发展战略和使命要求，对教师的业绩，包括工 作行为和工作效果进行考察和评估，是高校人事管理的重要工作之一。科学合理 的绩效评价方法不仅有利于激发教师的工作积极性，帮助教师实现其个人目标， 同时还能打造一支高素质的教师队伍，进一步推动全民素质教育，深化高校教育 改革。
目前高校绩效考核普遍采用把科研创新与教师的物质利益直接挂钩，仅仅作为反馈教师过去的成绩以及对被评价者当今的薪酬、提升、岗位安排等提供依据。而高校教师作为知识工作者，不仅追求公正、合理的物质报酬，而且对工作自主 性、个人发展、工作成就等有其特殊的需求，而这些需求的满足都是建立在组织 和他人对其工作绩效的认可与公正评价的基础上的，因此，现行的绩效考核方法 已不能满足高校教师内在的对公平合理绩效考核的强烈诉求。
360 度绩效考评法是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位考评，再通过反馈程序，达到改变被考评者工作行为，提高工作绩效等目的。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价已经取得了良好的效果。
高等学校与企业虽然在宗旨、目标、组织结构、活动形式与内容上都存在着巨大差异，但对于效率的追求、以人为本的现代管理理念和持续发展的动力在于学习都是共同的，因此企业界已经发展出的较为成熟的管理理论和方法可以运用在高等学校管理方面，照样可以发挥“他山之石”之功效。
本文正是在这一背景下，提出把 360 度绩效考评运用于高校教师的绩效考评中。本文探讨了360 度绩效考评的基本理论问题，分析了360 度绩效考评在高校教师绩效管理中运用时可能出现的问题，并提出了切实可行的对策及建议。 关键词：360 度考评高校教师 绩效管理 绩效考核
第 1 章绪 论
1.1 问题的提出
对高等学校而言，要快速健康地发展，关键是要有一支优秀的教师队伍，正如梅贻琦先生所言：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”。那么如何造就一支优秀的教师队伍？笔者认为，关键是要建立科学合理的教师管理制度，包括教师的招聘、选拔、任用、考核、培训、激励等一系列管理制度，其中，教师绩效考核制度尤为重要。 ①
1.1.1 教师绩效考核是高校人力资源管理工作的中心环节
1998 年颁布的《中华人民共和国高等教育法》第五十一条规定：“高等学校应当对教师、管理人员和教学辅助人员及其他专业技术人员的思想政治表现、职业道德、业务水平和工作实绩进行考核，考核结果作为聘任或者解聘、晋升、奖励或者处分的依据。”
对高校教师进行考核，是法律赋予高校的权力和责任，也是高校人力资源管理工作的重要环节，是教师薪资、晋升、人事调整、职称评定等决策的基础，并且为学校制定教师培训、开发计划及教师长期职业生涯发展规划提供依据。教师绩
效考核的有效性直接影响到人力资源制度的激励效果和学校管理的公平性，因为如果没有科学合理的考评制度，干多干少一个样，甚至干得少、干得差，比干得多、干得好还拿得多，教师的积极性就无法调动起来。高校教师作为一名知识工作者，不仅追求公正、合理的物质报酬，而且对工作自主性、个人发展、工作成就等有其特殊的需求，而这些需求的满足都是建立在组织和他人对其工作绩效的认可与公正评价的基础上的。可见，高校教师对公平合理的绩效考核有其内在的强烈诉求。
1.1.2 理想与现实的反差：高校教师绩效考核不如人愿
近年来的实践表明，教师考核在一定程度上调动了广大教师爱岗敬业、为人师表的积极性，推动了教师队伍思想政治素质和业务水平的提高，促进了教师队伍管理工作的规范化和科学化。但是，由于诸多因素的影响，高校教师考核中还存在着一些亟待解决的问题。比如，目前高校教师的考核虽然是从“德、能、勤、绩”四个方面进行，但许多高校把科研创新与教师的物质利益直接挂钩，如以发表论文、著作和核心期刊的数量多少作为业绩考核的主要指标，片面强调科研成果，而对教师应完成的教学任务、实际教学能力、教学效果重视不够，导致教师不能全面地履行其应尽的职责。另外，现行的考核目标过于笼统，指标体系的设计也欠稳妥，考核标准呈现单一化，只注重年终考核，忽视平时考核，考核结果也存在极大的主观性，而且没能及时反馈给被考核者。这些问题的存在影响了高校教师工作积极性的提高和创造性的全面发挥。不仅如此，不恰当的教师考核还可能对教师产生错误导向，甚至引起教师的极度不满。
1.1.3 企业绩效管理的成功经验可以为高等学校绩效管理改革提供借鉴
360 度考评法，也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。作为一种新的业绩改进方法，360 度反馈评价得到了广泛的应用。一份调查显示，在《财富》杂志排名1000 位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360 度反馈评价，如IBM 、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360 度考评法用于人力资源的管理和开发。 高等学校教师的绩效管理还是一个较为新鲜的话题。企业界已经发展出了绩效管理的较为成熟的管理理论和管理方法，掌握和运用这些人类认识和实践的共同财富，对于高等学校管理而言，可以发挥“他山之石”的功效。虽然在宗旨、使命、目标、组织结构、活动内容与形式等等方面，高等学校和企业存在巨大差异，但对于效率的追求却是共同的，以人为本的现代管理理念是共同的，持续发展的动力在于学习也是共同的。因此，我们有必要借鉴企业人力资源管理中较为成熟的绩效管理理论与方法，结合高等学校管理的实际，进行教师绩效管理制度的改革与创新，而这也必将推动高等学校其他方面的改革。
1.2 研究意义
近几年来，360 度考评法作为一种新的业绩改进方法和绩效管理的新工具，在一些国际性的大公司中得到了普遍应用并取得了良好效果。在高校教师的绩效考
核中，引进360 度反馈评价方式，通过全面系统的评估，被评估的教师不仅能了解公众对其绩效的评价，也能在自我评估的基础上形成正确、客观的认识，从而促进教师个人和学校组织的共同发展。高校采用360 度绩效考评法，是高校人力资源管理改革的一个有益尝试，具有重要的理论意义和实践价值。
第 2 章 360 度考评法的理论与方法
2.1 360 度考评法的内涵
360 度绩效评估法（360-degree performance evaluation），又称360 度反馈法或全方位评价法。它最早是由英特尔公司提出并加以实施运用的，是近年来从西方企业或组织的人力资源管理中借鉴的一种绩效评估和职业发展的评估工具。作为一种新的业绩改进法，它在Fortune500 强得到了广泛的应用。它是指从不同层面的人员中收集信息，多个角度对员工进行综合评估的方法。也就是由被评估者本人以及与他有密切关系的人，包括由被评估者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被评估者本人担任评估者，从多个角度对被评估者进行360 度的全方位评估，再通过反馈程序，从而达到改进被评估者的工作态度和工作行为，提高工作绩效, 促进其职业发展的目的。
从上述 360 度绩效评价的定义中，我们可以看出：首先，评价者的组成是多元的，从而可以最大限度地避免因个人主观因素对评价结果客观性的影响；其次，评价内容也是多元的，包括被评价者的业绩、工作能力、工作行动、工作技巧等，从而能够为被评价者提供全面的信息反馈；最后，评价的目的是为了促进被评价者的成长，为被评价者的可持续性发展提供根本保证。
与传统绩效考评相比较，其不同之处在于：
首先，评价目的不同。360 度绩效评价与传统绩效评价的最大区别在于其目的。360度绩效评价的主要目的是服务于员工的发展，也就是说，360 度绩效评价关注员工的现在与未来，而传统绩效评价则关注员工的过去业绩的鉴定，并在考核中把考核结果与奖金直接挂钩。
其次，评价方式不同。360 度绩效评价是以书面形式对数据进行定量分析，力求客观、准确地反映评价结果，而传统的绩效评价则更多地采用口头或定性评价方式，或者是单一的定量评价方式。
再次，评价主体不同。360 度绩效评价主体包括被评价者的上级、同事、下级、客户以及被评价者自己等形成的多元主体。而传统的绩效评价主体则是单一的领导者，所反映的是领导——被评价者的直线评价方式。
最后，评价结果的处理方式不同。在获得360 度绩效评价结果后，专家组或专家向被评价者进行结果反馈。帮助其分析他人评价与自我评价的差别，以及产生这些差别的原因，指导其今后改进的方向和办法，并对反馈结果的改进情况进行跟踪，并做好360度绩效反馈材料的整理和归档。而传统的绩效评价对结果的反馈时，仅仅局限于反馈过去的成绩以及对被评价者当今的薪酬、提升、岗位安排等提供依据。 ①
2.2 360 度考评法的理论基础
360 度绩效考评作为一种人力资源开发管理方法，综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理及先进的科技手段。它
的理论基础即心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验或考核的得分，看作是由真分数和误差分的线性组合。所谓真分，就是一个测量工具在没有误差时所得到的真分值；代表测验所要测量的能力水平。但真分只是一个理论概念, 其操作定义是指无数次测量所得到的平均值，即：
E （X ）=T
那么，真分数理论可以用如下的数学模型表示：
X=T＋e
T 是假设的真分值是测量误差, 其中由无关变量引起的，但是稳定的系统误差并不引起分数的改变，因而可以包含在真分值中。
在一个团体中，每个人的误差都是随机的，且评价着眼于各个不同的侧面，对任一位成员都测量多次。所以，只要团体足够大，其误差便会相互抵消，即：
E （e ）=0
而在实际运用时，一般需要样本满足是大样本这个前提条件，因此，一个团队的平均真分值就等于该团队中所有被实得分数的平均值，即：
实得分数的变异数=真分变异数＋误差变异数
其中真分变异数还可以分为两个部分：与测量目的有关的变异数和测量无关的变异数。前者是由所要测量的变量引起的，后者是由其他无关变量引起的，但又是稳定的。
对于度绩效考评而言，由于考评着眼于各个不同的侧面，对任何一位组织成员都测量了多次，平均误差渐趋于零，实得分数就渐渐趋于真分，进而在一个团队中，测量误差的变异数也趋于零。因此，一组测量分数之间的变异数就只取决于与测量目的有关的变异数、稳定的但却是出自无关变量的变异数，从而使测量值更接近于真分值。也就是说，度绩效考评与其他考评方法相比，具有比较高的信度和效度。 ①
2.3 360 度考评法的实施步骤
360 度绩效考评法的实施步骤如下：首先，组织内部领导将在协商研究的基础之上拟订出360 度绩效评价的框架结构，规定实施范围、实施主体、实施方法、要求等，并且与专家、同事等参与者共同研究具体的操作步骤；其次，为了360 度反馈评价的顺利进行，专家组还将对评价者和被评价者进行培训和指导，使他们掌握360 度绩效评价的基本理念、操作方法等以便达成共识；再次，该考评主要是采取问卷调查的方式进行，专家组必须对问卷的准确性、科学性以及可操作性进行审查，然后发放调查问卷，在评价者做出问卷后，专家组应该客观地统计并报告结果；最后，向被评价者反馈结果，指导其改进自己的不足，并对反馈结果的改进情况进行跟踪调查，真正做到评价者与被评价者的可持续性发展。
2.4 360 度考评法的主要内容
下面我们将对 360 度绩效考评的详细内容和各种考评来源的优势与劣势予以分析：
2.4.1 上级考评
上级是被考评者的直接上级，通常也是绩效考评中最主要的考评者。这是最常用的方法，也是传统绩效考评制度的核心。直接上级对员工的工作最为了解，有责任提高下属绩效并为此负责，因此考评较为认真，在绝大多数情况下，上级是
执行这项任务的最佳人选，但由于上级通常没有足够的时间去全面观察员工的工作情况，从而使得上级考评的客观性有所降低。
上级考评的优势在于：考评可与加薪、奖惩和晋升相结合，有机会与下级进行更好的沟通，了解下级的需求和想法，发现下级的潜力。
上级考评的劣势在于：上级掌握着奖惩权，考评时下级往往有威胁感，心理负担较重。上级的考评常常沦为说教，造成单向沟通。上级可能缺乏考评的培训和技能。上级可能有偏见，不能保证考评的公正性，这样会挫伤下级的积极性。尽管上级考评有诸多不足之处，但实际工作中，上级考评往往是最普遍和最不可缺少的。
2.4.2 同事考评
同事是与被考评者朝夕相处的人，他们观察最深入、了解最透彻，也最熟悉考评者的技能、方法和成果。
同事考评的优势在于：同事之间因为在日常工作中经常合作，所以相互了解更全面、更真实，可以反映被考评者的日常工作状态。每个人都希望在身边的人群中获得较高的评价，同事间的合理比较、公平竞争可以提高整体绩效。若合作形式是项目小组，这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。 同事考评的劣势在于：同事考评时，有时出现通过“轮流坐庄”获得奖励或避免惩罚的不负责任的行为。因为同事之间朝夕相处，容易产生“个人交情”，而对被考评者多多“关照”，使考评结果脱离实际情况。同时有可能因为同事之间有一些私人恩怨而产生感情偏差，故意对被考评者实施报复，歪曲事实。在大多数组织机构中，竞争制的奖惩制度普遍被采用，在竞争情况下，同事之间出现了利益之争，也会导致考评结果脱离实际情况。
2.4.3 下级考评
下级对上级进行考评对企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的提高等方面起着重要作用。
下级考评的优势在于：能够帮助上级发展其管理才能。下级考评把上级工作中的不足之处——尤其是处理上下级关系中的不足之处揭示出来，可以促使上级完善管理指挥方式，使其工作更加有效，并达到权力制衡的目的。下级考评可以使上级在工作中也受到有效监督，不至于产生独裁专断的倾向。
下级考评的劣势在于：赋予了下级员工已超过他们的权力，会使上级陷入困境，导致管理者更重视员工的满意程度而不是工作效率。员工由于顾虑上级的态度及反应，往往也可能不敢实事求是地表达意见。而且下级对上级的工作，不可能有全盘的了解，因此在考评时往往侧重于个别方面，容易产生片面看法。
2.4.4 自我考评
自我考评就是被考评者本人对自己的工作表现进行反省和评价。自我考评最好用在绩效考评阶段的前期，以帮助员工思考他们自己的绩效，从而将反馈面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。
自我考评的优势在于：自我考评在诸多考评方法中是最轻松的，对于任何被考评者都不具威胁性，不会令被考评者感到压力很大。自我考评能使员工在考评过程中有一种参与感，促使他们思考向哪一方面发展，以及如何发展。有利于员工明确自己的长处和短处，加强自我开发，并能够在考评中不断总结经验，从而改
进工作方法。自我考评的结果往往具有建设性，工作绩效更可能得到改善。 自我考评的劣势在于：把自己的绩效估计过高，与上级或同事做出的评价差距很大。
当考评结果用于行政管理时，自我考评会受到系统化的误差。与其对加薪、晋升等方面作评判标准，自我考评更适用于协助员工自我改善绩效。
2.4.5 客户考评
任何一个员工的工作流程的上一家都是他的供应商，下一家都可以看作他的客户，也就是说，他服务的客户既有公司外部的（如其他企事业单位人员、供应商、消费者等），也有公司内部的（如组织中其他相关部门、团队的人员）。
客户考评的优势在于：客户考评使公司重视企业在公众心目中的形象，这一形象通过每一个员工反映出来。客户是企业的外部人员，不受企业内部利益机制左右，因此考评会具有真实性和公平性，考评结果较为客观公正。客户考评使每一位被考评者都强化了要以消费者满意度为导向的观念。
客户考评的弊端在于：具体操作具有一定的难度。由于每一个企业员工接触到的客户可能是不同的，不同客户的考评标准又有所不同，故对企业员工来说，客户考评没有统一标准，比较费时费力。加之客户不是企业内部人员，说服客户配合本公司的绩效考评活动，也是一项比较费时费力的工作，因此客户考评成本较高。为了对一个员工进行评价，企业花费在打印、邮寄、电话以及人工在内的各项成本支出有可能过高。
2.5 指标体系设计的原则
评价指标的设计是评价系统中至关重要的一个环节。指标设计的好坏，将直接决定能否科学、客观反映评价对象。指标的设计要与学校的发展战略目标相一致，指标明确且具有可操作性。具体而言，指标的设计要坚持SMART 原则。 第一，S--具体性(Specific)。该原则是指教师绩效评价指标的设计要切中特定的工作目标，能表明一定的具体行为，不是笼统的，而是应该适度细化、并且随着情况的变化而发生变化的、有明确的实施步骤和措施，不能是含糊不清的。 第二，M--可衡量的(Measurable)。该原则是指教师绩效评价指标的设计或者是数量化的，或者是行为化的，能够对指标进行量化分析，验证这些指标的数据是可以获得的。实际上，许多行为不一定能量化，要尽可能地采用可量化的指标来说明教学行为，同时结合定性的分析对不能量化的行为进行说明。
第三，A--可实现的(Attainable)。该原则是指教师绩效评价设计的指标体系中，细分的指标是教师在教学过程中，通过自己的努力可以实现的，避免在设计指标时设立过高或过低的水平。
第四，R--工作相关性(Relevant)。教师绩效评价设计的指标应该是实实在在的，可以证明和观察得到的，而非假设，并且考虑到该指标是否与教师的教学工作职责相关。
第五，T--时效性(Time-bond)。这是指教学行为的发生与教学行为所带来的效果之间存在一定的时滞，设计教师绩效评价指标时应考虑到不能用一个评价将来行为的指标来评价当前的教学行为。
第 3 章 360 度考评法在高校教师绩效考核中应用的必要性与可行性研究
3.1 在高校教师管理中实行360 度考评法的必要性分析
高校教师绩效考核是高校根据发展战略和使命要求，对教师的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估，它是高校教师管理中的重要工作之一。科学合理的绩效评价方法不仅有利于激发教师的工作积极性，促进教师的发展，同时还能够打造一支高素质高质量的教师队伍，进一步推进全民素质教育，深化高校教育改革。然而，现实的教师绩效考核工作却不如人愿。许多教师甚至管理者面对考核感到不安，产生焦虑，害怕甚至反对考核。很多教师认为考核只是走过场，抱着无所谓的态度。理论上的必要性和重大意义与现实中的困惑形成强烈反差。为此，我们有必要对教师绩效考核中存在的问题进行反思，构建能够满足高校和高校教师共同发展的绩效管理体系与方法。
360 度绩效考评法是由被考评者的上级、同事、下级、客户以及被评估者本人等多个主体担任评估者，从多个角度对被考评者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被考评者的工作行为，提高被考评者的工作绩效，促进被考评者职业发展的方法。这一方法是一种被许多企业和部分学校的绩效管理实践证明为行之有效的管理方法，将其运用到高校教师的绩效评价中，对进一步完善现有高校教师绩效评价体系、促进高校教师管理制度的改革、提高高校师资队伍建设水平具有特别重要的意义。
第 4 章 360 度考评法应用中可能出现的问题及对策
360 度绩效考评法在我国尚属一种新生事物，把它引入高校教师绩效管理则更是一种全新的理念。如果我们不能正确地理解360 度绩效考评法的内涵、特点及操作流程等，那么在实施绩效考评时可能就达不到理想目标，甚至还会导致一系列新的问题。
4.1 360 度考评法在应用过程中可能会出现的问题
4.1.1 教师参与考评的意识淡薄
德里克·博克说过：“学术界的任何事情都将取决于教师对此类规定所抱的态度，因为这些规定都是适用于教师的。”教师考核是一项学术性事务，考核效能的体现也要落实到教师身上，因此需要教师自身的参与。考核工作的指导思想、所遵循的原则和具
体的考核细则等都应有明确的规定，并应该让教师知晓，得到教师的理解与支持。但在教师考核过程中，高校行政管理部门往往只是简单地发个通知，或虽然作了动员，但宣传力度不够，导致教师对考核的重要性认识不足，参与意识淡薄。 从教师内部原因来看，尽管高校教师均受过正规的高等教育，大多具有良好的综合素质和职业品质，也希望在组织发展过程中不断完善、充实自己，追求自身的发展，具有关注组织发展的内在愿望，教师们有参与考核的要求。但由于教师本人并未真正意识到参与考核的重要性，以为考核只是行政主管部门的事情，而且中华民族传统性格中的含蓄儒雅又深深地影响着高校教师，因此，他们不愿主动将内在的愿望与关注表露于外，更不愿主动参与教师考核。如果高校缺乏民主管理的氛围，漠视甚至反对教师的参与，取消教师参与考核的权利和机会，那么，教师参与考核的意识将逐渐淡化。 ①
4.1.2 考评导向易出现偏差
就目前的发展阶段而言，360 度绩效考评最重要的价值不是考评本身，而在于对教师能力的开发。其价值主要体现在两个方面：其一，可以帮助教师尤其是青年教师提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；其二，可以激励教师不断改进自己的行为，尤其是当360 度绩效考评法与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360 度绩效考评法正是将这种差距明确地呈现给被考评教师，从而激发他们积极向上的动力。如果简单地将360 度绩效考评用于功利主义的评估目的，如考评着重于评价教师的历史表现，其目的在于为教师的奖金、提升、岗位安排等提供依据，那么不仅不能给学校带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、降低人事处和学校领导的威信等负面影响。
4.1.3 缺乏充分的沟通
绩效考评最后能不能改善被考评者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈，因为学校从反馈中得到的价值主要不是取决于那些分数和表格，而是取决于通过这些信息发现教师的长处和不足，以帮助教师提高工作绩效。就像其他所有的绩效考评方法一样，它最终的成功取决于人的因素，即人与人之间的沟通。考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向牵引作用。一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善并发展自我，提高能力水平和业绩水平。所以，如何正确地将考评结果反馈给被考评者正是绩效评价的关键问题。 许多学校在考评完成时，出于担忧或其他方面的原因，不敢或不愿向被评估教师提供评估结果的反馈沟通，管理者（学校）与被评估教师之间很少进行面对面的交流，更何况要指出教师的缺点与不足，通常管理者会觉得碍于情面，开不了口，教师也会认为管理者是在批评自己。为了避免这种尴尬，许多学校在考核完毕后不但不对教师进行反馈，反而极力将其结果隐瞒，或者束之高阁，仅仅将其作为学校了解教师的手段，失去了360 度绩效考评本来的作用。而且，这种做法不可避免地造成了高校教师对评估结果及这种评估模式的猜疑、误解和不满，造成组织内人际关系氛围的紧张。
4.2 在高校教师绩效管理中有效应用360 度考评法的对策建议
360 度绩效考评是一个循环性的管理活动过程，包括制定组织目标、设定员工工作绩效标准、持续监督绩效的进展、执行绩效评估与面谈、绩效评估结果的使用等。高校运用这一方法进行教师绩效管理，需要精心组织，加强管理，才能取得理想的效果。
4.2.1 加强校园文化建设
校园文化的内核应包括学校的经营理念，领导者的价值取向，教师与教师之间，教师与学生之间的人际关系等等。为了营造360 度反馈评价的外部环境，学校必须确立发展性的教师评价观，切实促进教师的发展。
长期以来，奖惩性教师评价观主导着我国教师评价的实践。如近几年在我国教师评价中经常用到的“优胜劣汰”，“奖优罚劣”，“末位淘汰”，“能者上、
庸者下”等等，都充分反映出我国教师绩效考评中以奖惩为目的的鉴定选择功能发挥到了极致。奖惩性教师评价主要着眼于教师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就，评价的目的就是看教师是否符合校方的要求，做出是否续聘或奖惩的判断。
1985 年，英国皇家督学团发表了《学校质量：评价与评估》的报告。这份报告基本改变了以前教师评价的调子，明确提出教师评价制度应与奖惩制度分离。这一规定对实施新的发展性教师评价制度起到了决定性的作用。发展性教师评价是一系列促进教师专业成长和发展的评价理念和方式的总称。它是一种双向的教师评价过程, 建立在评价双方相互信任的基础之上, 注重评价对象的参与, 以形成性评价为主。评价的结果不是对教师进行奖惩, 而是为教师的未来发展指引方向。这种激励和导向并存的功能为发展性教师教学评价提供了更多的合理性。在校园文化中形成发展性的教师评价观，有利于保证360 度反馈评价的信息更真实, 更客观。
4.2.2 争取学校领导的大力支持
360 度绩效考评是一个自上而下的过程，涉及到学校各个层面的人，甚至还包括学校外部的人员。因此, 实施360 度绩效考评只有得到学校高层领导的全力支持，才能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也才能及时得到解决，否则，就可能使教师之间的问题升级，影响教师正常的工作绩效，甚至造成混乱的局面。事实上，360 度绩效考评这种较新的评估工具本身就是一把“双刃剑”，当学校不稳定时，教师的不安全感本身就比较高，这时采用360 度评估很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。
4.2.3考评尽量采用量化标准
考评即考核和评估。考核是对工作业绩的考核，有具体的可以量化的指标。 考评主要是对工作态度和工作能力的评估，如责任心、进取精神、创新能力等。通常情况下，人们认为考评是难以量化的，但是在定性考评时尽量采用明确、量化的标准，如我们可以采取这种方法：能用数字表示的尽量用数字，不能用数字表示的用时间表示，不能用时间表示的可用行为表示。举例说，给被考评人的主动性确定标准时，可以用“不需要等待别人的提示和指示，就能主动思考、计划和办事”这种可以观察到行为的表示。
4.2.4注重权重分析
为了使360度绩效考评法更加客观公正，在考评结果的处理上要进行权重分析。从中世纪大学到近现代大学，通过教学和科研培养专门人才一直是大学的主要职能，也是大学教师的主要职责。15世纪以后，工业革命为科学的发展奠定了大工业的技术基础，科学研究开始受社会重视，社会需要有一批专门从事科学研究的人才，高等学校成为培养科学研究人才的理想场所，大学通过研究进行教学以实现人的发展。柏林大学强调大学教育的主要任务是引导学生从事研究，大学通过研究进行教学以实现人的发展。继柏林大学以后，许多大学纷纷把教学和科学研究结合起来，大学教授参加科学研究工作。
后来，许多大学教师在教学任务之外，还承担了一定的科学研究任务。不仅如此，在现代高等学校，大学教师还通过各种形式，为社会提供直接的服务。因此，大学的职能是多样的，高校教师的工作内容是很广泛的。正如雅斯贝尔斯总结的：
“大学有四项任务：第一是研究、教学专业知识课程；第二是教育与培养；第三是生命的精神交往；第四是学术。” 鉴于大学教师履行职责和发挥作用的广泛性，为了对教师工作状况有全面的了解，教师考核的内容就应该力求客观公正地反映出教师工作的全部内容。当然，由于教学是高校的中心工作，也是高校教师的首要职责，因此教师考核要高度关注教师在教学方面的作为，然后考虑思想品德、科研工作和其他服务性工作。
4.2.5考评结束后及时反馈给被评估者和相关人员
只做考评而不将考评结果反馈给员工，考评便失去了它极重要的激励与培训的功 能。所以，考评后要进行有效的结果反馈。全球知名的思想先锋斯宾塞·约翰逊认为：人的首要动力就是对结果的反馈。研究人类行为的心理学家很久以前发现，“回馈”是人类行为中持续产生优秀表现的最重要条件之一。若没有频繁、具体的回馈，表现常常都会变差。360度反馈评价最后能否改善被考评教师的教学状况在很大程度取决于评价结果的反馈，因而应增强反馈的效能：
第一，注意反馈的技巧。一是要强调具体行为，明确指出被评价对象“好在那里，错在何处”；二是反馈要指向可控制的行为；三是反馈对事不对人；四是要选择合适的反馈途径，一般采取面谈的形式，要确定在最恰当的时间、最佳的场所进行反馈，营造出融洽的氛围，尽量做到对被评价者“先表扬、后批评、再表扬”，以理服人。
第二，定期收集评价信息，使学校的决策建立在反馈基础之上。
第三，反馈评价要以组织绩效标准为参考依据。
第四，鼓励和要求评价者为被评价者的改进提供建设性的具体建议，鼓励被评价者同其他人一起分享自己的反馈和发展计划，制定行动计划并加以落实，实现双向沟通。
第五，为被评价教师创建改进的平台并实施动态跟进。
结 语
教师绩效管理是高校人力资源管理制度改革的核心工作，无论是全员聘任制，还是分配制度的改革，都需要一个准确、公正的评价结果作为前提与保证。尤其是我国正处于经济体制转型时期，个人诚信与社会监督机制还有待于建立与完善，教师评价体系的建立显得尤其重要。只有建立健全教师评价体系，才能真正打破吃“大锅饭”的现象，才能使真正干活多、成绩大的人得到肯定与承认，使教师在教学和科研工作中心情舒畅，而不干活或干活少的人有危机感和压力感，从而促使全体教师发奋努力，迎头赶上，达到提高教师队伍整体水平的目的。 目前人们已经达成共识的是，没有高水平的教师就没有高水平的大学，这是因为高校的办学目标最终是要通过教师的努力而实现的，而教师的工作绩效受制于主、客观的多种影响因素，换言之，教师绩效是多种影响因素的函数，我们不妨用公式表达为：P=f（some ），其中：P ：教师绩效（performance ）；S ：技能（skills ）；O ：机会（opportunity ）；M ：激励（motivation ）；E ：环境（environment ）。激励和技能是属于教师自身的、主观性的直接影响因素，环境和机会则是客观性影响因素。随着各级政府对高校多年的大量投入与建设，高校的办学条件已经大大改善，教师享有的发展机会也趋于公平，因此，教师的工作态度和工作能力成为教师绩效水平的关键影响因素。调动教师的积极性除了奖惩性的绩效评价之外，还要引入具有长效功能的发展性评价模式。因此，如何体现以人为本，注重
教师的主观能动性，关注教师的事业发展目标，把高校的办学目标与教师的个人发展目标结合起来，通过绩效评价手段正确引导教师的长期努力方向，成为我们 思考教师绩效管理制度改革的主要问题。
360 度绩效考评法是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位考评，再通过反馈程序，达到改变被考评者工作行为，提高工作绩效等目的。作为一种新的业绩改进方法，360 度反馈评价在企业管理实践中已经取得了良好的效果。我们认为完全可以将这一理论与方法运用到教师绩效管理中来。
当然，学校管理毕竟不同于企业管理，我们在将360 度绩效考评法运用到高校教师绩效管理中时要充分估计到可能出现的问题，并要结合高校管理的特点，仔细设计考评的方案并加以贯彻执行。为此，本文提出，要保证360 度绩效考评法能得到有效运用，必须加强大学文化建设，要转变奖惩性教师评价观、树立发展性教师评价观，认真设计教师评价指标体系，考评前要对相关人员进行考评培训，考评结束后要及时进行绩效反馈，以便充分发挥360 度绩效考评的绩效改进与提高的功能。
高校教师绩效管理制度的改革是一项系统工程，需要综合考虑各种主、客观因素，也需要平衡各种目标，更需要动态地完善。因此，既不能脱离各高校的实际情况，盲目地引进一些考评方法，也不能过分强调困难，无所作为。我们相信，只要我们本着科学求实的态度，充分考虑到高校管理的特点，将企业管理中成熟的管理理论与方法加以借鉴、吸收，并在高校管理中加以运用、发展和创新，一定会推动高等学校管理水平的提高。
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