因小失大的“冲突管理”
·冲突管理不力，后果很严重
不少人把商场比作战场，因为都很激烈，还有个原因，稍有不慎，后果就很严重。管理者应当意识到冲突管理的重要性，之所以一定要将冲突化解，不仅仅是因为它破坏企业的各个方面，埋下各种隐患，阻碍企业发展，最令人震撼的是在冲突管理上的失手会很快造成惨重的损失，这对管理者的工作是极大的打击。 冲突管理失当让企业丢掉合作者。
人才因为冲突而流失。
冲突让企业进入“雷区”。
首先来谈谈外部的损失，就是丢掉合作者。合作者的类型有很多种，有客户、供应商、生产商等。在合作中，谈判是避免不了的，“合”是让大家合起来做一件事，但是谈判又常常让大家“分”。其中的原因在于，在谈判桌上各方角力的过程中，各方都希望自己的利益最大化，总想着让对方让步，很少站在对方的角度看问题，也就缺乏对观念、立场、意见的重视与尊重，冲突就爆发。而一旦冲突爆发，各方又不是想着如何解决冲突，而是更加卖力地企图说服对方，这样显然达成不了统一意见，合作意向被终结，就算合作能够开展，彼此间的冲突也会让合作关系破裂。
这个现象在很多行业都很普遍，譬如外贸出口，客户向外贸公司发出订单，外贸公司联系工厂确认工艺和草样，工厂又找上游原材料供应商，客户执意要求用尽可能低的价钱得到高品质产品，工厂考虑成本和利润率又不肯对外贸公司让步，僵持之下，订单就取消了，外贸公司因为没能完成客户订单，丢掉客户；没能保障工厂利益，以后合作也变难。如果有优秀的管理者，从中斡旋，处理彼此之间的冲突，进行高效的冲突管理，不仅能挽救企业订单，还保护了融洽的合作关系。
从这里其实就看得出，冲突管理不力，后果很严重。
还有很多种情况让客户流失，譬如对客户的要求处理不及时，服务质量不高等等，都将导致这样或那样的冲突。客户流失不是冲突管理不力唯一的后果，后者还深深地影响着企业内部。我曾经给大家列举过很多种类型的冲突，员工与员工之间的，部门与部门之间的等等，归根结底，冲突的中心其实是人，也就是企业的员工。冲突管理不力让员工对企业感到失望，只能选择离职。日本经营之神松下幸之助说过，企业最大的资产是人。在员工离职的问题上，管理者是要承担很大责任的，试想，不是太大的问题，谁会愿意不停地换工作呢？
究其原因，主要是物质层面的冲突和精神层面的冲突让员工离职。物质层面的冲突很容易理解，薪资是每一个员工都会关注的问题，太低的薪资肯定无法调
动员工积极性，比较现实的员工在考虑跳槽或者其他工作的待遇之后，很有可能作出辞职的决定。许多为公司创造巨大财富的员工并没有得到与之相称的待遇，而恰恰这部分人又是企业的骨干，他们一走，企业不垮，也得蒙受巨大损失。精神层面的冲突较为复杂，常见的有几种。第一种就是对公司管理者的不满，有能力的人辛辛苦苦努力工作，最终管理者却任人唯亲（民营企业中尤为常见），把重要职位交给也许什么经验都没有的新手，还有的管理者直接用错了人，让这些员工觉得自己未得到承认。第二种则是员工对工作与自身价值的怀疑，换句话说，就是有没有意义。
很多人才自身能力得到承认，拿着高薪，身居高位，但是他们却在思考：目前的工作是不是自己真正想要的，能不能实现自身价值。这些人往往是理想主义者，工作更多是为了实现自身价值，希望有个广阔的发展前景，只要工作与自己不对口，或者企业发展潜力有限，他们就会离职。
管理者要阻止员工的流失，就得关注和了解员工的内心，掌握冲突的情况。松下幸之助先生的话可不是夸张，企业最大的资产的确是员工，走了一个人，垮了一个企业的例子比比皆是。
上海曾经有家建筑设计事务所，经过几代人才积累，已经初具规模。首席设计师是一位颇有艺术家气息的设计师，也正是因为他的艺术家气息，很多房地产商慕名前来，将旗下的高档住宅项目交给他完成，由他主导设计的建筑项目一经推出，立刻就能得到消费者的青睐，随之而来的就是事务所获得的巨额利润。为了赚更多的钱，事务所合伙人把业务范围拓展得更大，不光是高档住宅项目，连一般的项目也接，只要钱给够。不得不说合伙人经营有道，才一年，事务所年终业绩增长了两倍。首席设计师在越来越高的情况下，却越来越排斥这些项目，很多其实都是为了挂他的名，好为宣传造势，这与他的初衷，或者说对自己对建筑的热爱是相违背的，多次在合伙人会议上提出要控制，但合伙人只是不断告诉他今年又多赚了多少。这令他非常气愤，但合伙人方面显然没有任何改变的意思，没有认清这不是个关于钱，而是关于价值观的冲突。这个冲突让他只能选择离开，去做自己更加喜爱的项目。要知道，他是事务所的招牌，走后不到两年，事务所就沦落到只能设计小楼盘项目。
这个故事我经常在的时候讲，不仅是为了提醒管理者员工的重要性，还是在给他们打预防针，在面临员工流失问题的时候，多从员工的层面化解冲突。合作者和员工的流失固然后果严重，但是可以预防和控制的，冲突管理不力导致的最大的后果则是将企业放到了一个如同“雷区”一样危险的地带。
员工流失可以再招，合作者流失可以再找，但是如果后果太严重，根本不给管理者喘息的机会，那企业面临的损失则是毁灭性的。雷区里的地雷，不爆则已，一爆就意味着有人失去生命。冲突管理不力，会给企业带来，这是不可预期的，这种后果是连锁反应，譬如几年前风靡一时的连锁企业，没能解决产品囤积和市场消费的冲突，几乎一夜之间，商退货，供应商催款，公司瞬间资不抵债，只能倒闭。
为了避免冲突管理不力，管理者首先要做的就是建立预警机制，在冲突萌芽时期就控制它，同时完善公司各项制度，关心员工状况。
在结束了本书的阅读之旅后，相信一个有准备的管理者能够做到心中有数，即便冲突真的爆发，也能管理得当，让企业始终处于一个良好发展的状态。管理是一门艺术，冲突管理更是一门艺术。希望此时的你对于高效冲突管理有了一个崭新的全面的认识，也希望广大管理者在冲突管理者更加从容不迫，游刃有余。
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因小失大的“冲突管理”
·冲突管理不力，后果很严重
不少人把商场比作战场，因为都很激烈，还有个原因，稍有不慎，后果就很严重。管理者应当意识到冲突管理的重要性，之所以一定要将冲突化解，不仅仅是因为它破坏企业的各个方面，埋下各种隐患，阻碍企业发展，最令人震撼的是在冲突管理上的失手会很快造成惨重的损失，这对管理者的工作是极大的打击。 冲突管理失当让企业丢掉合作者。
人才因为冲突而流失。
冲突让企业进入“雷区”。
首先来谈谈外部的损失，就是丢掉合作者。合作者的类型有很多种，有客户、供应商、生产商等。在合作中，谈判是避免不了的，“合”是让大家合起来做一件事，但是谈判又常常让大家“分”。其中的原因在于，在谈判桌上各方角力的过程中，各方都希望自己的利益最大化，总想着让对方让步，很少站在对方的角度看问题，也就缺乏对观念、立场、意见的重视与尊重，冲突就爆发。而一旦冲突爆发，各方又不是想着如何解决冲突，而是更加卖力地企图说服对方，这样显然达成不了统一意见，合作意向被终结，就算合作能够开展，彼此间的冲突也会让合作关系破裂。
这个现象在很多行业都很普遍，譬如外贸出口，客户向外贸公司发出订单，外贸公司联系工厂确认工艺和草样，工厂又找上游原材料供应商，客户执意要求用尽可能低的价钱得到高品质产品，工厂考虑成本和利润率又不肯对外贸公司让步，僵持之下，订单就取消了，外贸公司因为没能完成客户订单，丢掉客户；没能保障工厂利益，以后合作也变难。如果有优秀的管理者，从中斡旋，处理彼此之间的冲突，进行高效的冲突管理，不仅能挽救企业订单，还保护了融洽的合作关系。
从这里其实就看得出，冲突管理不力，后果很严重。
还有很多种情况让客户流失，譬如对客户的要求处理不及时，服务质量不高等等，都将导致这样或那样的冲突。客户流失不是冲突管理不力唯一的后果，后者还深深地影响着企业内部。我曾经给大家列举过很多种类型的冲突，员工与员工之间的，部门与部门之间的等等，归根结底，冲突的中心其实是人，也就是企业的员工。冲突管理不力让员工对企业感到失望，只能选择离职。日本经营之神松下幸之助说过，企业最大的资产是人。在员工离职的问题上，管理者是要承担很大责任的，试想，不是太大的问题，谁会愿意不停地换工作呢？
究其原因，主要是物质层面的冲突和精神层面的冲突让员工离职。物质层面的冲突很容易理解，薪资是每一个员工都会关注的问题，太低的薪资肯定无法调
动员工积极性，比较现实的员工在考虑跳槽或者其他工作的待遇之后，很有可能作出辞职的决定。许多为公司创造巨大财富的员工并没有得到与之相称的待遇，而恰恰这部分人又是企业的骨干，他们一走，企业不垮，也得蒙受巨大损失。精神层面的冲突较为复杂，常见的有几种。第一种就是对公司管理者的不满，有能力的人辛辛苦苦努力工作，最终管理者却任人唯亲（民营企业中尤为常见），把重要职位交给也许什么经验都没有的新手，还有的管理者直接用错了人，让这些员工觉得自己未得到承认。第二种则是员工对工作与自身价值的怀疑，换句话说，就是有没有意义。
很多人才自身能力得到承认，拿着高薪，身居高位，但是他们却在思考：目前的工作是不是自己真正想要的，能不能实现自身价值。这些人往往是理想主义者，工作更多是为了实现自身价值，希望有个广阔的发展前景，只要工作与自己不对口，或者企业发展潜力有限，他们就会离职。
管理者要阻止员工的流失，就得关注和了解员工的内心，掌握冲突的情况。松下幸之助先生的话可不是夸张，企业最大的资产的确是员工，走了一个人，垮了一个企业的例子比比皆是。
上海曾经有家建筑设计事务所，经过几代人才积累，已经初具规模。首席设计师是一位颇有艺术家气息的设计师，也正是因为他的艺术家气息，很多房地产商慕名前来，将旗下的高档住宅项目交给他完成，由他主导设计的建筑项目一经推出，立刻就能得到消费者的青睐，随之而来的就是事务所获得的巨额利润。为了赚更多的钱，事务所合伙人把业务范围拓展得更大，不光是高档住宅项目，连一般的项目也接，只要钱给够。不得不说合伙人经营有道，才一年，事务所年终业绩增长了两倍。首席设计师在越来越高的情况下，却越来越排斥这些项目，很多其实都是为了挂他的名，好为宣传造势，这与他的初衷，或者说对自己对建筑的热爱是相违背的，多次在合伙人会议上提出要控制，但合伙人只是不断告诉他今年又多赚了多少。这令他非常气愤，但合伙人方面显然没有任何改变的意思，没有认清这不是个关于钱，而是关于价值观的冲突。这个冲突让他只能选择离开，去做自己更加喜爱的项目。要知道，他是事务所的招牌，走后不到两年，事务所就沦落到只能设计小楼盘项目。
这个故事我经常在的时候讲，不仅是为了提醒管理者员工的重要性，还是在给他们打预防针，在面临员工流失问题的时候，多从员工的层面化解冲突。合作者和员工的流失固然后果严重，但是可以预防和控制的，冲突管理不力导致的最大的后果则是将企业放到了一个如同“雷区”一样危险的地带。
员工流失可以再招，合作者流失可以再找，但是如果后果太严重，根本不给管理者喘息的机会，那企业面临的损失则是毁灭性的。雷区里的地雷，不爆则已，一爆就意味着有人失去生命。冲突管理不力，会给企业带来，这是不可预期的，这种后果是连锁反应，譬如几年前风靡一时的连锁企业，没能解决产品囤积和市场消费的冲突，几乎一夜之间，商退货，供应商催款，公司瞬间资不抵债，只能倒闭。
为了避免冲突管理不力，管理者首先要做的就是建立预警机制，在冲突萌芽时期就控制它，同时完善公司各项制度，关心员工状况。
在结束了本书的阅读之旅后，相信一个有准备的管理者能够做到心中有数，即便冲突真的爆发，也能管理得当，让企业始终处于一个良好发展的状态。管理是一门艺术，冲突管理更是一门艺术。希望此时的你对于高效冲突管理有了一个崭新的全面的认识，也希望广大管理者在冲突管理者更加从容不迫，游刃有余。
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