日本企业的人力资源管理制度
（日本企业人力资源管理连载二）
马骏
在序章中我们讲到了日本企业的人力资源管理具有以下两个基本特征，第一，在一个维持长期的雇佣关系的前提下，员工通过在工作中不断的学习（OJT（onthejobtraining））来积累工作能力，从而对提高日本企业的劳动生产效率起到了非常大的作用。第二，为了让更多的员工积极主动地通过OJT来提高自己的工作能力，需要企业设计一个有效的诱因机制，而在日本企业内，通过将一个不断晋升的等级制度和相应的对员工的评定体系有机地结合起来，形成了一个综合的诱因机制，从而激励员工不断地通过OJT来提高自己的工作能力。在这一章中,我们试图从人力资源管理制度的角度来探讨以上两个基本特征的根源。
企业的人事制度是企业进行人力资源管理的“基本法”，员工招聘、岗位配置、能力开发、激励体系等一系列人力资源管理的活动都要在企业预先设计好的人事制度的基础上展开。而企业制度的设计也是企业组织设计中一个不可或缺的部分，它与企业的组织结构、企业文化、企业的日常工作程序等要素相互影响、共同构成了企业组织系统。当然做为构成企业组织系统的一个要素，自然要符合企业的发展战略和市场竞争战略的要求，也正是因为如此，每个企业的人事制度都应有其独特的地方。理解日本企业的人事制度也同样如此，企业战略、组织结构、企业文化的不同就会产生不同的企业人事制度。但是，和其他制度一样，人事制度的形成同时也受到诸如企业外部的劳动市场、宏观经济状态、法律法规、以及社会文化等各种外部因素的影响。因此，企业的人事制度在一定范围内(一个国家或地区，一种产业，一种社会或民族文化)也有着其共同的一面，而通过研究和分析其共同面，才能发现人事制度中共同需要的部分，也才能明确人事制度在企业里所发挥的基本作用。
基于以上的想法，在这一章内主要通过介绍大多数日本企业长期以来采用的“职能资格等级制度”，来明确日本企业的人事制度中的一些共同的基本特征，为今后进一步了解日本企业的人力资源管理特点提供一个基本的框架。
一、日本企业人事制度的变迁
在分析和探讨日本企业的职能资格等级制度之前，我们先简单地了解一下日本企业人事制度的变迁历史。
在明治时期,日本企业为了明确员工的身份导入了所谓的“身份资格制度”，通过这个制度，将被录用的员工分成“职员”(白领)和“工员”(蓝领)，而且一直到员工退职为止都不能改变这种身份。同时，企业对员工也按照身份的不同分别进行管理，对“职员”的管理由“人事课”来负责，而对“工员”的管理则由“劳务课”来负责。
但是在二次大战结束以后,日本推行企业管理的民主化，身份资格制度被废除，很多企业改为施行由学历和工作年限来决定员工待遇的“年功资格制度”。到了日本经济高度成长的上个世纪六十年代，这种制度由于带来了过大的劳务成本，许多企业开始探讨采用美国企业的“职务工资制度”,但是最后没有得到普及，其中的一个很大的原因就是因为日本企业的高度成长和规模的不断扩张以及外部劳动市场的劳动力短缺，一方面要求企业不断地扩张自己的技术力量，另一方面企业又无法从市场上获得所需要的劳动力，这样就要求企业内的员工必须适应企业的发展而不断地挑战且完成新的工作任务；但是职务工资制度却限制了由于企业内工作内容的不断变化而带来的调配员工的灵活性。在这样的环境下，日本经营者团体联盟(简称“日经联”)提倡推行“职能资格制度”。虽然当时在“日经联”所设计并提倡的“职能资格制度”中,把企业内所有的业务内容按照其在企业内的职能的不同划分成几个职务系列，然后按照职务系列来确定其要求的能力，依此来评价考核员工，决定员工的工资待遇。但是，很多企业更灵活地调配企业内员工，所施行的并不是这种按照职务系列划分的“职能资格制度”，而是采用了将企业内部所有的工作按照一个统一的“职能资格”划分成能力等级的一个“能力资格制度”。
这种资格制度在七十年代得到了推广，据日本厚生劳动省(当时为劳动省)统计，到八十年代初，1000人以上规模的企业中，有80％以上的企业导入了职
能资格制度。到了九十年代初，超过了90％，达到了职能资格制度的鼎盛期,但是九十年代后期，这个比率开始不断下降，关于下降的原因我们将在以后具体阐述。在这里，我们先来探讨一下日本企业的职能资格制度的基本特征。
二、职能资格制度的基本特征
职能资格制度，顾名思义就是以员工从事各种职务工作的能力为基准设定的资格制度。这个“资格”是企业内部员工为了从事一定工作所需要的能力资格，所以它是企业内部自行设定的一个“资格”，离开了企业就没有任何的意义。也就是说,它是以职能资格等级为基础的企业的最基本的人事制度，它一方面考虑如何最大限度地开发和利用员工的能力，另一方面考虑如何合理地决定与员工能力相应的工资水平,因此，它也是企业连接雇佣制度与工资制度的轴心制度。为了能使这个制度最大限度地发挥它的作用，企业首先设计一个基本的制度框架,表1就是日本企业职能资格制度的一个基本框架模式，从表中可以看到，这个制度分为六个基本内容，等级的划分、各个等级的定义、等级所需的工作经验年数、升级的基本标准、初始等级的确定、以及企业内相对应的职位或工作岗位。另外，还制定出各个职能等级的具体等级标准。下面将这个制度的基本框架做一个简单的介绍。表1．职能资格制度的模式
等级定义经验年数
-年
6
5
3-⑤
3-④-10
2-③-8
2-③-5
2
2能力实际业绩晋升标准初始等级------------大学毕业大专毕业高中毕业相应职位部长次长课长系长班长·主任高级系员中级系员一般系员初级系员管理或M-9级技术业8级务能力7级S-6级业务指5级导能力4级J-3级一般业2级务能力1级领导或开发业务高级管理或计划业务一般管理或计划业务计划或监督业务判断指导业务判断业务判断定型业务熟练定型业务定型·辅助业务工作经验
(出处:楠田（1994），p.64.)
（一）职能等级制度的基本框架
(1)职务调查的实施与职能等级的划分
在设计职能资格等级制度时,首先要根据企业内不同工作的难易度，对完成各个工作任务所需要的能力(业务能力)进行分类，然后再将企业内的各种业务能力整理为一个统一的标准系列，划分成数个等级。在设定等级的过程中要考虑适当的等级数，因为过细地划分了等级，过多地设定了等级数，则各个等级的定义和所要求的基本能力就不可能明确地区分开来，从而使得在制度的运行上趋于年功化，而失去了制度的效率性。而等级划分的过少，能力差别大的员工很可能就会被划在同一等级里,从而使得在制度的运行上失去了公平性。所以合理的等级数是决定职能资格制度的效率性和公平性的一个最基本的内容。
在采用了职能资格制度的日本企业中，一般分为①一般职能(J-Junior),②中级指导职能(S-Senior),③管理·专业职能(M-Management)三个层次,每个层次又按照企业的规模和工作内容的复杂程度来进行更细的划分。
表2是日本劳动省(现为厚生劳动省)官房政策调查部在1987年对日本企业进行的“雇佣管理调查”时,对实行统一的职能资格制度的企业的平均资格等级数所做的调查结果，从表中我们可以看到，企业的平均等级数，管理层为5.2个,非管理层为4.8个,简单合计后，企业的平均等级数刚好为10个等级；同时，这个调查结果还表明虽然等级数和企业规模成正相关的关系,但各个规模间的差距并不是很大。也就是说，企业的职能资格等级应该有一个最适当的等级数,而不是简单地仅仅按企业规模来决定。表2.全体员工施行职能资格制度的企业的平均等级数（1987）
管理层
层次区分和企业规模
所有企业的平均数
5000人以上
1000-4999人
300-999人
100-299人
30-99人平均等级数5.26.05.85.55.44.8非管理层层次区分和企业规模所有企业的平均数5000人以上1000-4999人300-999人100-299人30-99人平均等级数4.86.15.75.25.04.2
(出处:日本劳动省“雇佣管理调查报告”，1987年)
(2)资格等级的定义
因为职能资格是针对企业内所有的业务制定的统一标准，所以各个职能资格等级的定义都比较抽象,但是一般包括一下几个方面的内容，职能资格所需要的知识，经验，所接受的指示或命令的程度，工作的难易度，指导管理的程度，责任的大小等等。从表1中描述的基本特征中我们可以看到，从最低等级到最高等级，其工作的内容要求由从事单纯的定型业务的能力到从事复杂的非定型业务的能力，工作的难度由从事辅助性工作的能力到能进行独立地判断,独立地筹划业务工作的能力,工作地位也由接受他人指导的地位逐渐变为指导或领导他人的地位。
(3)职能资格的名称
职能资格等级是显示员工企业内工作能力的一个最基本的标志，在职能资格等级制度的设计中，它的名称的确定比工作职务名称的确定更加重要，因为只有明确了员工的职能资格等级,才能在此基础上安排他(她)的工作职务。另外，日本是一个很注重社会地位的国家,所以职能资格等级的名称还要考虑社会的通用性。例如松下电器公司的职能资格等级的名称自下而上依次为:一般、主任、主事、副参事、参事、副理事、理事。而三菱电机将管理职能序列的各个职能资格等级自下而上称为:二级员工、一级员工、主事、主干、参事、参与等。当然也有象表1所显示的那样，直接用等级数来做为等级名称的企业。
(4)初始资格等级的确定
员工在被公司采用后，最初被确定为哪个资格等级，不仅反映了企业能否准确地评价员工的能力，更重要的是会影响员工今后在企业内部的能力的提高和发挥。在以后的章节里,我们会较详细地介绍日本企业在招聘、录用员工方面的一些特点。这里为了能准确地理解日本企业的职能资格制度,先简单地了解一下日本企业在招聘、录用员工方面的主要特征。日本企业招聘和录用员工一般分为“中间采用”和“新规采用”，所谓“中间采用”就是招聘录用具有工作经验的员工，企业一般根据需要，随时进行招聘和录用；而所谓“新规采用”就是指招聘和录用刚刚从学校毕业、步入社会的学生，包括所有初中(现在已经非常少)、高中、1
212参见電機労連（1989）p60.参见電機労連（1989）p203.
各种专门学校、短期大学、大学以及研究生毕业的学生，对这些“新人”的招聘和录用，一般都是从学生毕业前一年开始，每年的四月一日进入企业工作。这里所讲的最初资格等级，就是被“新规采用”的员工在进入企业后最初被确定的资格。日本企业一般按照学生的学历来确定，例如象在表1中显示的那样，高中毕业生为最低的等级，为一般职能的1级，短期大学(两年制大学)的毕业生为一般职能的2级，而大学毕业生以上则为一般职能的3级。在招录过程中即使发现虽然学历一样而能力有明显差别的应聘者时，也不会因此而“破格”将其等级定到比规定更高的等级上去。
(5)职能资格等级与工作职务之间的对应关系的确定
职能资格等级制度的最大的特点就是，首先确定员工的职能资格等级，然后将达到预先要求的等级的员工安排在相应的工作岗位上。也就是说，在采用职能资格制度的企业中有两个等级序列，一个是职能资格等级序列，另一个是工作职务等级序列。如何确定两个等级序列的对应关系在一定程度上反映了企业的人事政策。一般有四种对应方式(参见图1)。其中，A型为职能资格等级一一对应于职务等级的方式；B型为一定范围的职能等级对应于一定范围的职务等级的方式；C型为各个职能等级分别对应于一定范围的职务等级的方式；D型为达到一定的职能资格等级只做为担任各个职务等级的必要条件，而没有设其他的对应关系的方式。
在实际操作中,选择以上哪种方式的日本企业都有，但都遵从一个基本的原则，就是员工符合了该档等级所要求的职能资格后，先将其员工确定到相应的职能资格等级上，然后再从具有同一个职能资格等级的员工中来决定各自相应的工作职务的等级。前者一般被称为升级，后者被称为升职。因此，在日本企业里,职务的晋升包含着将蓄积在持有对应其职务等级的职能资格的“员工库”中的员工，配置到相应的工作岗位上的含义,也就是说，职能资格等级序列在企业中发挥着一个“蓄水池”的作用。
图1职能资格等级序列与工作职务等级序列的四种关系模式
(6)升级所需的经验年数
从理论上讲，在职能资格等级制度中，晋升等级所要求的能力与员工的工作经验年数并没有直接的关系，但在没有一个更客观地考核通过经验来获得的潜在的工作能力的指标时，工作经验年数也许是一个能被多数人认可的指标，它可以做为一个较为公平的基准来评价员工的潜在的工作能力。一般情况下，对于工作经验年数的设定，按照等级的不同要设定晋升上一等级所需的“标准年数”，“最短年数”或“最长年数”。其中最短年数是为了在员工被更换到新的工作岗位上后保证至少要获得最基本的工作能力而设定的，同时也是为了保证等级晋升过程中的有序性。设定最长年数却是为了缓和在等级晋升中的劳资关系。一般来讲，实施职能资格等级的企业都制定了各个等级的晋升的标准年数，以此来反映员工晋升过程中的平均速度，而最短年数和最长年数则根据企业的情况而定。在表1中显示的经验年数最左边的数字是最短年数，中间圆圈中的数字是“标准年数”，而最右边的是最长年数。
另外，在施行职能资格制度中，最为关键的问题是如何制定各个职能资格等级的要求基准，以及如何对员工进行评价考核，还有如何按照其评价考核的结果来决定员工的工资水平也是非常重要的问题。下面就这两个问题做一个较详细的介绍。
（二）职能资格等级晋升考核方式的确定与对员工的评价考核
在设计好了职能资格等级的基本框架后，还要解决按照什么样的方式和标准来决定员工晋级的问题，在日本企业里，决定员工的晋级有两种方式，一种是“毕业式”，另一种是“入学式”，所谓“毕业式”就是指只要达到现在所在等级的能力要求，就可以晋升到上一个等级，也就是说，只要从现在的等级毕业，就可以
升到上一个等级上。而“入学式”不仅考核员工是否达到现在所在等级的能力要
求，而且还要考核员工是否具有在上一个等级上工作的潜在的能力。也就是说，要有升到上一个资格等级的“入学”考试。
为了更清楚地了解日本企业的职能资格制度中，是如何规定员工的评价和考核的问题，我们先描述一个员工从事业务工作的过程，图2就是这个过程的一个示意图。从这个图上我们可以看到一个员工要完成自己的工作任务必须有以下三个阶段。第一阶段，员工必须要掌握完成工作任务的所要求的能力，而且还要有在工作中充分显示这些能力的积极性，也就是说这是完成工作任务的投入阶段。
第二阶段，员工在工作岗位上，为完成工作任务所进行的各种工作行为，这是完成工作任务的行动阶段。第三阶段，员工通过各种行为活动，完成了工作任务后,要显示自己的工作业绩，这是完成工作任务的产出阶段。
一个员工从事业务工作的过程示意图
对员工的评价考核，无非是对以上三个阶段进行考核的过程，只不过，根据企业的不同，考核的侧重点不同而已。对应于这个完成工作任务的三个阶段，日本企业对员工的评价考核主要侧重于第一阶段，同时也部分考虑第三阶段。首先，对员工的潜在能力进行评价和考核，这被称为能力考核；其次,是对员工在展开业务工作时的积极性进行评价考核，这被称为积极性考核；第三是对员工在一定期间内对企业所做的贡献的评价考核，这就是所谓的业绩考核(参见图2)。一般来说，能力考核为一年一次，考核的结果反映到员工的升酬和升级上；而积极性
2图
考核和业绩考核为一年两次，主要反映在员工的奖金上。因此，将反映员工能力的长期考核与反映工作态度和业绩的短期考核明确区分开来进行员工的评价考核是日本企业人事考核的一个很重要的特征。另外,不对所执行的具体的工作对象和内容进行评价和考核也是日本企业人事考核的又一个特征。
（三）职能资格制度中的工资决定
前面已经讲到，在日本企业中有两个等级序列，一个是职能资格等级序列,另一个是工作职务等级序列，而且在很多企业里，两者之间并不是一个一一对应的关系。那么在这样的等级制度中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢?
日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同,但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解,通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄、工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。
三、日本企业职能资格等级制度的作用与问题
通过以上对日本企业职能资格等级制度的具体描述，我们从中可以发现这种制度的几个重要的特征。首先，将企业内各种不同的工作内容按照企业所要求的能力归纳成一个统一的标准，主要对在不同岗位上工作的员工的工作态度和能力进行评价考核，而不把重点放在对在不同的工作岗位上工作的员工的工作业绩进
行具体地考核；这样的制度设计具有以下的优点，由于能力的考核是依据事前设定的基准进行考核的，只要员工的能力达到了规定的基准，就可以得到晋级和提薪，而没有必要与在同一部门工作的其他员工的工作业绩进行比较，也不受部门业绩的影响，这样不仅可以促进员工的协作精神，同时也有利于员工长期的能力培养。
其次，由于各个员工具体的工作内容与待遇之间没有直接的挂钩，企业可以按照工作的需要，随时将员工安排在企业最需要的工作换岗上，从而可以提高企业对外部环境变化的适应能力。同时这种制度鼓励员工不断挑战新的工作，按照企业的要求，通过从事各种工作来不断地提高或扩展自己的工作能力，从而能更全面地理解企业内的各种工作，也可以增加员工的协调能力。另外，通过换岗也可以让员工找到自己更为合适的工作岗位，企业也可以更为准确地评价员工的工作能力。
当然，这种制度也存在缺点，第一、在运作过程中，由于对员工能力的考核很难定量化，而为了能公平地考核员工的能力，工作年限就会成为工作经验或工作能力的代表指标，这样员工的能力考核就很容易被年功化，从而使得员工之间在努力程度或个人业绩方面的差距很难反映在报酬上，最终会影响员工提高技术能力的积极性。第二，在技术进步很迅速的时候，员工长期积累的技术能力虽然被淘汰，但是由于职能资格等级制度的规定，员工的待遇却不能因此而降低，这样就会出现企业虽然有很多“高能力”的员工，但企业的劳动生产率却很低的问题。
所以，必须要在满足以下几个条件的前提下，才能有效地采用职能资格等级制度。第一，在企业的产品生产或提供服务的过程中，企业特有的人力资源起着非常重要的作用，而促进这种技术能力的提高在人力资源管理中具有非常重要的意义；第二，在产品或服务的交易过程中，相关技术能力的积累显得非常重要，技能要求比较高的工作需要由获得较高资格等级的员工来担任；第三，通过市场的扩大或市场占有率的上升而带来了企业的成长，从而也使得工作职务的数量与资格的数量之间没有大的乖离，劳务费的上升没有带来对利润的压力，也就是说，
虽然薪金总额增大了,但并没有出现零和博弈的状况。在以上的条件得到满足的前提下，同时员工又具有风险回避、偏好固定薪酬的特征的情况下，采用职能资格等级制度不仅是可能的，而且也是非常有效的。
实际上，从上世纪六十年代到九十年代初为止，日本的很多企业都基本上满足以上几个条件。从六十年代开始，随着日本企业的不断成长，以及连续性的技术进步，采用职能资格制度的优点远远大于了其缺点，因此，许多的日本企业，尤其是大型企业大都采用了这种制度，但正如在本章的前言中所讲的那样，企业的人事制度在很多程度上要受到企业战略、企业的治理结构和组织结构、企业文化、以及其他企业制度的制约或影响，所以各个企业在以上所描述的框架上，也进行了许多的改进。比如，象松下电器、夏普、三菱电机、三洋等日本的家电产业的许多大型企业、为了适应多角化的经营战略，在上述的职能资格制度的基础上进行了改进，采用了复数系列的职能资格等级制度，也就是把企业的各种工作岗位划成几大系列(比如，将从事机器操作或维修的工作岗位定为技能系列，从事技术性工作的岗位定为技术系列，从事管理的工作岗位定为管理系列等等)，按照各个系列的工作要求确定各个系列的能力标准，依此来考核各系列的员工，确定员工的待遇1。
那么，这些企业是如何在充分发挥职能资格制度的优点的同时，又不断地改进职能资格制度中存在的问题呢?我们将在今后的几章里，在介绍和探讨日本企业的人力资源的开发，以及建立相应的激励机制的基础上，通过一些具体的案例分析，对以上提出的问题做进一步的探讨。
作者系上海社科院人力资源研究中心特聘
研究员日本富山大学经济学部副教授
1参见電機労連（1989）相关各章。
日本企业的人力资源管理制度
（日本企业人力资源管理连载二）
马骏
在序章中我们讲到了日本企业的人力资源管理具有以下两个基本特征，第一，在一个维持长期的雇佣关系的前提下，员工通过在工作中不断的学习（OJT（onthejobtraining））来积累工作能力，从而对提高日本企业的劳动生产效率起到了非常大的作用。第二，为了让更多的员工积极主动地通过OJT来提高自己的工作能力，需要企业设计一个有效的诱因机制，而在日本企业内，通过将一个不断晋升的等级制度和相应的对员工的评定体系有机地结合起来，形成了一个综合的诱因机制，从而激励员工不断地通过OJT来提高自己的工作能力。在这一章中,我们试图从人力资源管理制度的角度来探讨以上两个基本特征的根源。
企业的人事制度是企业进行人力资源管理的“基本法”，员工招聘、岗位配置、能力开发、激励体系等一系列人力资源管理的活动都要在企业预先设计好的人事制度的基础上展开。而企业制度的设计也是企业组织设计中一个不可或缺的部分，它与企业的组织结构、企业文化、企业的日常工作程序等要素相互影响、共同构成了企业组织系统。当然做为构成企业组织系统的一个要素，自然要符合企业的发展战略和市场竞争战略的要求，也正是因为如此，每个企业的人事制度都应有其独特的地方。理解日本企业的人事制度也同样如此，企业战略、组织结构、企业文化的不同就会产生不同的企业人事制度。但是，和其他制度一样，人事制度的形成同时也受到诸如企业外部的劳动市场、宏观经济状态、法律法规、以及社会文化等各种外部因素的影响。因此，企业的人事制度在一定范围内(一个国家或地区，一种产业，一种社会或民族文化)也有着其共同的一面，而通过研究和分析其共同面，才能发现人事制度中共同需要的部分，也才能明确人事制度在企业里所发挥的基本作用。
基于以上的想法，在这一章内主要通过介绍大多数日本企业长期以来采用的“职能资格等级制度”，来明确日本企业的人事制度中的一些共同的基本特征，为今后进一步了解日本企业的人力资源管理特点提供一个基本的框架。
一、日本企业人事制度的变迁
在分析和探讨日本企业的职能资格等级制度之前，我们先简单地了解一下日本企业人事制度的变迁历史。
在明治时期,日本企业为了明确员工的身份导入了所谓的“身份资格制度”，通过这个制度，将被录用的员工分成“职员”(白领)和“工员”(蓝领)，而且一直到员工退职为止都不能改变这种身份。同时，企业对员工也按照身份的不同分别进行管理，对“职员”的管理由“人事课”来负责，而对“工员”的管理则由“劳务课”来负责。
但是在二次大战结束以后,日本推行企业管理的民主化，身份资格制度被废除，很多企业改为施行由学历和工作年限来决定员工待遇的“年功资格制度”。到了日本经济高度成长的上个世纪六十年代，这种制度由于带来了过大的劳务成本，许多企业开始探讨采用美国企业的“职务工资制度”,但是最后没有得到普及，其中的一个很大的原因就是因为日本企业的高度成长和规模的不断扩张以及外部劳动市场的劳动力短缺，一方面要求企业不断地扩张自己的技术力量，另一方面企业又无法从市场上获得所需要的劳动力，这样就要求企业内的员工必须适应企业的发展而不断地挑战且完成新的工作任务；但是职务工资制度却限制了由于企业内工作内容的不断变化而带来的调配员工的灵活性。在这样的环境下，日本经营者团体联盟(简称“日经联”)提倡推行“职能资格制度”。虽然当时在“日经联”所设计并提倡的“职能资格制度”中,把企业内所有的业务内容按照其在企业内的职能的不同划分成几个职务系列，然后按照职务系列来确定其要求的能力，依此来评价考核员工，决定员工的工资待遇。但是，很多企业更灵活地调配企业内员工，所施行的并不是这种按照职务系列划分的“职能资格制度”，而是采用了将企业内部所有的工作按照一个统一的“职能资格”划分成能力等级的一个“能力资格制度”。
这种资格制度在七十年代得到了推广，据日本厚生劳动省(当时为劳动省)统计，到八十年代初，1000人以上规模的企业中，有80％以上的企业导入了职
能资格制度。到了九十年代初，超过了90％，达到了职能资格制度的鼎盛期,但是九十年代后期，这个比率开始不断下降，关于下降的原因我们将在以后具体阐述。在这里，我们先来探讨一下日本企业的职能资格制度的基本特征。
二、职能资格制度的基本特征
职能资格制度，顾名思义就是以员工从事各种职务工作的能力为基准设定的资格制度。这个“资格”是企业内部员工为了从事一定工作所需要的能力资格，所以它是企业内部自行设定的一个“资格”，离开了企业就没有任何的意义。也就是说,它是以职能资格等级为基础的企业的最基本的人事制度，它一方面考虑如何最大限度地开发和利用员工的能力，另一方面考虑如何合理地决定与员工能力相应的工资水平,因此，它也是企业连接雇佣制度与工资制度的轴心制度。为了能使这个制度最大限度地发挥它的作用，企业首先设计一个基本的制度框架,表1就是日本企业职能资格制度的一个基本框架模式，从表中可以看到，这个制度分为六个基本内容，等级的划分、各个等级的定义、等级所需的工作经验年数、升级的基本标准、初始等级的确定、以及企业内相对应的职位或工作岗位。另外，还制定出各个职能等级的具体等级标准。下面将这个制度的基本框架做一个简单的介绍。表1．职能资格制度的模式
等级定义经验年数
-年
6
5
3-⑤
3-④-10
2-③-8
2-③-5
2
2能力实际业绩晋升标准初始等级------------大学毕业大专毕业高中毕业相应职位部长次长课长系长班长·主任高级系员中级系员一般系员初级系员管理或M-9级技术业8级务能力7级S-6级业务指5级导能力4级J-3级一般业2级务能力1级领导或开发业务高级管理或计划业务一般管理或计划业务计划或监督业务判断指导业务判断业务判断定型业务熟练定型业务定型·辅助业务工作经验
(出处:楠田（1994），p.64.)
（一）职能等级制度的基本框架
(1)职务调查的实施与职能等级的划分
在设计职能资格等级制度时,首先要根据企业内不同工作的难易度，对完成各个工作任务所需要的能力(业务能力)进行分类，然后再将企业内的各种业务能力整理为一个统一的标准系列，划分成数个等级。在设定等级的过程中要考虑适当的等级数，因为过细地划分了等级，过多地设定了等级数，则各个等级的定义和所要求的基本能力就不可能明确地区分开来，从而使得在制度的运行上趋于年功化，而失去了制度的效率性。而等级划分的过少，能力差别大的员工很可能就会被划在同一等级里,从而使得在制度的运行上失去了公平性。所以合理的等级数是决定职能资格制度的效率性和公平性的一个最基本的内容。
在采用了职能资格制度的日本企业中，一般分为①一般职能(J-Junior),②中级指导职能(S-Senior),③管理·专业职能(M-Management)三个层次,每个层次又按照企业的规模和工作内容的复杂程度来进行更细的划分。
表2是日本劳动省(现为厚生劳动省)官房政策调查部在1987年对日本企业进行的“雇佣管理调查”时,对实行统一的职能资格制度的企业的平均资格等级数所做的调查结果，从表中我们可以看到，企业的平均等级数，管理层为5.2个,非管理层为4.8个,简单合计后，企业的平均等级数刚好为10个等级；同时，这个调查结果还表明虽然等级数和企业规模成正相关的关系,但各个规模间的差距并不是很大。也就是说，企业的职能资格等级应该有一个最适当的等级数,而不是简单地仅仅按企业规模来决定。表2.全体员工施行职能资格制度的企业的平均等级数（1987）
管理层
层次区分和企业规模
所有企业的平均数
5000人以上
1000-4999人
300-999人
100-299人
30-99人平均等级数5.26.05.85.55.44.8非管理层层次区分和企业规模所有企业的平均数5000人以上1000-4999人300-999人100-299人30-99人平均等级数4.86.15.75.25.04.2
(出处:日本劳动省“雇佣管理调查报告”，1987年)
(2)资格等级的定义
因为职能资格是针对企业内所有的业务制定的统一标准，所以各个职能资格等级的定义都比较抽象,但是一般包括一下几个方面的内容，职能资格所需要的知识，经验，所接受的指示或命令的程度，工作的难易度，指导管理的程度，责任的大小等等。从表1中描述的基本特征中我们可以看到，从最低等级到最高等级，其工作的内容要求由从事单纯的定型业务的能力到从事复杂的非定型业务的能力，工作的难度由从事辅助性工作的能力到能进行独立地判断,独立地筹划业务工作的能力,工作地位也由接受他人指导的地位逐渐变为指导或领导他人的地位。
(3)职能资格的名称
职能资格等级是显示员工企业内工作能力的一个最基本的标志，在职能资格等级制度的设计中，它的名称的确定比工作职务名称的确定更加重要，因为只有明确了员工的职能资格等级,才能在此基础上安排他(她)的工作职务。另外，日本是一个很注重社会地位的国家,所以职能资格等级的名称还要考虑社会的通用性。例如松下电器公司的职能资格等级的名称自下而上依次为:一般、主任、主事、副参事、参事、副理事、理事。而三菱电机将管理职能序列的各个职能资格等级自下而上称为:二级员工、一级员工、主事、主干、参事、参与等。当然也有象表1所显示的那样，直接用等级数来做为等级名称的企业。
(4)初始资格等级的确定
员工在被公司采用后，最初被确定为哪个资格等级，不仅反映了企业能否准确地评价员工的能力，更重要的是会影响员工今后在企业内部的能力的提高和发挥。在以后的章节里,我们会较详细地介绍日本企业在招聘、录用员工方面的一些特点。这里为了能准确地理解日本企业的职能资格制度,先简单地了解一下日本企业在招聘、录用员工方面的主要特征。日本企业招聘和录用员工一般分为“中间采用”和“新规采用”，所谓“中间采用”就是招聘录用具有工作经验的员工，企业一般根据需要，随时进行招聘和录用；而所谓“新规采用”就是指招聘和录用刚刚从学校毕业、步入社会的学生，包括所有初中(现在已经非常少)、高中、1
212参见電機労連（1989）p60.参见電機労連（1989）p203.
各种专门学校、短期大学、大学以及研究生毕业的学生，对这些“新人”的招聘和录用，一般都是从学生毕业前一年开始，每年的四月一日进入企业工作。这里所讲的最初资格等级，就是被“新规采用”的员工在进入企业后最初被确定的资格。日本企业一般按照学生的学历来确定，例如象在表1中显示的那样，高中毕业生为最低的等级，为一般职能的1级，短期大学(两年制大学)的毕业生为一般职能的2级，而大学毕业生以上则为一般职能的3级。在招录过程中即使发现虽然学历一样而能力有明显差别的应聘者时，也不会因此而“破格”将其等级定到比规定更高的等级上去。
(5)职能资格等级与工作职务之间的对应关系的确定
职能资格等级制度的最大的特点就是，首先确定员工的职能资格等级，然后将达到预先要求的等级的员工安排在相应的工作岗位上。也就是说，在采用职能资格制度的企业中有两个等级序列，一个是职能资格等级序列，另一个是工作职务等级序列。如何确定两个等级序列的对应关系在一定程度上反映了企业的人事政策。一般有四种对应方式(参见图1)。其中，A型为职能资格等级一一对应于职务等级的方式；B型为一定范围的职能等级对应于一定范围的职务等级的方式；C型为各个职能等级分别对应于一定范围的职务等级的方式；D型为达到一定的职能资格等级只做为担任各个职务等级的必要条件，而没有设其他的对应关系的方式。
在实际操作中,选择以上哪种方式的日本企业都有，但都遵从一个基本的原则，就是员工符合了该档等级所要求的职能资格后，先将其员工确定到相应的职能资格等级上，然后再从具有同一个职能资格等级的员工中来决定各自相应的工作职务的等级。前者一般被称为升级，后者被称为升职。因此，在日本企业里,职务的晋升包含着将蓄积在持有对应其职务等级的职能资格的“员工库”中的员工，配置到相应的工作岗位上的含义,也就是说，职能资格等级序列在企业中发挥着一个“蓄水池”的作用。
图1职能资格等级序列与工作职务等级序列的四种关系模式
(6)升级所需的经验年数
从理论上讲，在职能资格等级制度中，晋升等级所要求的能力与员工的工作经验年数并没有直接的关系，但在没有一个更客观地考核通过经验来获得的潜在的工作能力的指标时，工作经验年数也许是一个能被多数人认可的指标，它可以做为一个较为公平的基准来评价员工的潜在的工作能力。一般情况下，对于工作经验年数的设定，按照等级的不同要设定晋升上一等级所需的“标准年数”，“最短年数”或“最长年数”。其中最短年数是为了在员工被更换到新的工作岗位上后保证至少要获得最基本的工作能力而设定的，同时也是为了保证等级晋升过程中的有序性。设定最长年数却是为了缓和在等级晋升中的劳资关系。一般来讲，实施职能资格等级的企业都制定了各个等级的晋升的标准年数，以此来反映员工晋升过程中的平均速度，而最短年数和最长年数则根据企业的情况而定。在表1中显示的经验年数最左边的数字是最短年数，中间圆圈中的数字是“标准年数”，而最右边的是最长年数。
另外，在施行职能资格制度中，最为关键的问题是如何制定各个职能资格等级的要求基准，以及如何对员工进行评价考核，还有如何按照其评价考核的结果来决定员工的工资水平也是非常重要的问题。下面就这两个问题做一个较详细的介绍。
（二）职能资格等级晋升考核方式的确定与对员工的评价考核
在设计好了职能资格等级的基本框架后，还要解决按照什么样的方式和标准来决定员工晋级的问题，在日本企业里，决定员工的晋级有两种方式，一种是“毕业式”，另一种是“入学式”，所谓“毕业式”就是指只要达到现在所在等级的能力要求，就可以晋升到上一个等级，也就是说，只要从现在的等级毕业，就可以
升到上一个等级上。而“入学式”不仅考核员工是否达到现在所在等级的能力要
求，而且还要考核员工是否具有在上一个等级上工作的潜在的能力。也就是说，要有升到上一个资格等级的“入学”考试。
为了更清楚地了解日本企业的职能资格制度中，是如何规定员工的评价和考核的问题，我们先描述一个员工从事业务工作的过程，图2就是这个过程的一个示意图。从这个图上我们可以看到一个员工要完成自己的工作任务必须有以下三个阶段。第一阶段，员工必须要掌握完成工作任务的所要求的能力，而且还要有在工作中充分显示这些能力的积极性，也就是说这是完成工作任务的投入阶段。
第二阶段，员工在工作岗位上，为完成工作任务所进行的各种工作行为，这是完成工作任务的行动阶段。第三阶段，员工通过各种行为活动，完成了工作任务后,要显示自己的工作业绩，这是完成工作任务的产出阶段。
一个员工从事业务工作的过程示意图
对员工的评价考核，无非是对以上三个阶段进行考核的过程，只不过，根据企业的不同，考核的侧重点不同而已。对应于这个完成工作任务的三个阶段，日本企业对员工的评价考核主要侧重于第一阶段，同时也部分考虑第三阶段。首先，对员工的潜在能力进行评价和考核，这被称为能力考核；其次,是对员工在展开业务工作时的积极性进行评价考核，这被称为积极性考核；第三是对员工在一定期间内对企业所做的贡献的评价考核，这就是所谓的业绩考核(参见图2)。一般来说，能力考核为一年一次，考核的结果反映到员工的升酬和升级上；而积极性
2图
考核和业绩考核为一年两次，主要反映在员工的奖金上。因此，将反映员工能力的长期考核与反映工作态度和业绩的短期考核明确区分开来进行员工的评价考核是日本企业人事考核的一个很重要的特征。另外,不对所执行的具体的工作对象和内容进行评价和考核也是日本企业人事考核的又一个特征。
（三）职能资格制度中的工资决定
前面已经讲到，在日本企业中有两个等级序列，一个是职能资格等级序列,另一个是工作职务等级序列，而且在很多企业里，两者之间并不是一个一一对应的关系。那么在这样的等级制度中，员工的薪酬又是依据什么来决定的呢?
日本企业的基本薪酬大致通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同,但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬的所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工的职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解,通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄、工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工的薪酬上升的平均值。但是，实际上，由于随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。
三、日本企业职能资格等级制度的作用与问题
通过以上对日本企业职能资格等级制度的具体描述，我们从中可以发现这种制度的几个重要的特征。首先，将企业内各种不同的工作内容按照企业所要求的能力归纳成一个统一的标准，主要对在不同岗位上工作的员工的工作态度和能力进行评价考核，而不把重点放在对在不同的工作岗位上工作的员工的工作业绩进
行具体地考核；这样的制度设计具有以下的优点，由于能力的考核是依据事前设定的基准进行考核的，只要员工的能力达到了规定的基准，就可以得到晋级和提薪，而没有必要与在同一部门工作的其他员工的工作业绩进行比较，也不受部门业绩的影响，这样不仅可以促进员工的协作精神，同时也有利于员工长期的能力培养。
其次，由于各个员工具体的工作内容与待遇之间没有直接的挂钩，企业可以按照工作的需要，随时将员工安排在企业最需要的工作换岗上，从而可以提高企业对外部环境变化的适应能力。同时这种制度鼓励员工不断挑战新的工作，按照企业的要求，通过从事各种工作来不断地提高或扩展自己的工作能力，从而能更全面地理解企业内的各种工作，也可以增加员工的协调能力。另外，通过换岗也可以让员工找到自己更为合适的工作岗位，企业也可以更为准确地评价员工的工作能力。
当然，这种制度也存在缺点，第一、在运作过程中，由于对员工能力的考核很难定量化，而为了能公平地考核员工的能力，工作年限就会成为工作经验或工作能力的代表指标，这样员工的能力考核就很容易被年功化，从而使得员工之间在努力程度或个人业绩方面的差距很难反映在报酬上，最终会影响员工提高技术能力的积极性。第二，在技术进步很迅速的时候，员工长期积累的技术能力虽然被淘汰，但是由于职能资格等级制度的规定，员工的待遇却不能因此而降低，这样就会出现企业虽然有很多“高能力”的员工，但企业的劳动生产率却很低的问题。
所以，必须要在满足以下几个条件的前提下，才能有效地采用职能资格等级制度。第一，在企业的产品生产或提供服务的过程中，企业特有的人力资源起着非常重要的作用，而促进这种技术能力的提高在人力资源管理中具有非常重要的意义；第二，在产品或服务的交易过程中，相关技术能力的积累显得非常重要，技能要求比较高的工作需要由获得较高资格等级的员工来担任；第三，通过市场的扩大或市场占有率的上升而带来了企业的成长，从而也使得工作职务的数量与资格的数量之间没有大的乖离，劳务费的上升没有带来对利润的压力，也就是说，
虽然薪金总额增大了,但并没有出现零和博弈的状况。在以上的条件得到满足的前提下，同时员工又具有风险回避、偏好固定薪酬的特征的情况下，采用职能资格等级制度不仅是可能的，而且也是非常有效的。
实际上，从上世纪六十年代到九十年代初为止，日本的很多企业都基本上满足以上几个条件。从六十年代开始，随着日本企业的不断成长，以及连续性的技术进步，采用职能资格制度的优点远远大于了其缺点，因此，许多的日本企业，尤其是大型企业大都采用了这种制度，但正如在本章的前言中所讲的那样，企业的人事制度在很多程度上要受到企业战略、企业的治理结构和组织结构、企业文化、以及其他企业制度的制约或影响，所以各个企业在以上所描述的框架上，也进行了许多的改进。比如，象松下电器、夏普、三菱电机、三洋等日本的家电产业的许多大型企业、为了适应多角化的经营战略，在上述的职能资格制度的基础上进行了改进，采用了复数系列的职能资格等级制度，也就是把企业的各种工作岗位划成几大系列(比如，将从事机器操作或维修的工作岗位定为技能系列，从事技术性工作的岗位定为技术系列，从事管理的工作岗位定为管理系列等等)，按照各个系列的工作要求确定各个系列的能力标准，依此来考核各系列的员工，确定员工的待遇1。
那么，这些企业是如何在充分发挥职能资格制度的优点的同时，又不断地改进职能资格制度中存在的问题呢?我们将在今后的几章里，在介绍和探讨日本企业的人力资源的开发，以及建立相应的激励机制的基础上，通过一些具体的案例分析，对以上提出的问题做进一步的探讨。
作者系上海社科院人力资源研究中心特聘
研究员日本富山大学经济学部副教授
1参见電機労連（1989）相关各章。