浅谈如何建立高效的工程项目部
自从20世纪80年代，鲁布革水电站工程开始引用现代项目管理后，我国在工程项目管理方面已有很大发展，但与发达国家相比，管理水平仍很低下，管理模式落后，管理不规范。在“压级压价”的竞争环境中，要获得项目不仅需要过硬的企业资质认证，而且需要比竞争对手的投标更低。在低标价的前提下，要想更多盈利，必须建立高效的项目部。本文针对建立高效的项目部提出了以下向点建议。 1 定期培训，鼓励学习，建成学习型组织
建筑企业人员素质整体水平较差，大部分项目管理人员没系统学习过项目管理，包括项目经理也是如此。管理过程中不能有意识的主动运用现代管理的思想、方法，想当然决策、拍脑袋定事的情况普遍存在，这给整个项目带来很大风险，出现种种失败，付出了昂贵的代价。企业要创造条件提高管理专业人士讲课，并鼓励员工参加PMP （项目管理师）资格认证考试，可以根据自己工作年限水平选择A 、
B 、C 、D 四个等级之一。通过这种培训和考试，来提高项目部管理人员的整体水平。当然对企业来说，从短期看会增加成本，但从长期看却不然，管理人员素质提高了，自觉运用现代项目管理的九大知识领域（范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、集成管理、人力资源管理、风险和采购管理）进行项目管理，可有效缩短工期、降低造价、提高效率，从而创造更大的价值和效益。
2 合理根本企业利润，一次分配与二次分配相结合
怎么即既能保证企业利润又提高一线经营者的积极性成为企业
必须面对的问题。在诸多方案中，一次分配和二次分配因其突出的优点对这一问题作了比较好的处理。企业可以根据历年的利润情况、该年的投资回收率及对个体项目的利润期望，确定出完成该项目后企业所要获得的基本利润，划出一条利润控制分配界限，对于高出基本利润的超额部分交给项目部自由控制。项目部只有在完成企业预先分配的基本利润之后，才可能获得超额利润的控制权，这样代表企业利益的高级管理者拥有的物质资本所需的回报是基本利润控制权，一线经营者的人力资本所需的回报是超额利润控制权，既满足了作为一个企业整体的基本利润，又激励项目部成员最大限度发挥自己的能力，把工作做到最好的水平。这种激励也可看作是薪酬激励的一部分，即激励薪酬，它鼓励人力资本努力实现并超额完成企业目标。
3 建立科学的薪酬制度和奖惩机制
人力资源管理上把企业人力资本薪酬分为岗位工资、年终奖、激励薪酬、养老金计划等福利部分。不同项目部相同岗位工资都应相同，由公司统一安排，从公司的产品成本中扣除，由企业分发。对具体的岗位可以适当的大材大用，但这种“大”必须适当，通过努力能够完成岗位目标，如果太“大”、大“高”，就会挫伤员工的积极性，不利于人力资本的发挥；更不能大材小用，轻而易举就能胜任，没有任何挑战性的目标、责任会使员工感到乏味。年终奖是员工完成岗位目标后公司给予的一定奖励。养老金计划是考虑人力资本离职和退休后的生活保证，一定程度上有稳定员工的作用。这两部分也作为企业的营运成本扣除，由企业发给员工。
激励薪酬则由各项目部根据其获得的具体项目的超额利润自行决定，为公司创利越多，获得的激励薪酬就会越高，与工作绩效密切挂钩，最具有激励作用，需要重点控制。各项目部应该根据具体情况事前制定好奖惩标准，形成制度，公布于众，让员工心中有数，有章可循。责任、绩效与奖励紧密相连，责任由管理层逐级落实到具体班组、具体责任人，坚持谁主管谁负责的原则，从而达到项目建设优质高效的目的。
建筑企业初期工程款一般由业主预付或垫资，企业风险较小，整个项目运行期间基本不用大的投入，但应该先预支一部分给项目部作为激励薪酬及时发给同工，因为激励是具有生效期限的，如果拖延时间，错过最佳时机，就起不到激发后续工作绩效的潜力。在薪酬发放上，可以考虑分期发放，这既防止了人力资本的短期行为，又使优秀者长期分享项目成果，使激励和约束并存。据初步调查，二次分配额应为总盈利额的50%左右。
超额利润控制权由项目经理掌握，他只有很好的分配这部分利润，才能激励项目团队和自己一起努力实现并超额完成目标，达到双赢。为了增强控制并长期留住项目经理类人才，预防项目经理独享项目成果，增加管理的透明度，也可以考虑采用积分制度，比如每盈利一万元给项目经理记一分，累积积分每年比上年增加5%，项目经理按积分获得奖金，其余部分就是其下属员工的了。
4 实施项目连锁经营，提高整体效率
对项目部实行直营连锁，通过集中采购、批量进货，规范的管理
方式，统一化管理，以最少的人力最少的费用，达到效益的提高。当然建筑产品的特殊性决定了其连锁经营不可能和一般产品完全相同，项目的一次性使得现实中不存在2个完全相同的项目，鉴于此，具体实施中，允许例外和不同出现，有一定的管理弹性，对不同点、差别点要多总结，分别对待，对共同点、相似点要多提炼，形成规模和标准，标准化和规范化可以说是统一管理的核心，必须统一执行，具有刚性。当接到一个新的项目时，可以按既定的管理模式，迅速组建项目团队，安排人、财、物就位，投入到项目建设中去。当项目结束，项目部解散，这时要记录人员流向，尤其是一线劳务的流向及联系方式，以便组建新的项目部时，可迅速聚集。还要储备一批由丰富实践（成熟）经验的项目经理和总工程师以及技术管理人员，达到有项目就能上，要建立项目资源库，对工程项目所需要的技术人才和技工劳务基地，设备物资合格供方等建立长期合作伙伴关系，形成有价值的企业供应链，以便企业可以对市场作出快速反应。项目展开以后，每个项目就可以同样格式，用网络系统向公司总部汇报项目的实施情况，公司总部也可以同时向所有项目部发送同样的通知和要求，大大提高了管理效率。资源的节约和效率的提高，必然带来效益的提高，具有重要的现实意义和战略意义。
除了直营连锁之外，还可以选用特许加盟的方式连锁，有时这比直营连锁更好，尤其是想尽快扩大外埠市场，增加市场占有率时。通过特许加盟方式，企业没有任何财政风险，外埠机构生存条件，在其经营能力，承接不到项目，经营机制就无法获利，难以生存，这就使
受许人更加积极肯干，有利于企业事业的发展。对受许人来说，加盟一家实力雄厚和信誉度高的企业，投资损失风险小，而且可以得到较先进的管理培训和指导，用很短的时间、很少的代价就能学到，加上总部知识不断更新和指导，让受许人快速积累经验，在竞争中规避风险，迅速成长和稳定盈利。
5 通过联营，与国际接轨，规范管理
中国的建筑业要想跟上时代的步伐，提高竞争力，必须加强学习外国的先进管理方法、运作模式。与国外承包商联营是极好的学习先进经验的机关。随着全面入世，建筑企业与外商接触的机会将会大大增加，通过合作或总分包进联营，在碰撞对比中，能很快发现自己的不足，找出存在的差距，通过借鉴学习，迎头赶上。值得一提的是，无论是与外国在国内建设项目上的联营还是在国际上承接项目，必须了解FIDIC 合同条件，以更好地保护自己的经济利益及合法权利。
浅谈如何建立高效的工程项目部
自从20世纪80年代，鲁布革水电站工程开始引用现代项目管理后，我国在工程项目管理方面已有很大发展，但与发达国家相比，管理水平仍很低下，管理模式落后，管理不规范。在“压级压价”的竞争环境中，要获得项目不仅需要过硬的企业资质认证，而且需要比竞争对手的投标更低。在低标价的前提下，要想更多盈利，必须建立高效的项目部。本文针对建立高效的项目部提出了以下向点建议。 1 定期培训，鼓励学习，建成学习型组织
建筑企业人员素质整体水平较差，大部分项目管理人员没系统学习过项目管理，包括项目经理也是如此。管理过程中不能有意识的主动运用现代管理的思想、方法，想当然决策、拍脑袋定事的情况普遍存在，这给整个项目带来很大风险，出现种种失败，付出了昂贵的代价。企业要创造条件提高管理专业人士讲课，并鼓励员工参加PMP （项目管理师）资格认证考试，可以根据自己工作年限水平选择A 、
B 、C 、D 四个等级之一。通过这种培训和考试，来提高项目部管理人员的整体水平。当然对企业来说，从短期看会增加成本，但从长期看却不然，管理人员素质提高了，自觉运用现代项目管理的九大知识领域（范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、集成管理、人力资源管理、风险和采购管理）进行项目管理，可有效缩短工期、降低造价、提高效率，从而创造更大的价值和效益。
2 合理根本企业利润，一次分配与二次分配相结合
怎么即既能保证企业利润又提高一线经营者的积极性成为企业
必须面对的问题。在诸多方案中，一次分配和二次分配因其突出的优点对这一问题作了比较好的处理。企业可以根据历年的利润情况、该年的投资回收率及对个体项目的利润期望，确定出完成该项目后企业所要获得的基本利润，划出一条利润控制分配界限，对于高出基本利润的超额部分交给项目部自由控制。项目部只有在完成企业预先分配的基本利润之后，才可能获得超额利润的控制权，这样代表企业利益的高级管理者拥有的物质资本所需的回报是基本利润控制权，一线经营者的人力资本所需的回报是超额利润控制权，既满足了作为一个企业整体的基本利润，又激励项目部成员最大限度发挥自己的能力，把工作做到最好的水平。这种激励也可看作是薪酬激励的一部分，即激励薪酬，它鼓励人力资本努力实现并超额完成企业目标。
3 建立科学的薪酬制度和奖惩机制
人力资源管理上把企业人力资本薪酬分为岗位工资、年终奖、激励薪酬、养老金计划等福利部分。不同项目部相同岗位工资都应相同，由公司统一安排，从公司的产品成本中扣除，由企业分发。对具体的岗位可以适当的大材大用，但这种“大”必须适当，通过努力能够完成岗位目标，如果太“大”、大“高”，就会挫伤员工的积极性，不利于人力资本的发挥；更不能大材小用，轻而易举就能胜任，没有任何挑战性的目标、责任会使员工感到乏味。年终奖是员工完成岗位目标后公司给予的一定奖励。养老金计划是考虑人力资本离职和退休后的生活保证，一定程度上有稳定员工的作用。这两部分也作为企业的营运成本扣除，由企业发给员工。
激励薪酬则由各项目部根据其获得的具体项目的超额利润自行决定，为公司创利越多，获得的激励薪酬就会越高，与工作绩效密切挂钩，最具有激励作用，需要重点控制。各项目部应该根据具体情况事前制定好奖惩标准，形成制度，公布于众，让员工心中有数，有章可循。责任、绩效与奖励紧密相连，责任由管理层逐级落实到具体班组、具体责任人，坚持谁主管谁负责的原则，从而达到项目建设优质高效的目的。
建筑企业初期工程款一般由业主预付或垫资，企业风险较小，整个项目运行期间基本不用大的投入，但应该先预支一部分给项目部作为激励薪酬及时发给同工，因为激励是具有生效期限的，如果拖延时间，错过最佳时机，就起不到激发后续工作绩效的潜力。在薪酬发放上，可以考虑分期发放，这既防止了人力资本的短期行为，又使优秀者长期分享项目成果，使激励和约束并存。据初步调查，二次分配额应为总盈利额的50%左右。
超额利润控制权由项目经理掌握，他只有很好的分配这部分利润，才能激励项目团队和自己一起努力实现并超额完成目标，达到双赢。为了增强控制并长期留住项目经理类人才，预防项目经理独享项目成果，增加管理的透明度，也可以考虑采用积分制度，比如每盈利一万元给项目经理记一分，累积积分每年比上年增加5%，项目经理按积分获得奖金，其余部分就是其下属员工的了。
4 实施项目连锁经营，提高整体效率
对项目部实行直营连锁，通过集中采购、批量进货，规范的管理
方式，统一化管理，以最少的人力最少的费用，达到效益的提高。当然建筑产品的特殊性决定了其连锁经营不可能和一般产品完全相同，项目的一次性使得现实中不存在2个完全相同的项目，鉴于此，具体实施中，允许例外和不同出现，有一定的管理弹性，对不同点、差别点要多总结，分别对待，对共同点、相似点要多提炼，形成规模和标准，标准化和规范化可以说是统一管理的核心，必须统一执行，具有刚性。当接到一个新的项目时，可以按既定的管理模式，迅速组建项目团队，安排人、财、物就位，投入到项目建设中去。当项目结束，项目部解散，这时要记录人员流向，尤其是一线劳务的流向及联系方式，以便组建新的项目部时，可迅速聚集。还要储备一批由丰富实践（成熟）经验的项目经理和总工程师以及技术管理人员，达到有项目就能上，要建立项目资源库，对工程项目所需要的技术人才和技工劳务基地，设备物资合格供方等建立长期合作伙伴关系，形成有价值的企业供应链，以便企业可以对市场作出快速反应。项目展开以后，每个项目就可以同样格式，用网络系统向公司总部汇报项目的实施情况，公司总部也可以同时向所有项目部发送同样的通知和要求，大大提高了管理效率。资源的节约和效率的提高，必然带来效益的提高，具有重要的现实意义和战略意义。
除了直营连锁之外，还可以选用特许加盟的方式连锁，有时这比直营连锁更好，尤其是想尽快扩大外埠市场，增加市场占有率时。通过特许加盟方式，企业没有任何财政风险，外埠机构生存条件，在其经营能力，承接不到项目，经营机制就无法获利，难以生存，这就使
受许人更加积极肯干，有利于企业事业的发展。对受许人来说，加盟一家实力雄厚和信誉度高的企业，投资损失风险小，而且可以得到较先进的管理培训和指导，用很短的时间、很少的代价就能学到，加上总部知识不断更新和指导，让受许人快速积累经验，在竞争中规避风险，迅速成长和稳定盈利。
5 通过联营，与国际接轨，规范管理
中国的建筑业要想跟上时代的步伐，提高竞争力，必须加强学习外国的先进管理方法、运作模式。与国外承包商联营是极好的学习先进经验的机关。随着全面入世，建筑企业与外商接触的机会将会大大增加，通过合作或总分包进联营，在碰撞对比中，能很快发现自己的不足，找出存在的差距，通过借鉴学习，迎头赶上。值得一提的是，无论是与外国在国内建设项目上的联营还是在国际上承接项目，必须了解FIDIC 合同条件，以更好地保护自己的经济利益及合法权利。