作者：芮明杰
中国工业经济 1999年01期
一、企业发展前提与多元化发展战略
市场是不断变化的，这种变化表现在：（1）消费者需求的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，进而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂的，多元的，有收入因素、文化因素、习惯因素、观念因素、心理因素等等。（2）竞争对手力量的对比变化。 竞争对手力量的对比变化既反映在市场格局之上，又反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度之上。这种力量对比的最后结果，一定是有竞争优势的企业得以存续，而另一些企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的风险的话，那么前者则是根据消费者需求决定产业选择的风险，后者则是根据市场格局决定市场进入与竞争的风险。当然这两种风险有关联，因为消费者需求变化会影响市场竞争格局，而市场竞争状况反过来又会影响消费者的现时需求状况。但这两种风险的直接产生机制和原因还是有所不同。
任何一个企业在市场中能够良好地生存与发展，就必须不断产出消费者需要的产品或服务，就必须不断地使消费者来购买自己的产品和服务，从而产生经济效益维持自己的成长壮大。为此，企业在发展过程中必须不断地防范和克服消费者需求变化和市场竞争激烈带来的生存风险，不断地保持经营业绩良好，这就是我以为的企业发展的前提。然而，防范风险只是在已有风险条件下的防御，其本身不能改变现有的风险。克服风险则是想办法积极对付风险，影响风险最终结果的形成从而在风险中胜出。对风险是防范还是克服以获取效益，维持长期生存与发展实际上形成了不同的企业发展战略。多元化发展战略就是其中的一种战略思想。所谓多元化发展战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场，创造效益的长期经营方针和思路。多元化发展战略的产生有其历史的原因，如不同产业领域中产品生产具有相关性；也有其市场的原因，如此他人早一步发现新的市场机会，在利益诱导下就会去投资。企业战略理论通常把多元化发展战略描述为具有多种优势而缺点甚少的一种战略，描述为成功企业通常采用的战略。其优势主要为：规避经营风险，产生协调效应。因为是多产业领域发展，故可以防范因为经营单一领域，而这一领域中市场有问题可能导致企业彻底失败的风险，俗称“东方不亮西方亮”。因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性使之形成互为外部经济，产生协调效应， 俗称“1+1＞2”。所以，多元化战略可以增进效益又能防范风险，故其一度成为国外企业信奉的发展战略，目前又成为我国企业信奉的最时兴的战略。
二、多元化发展战略“陷阱”
我以为多元化发展战略本质是一种简单的风险防范式战略，即以多产业领域来防御对付单一领域失败的可能。事实上这里已经隐含了一个假设前提：即多个产业领域中经营得都不错，故万一有一个领域不行也不妨碍大局。谁来保证这个假设前提的成立呢？多元化发展战略本身能够来保证吗？许多企业在接受此战略时以为是能的，而事实上是不能的，这就是所谓的多元化发展战略“陷阱”。具体表现为：
1.资源配置过于分散。任何一个企业哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果在与相应的一元化经营的竞争对手竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没有能规避风险，不仅没能“东方不亮西方亮”，很可能“东西方全部不亮”，加大企业失败的风险。
2.运作费用过大。企业由一元化经营转向多元化经营，涉及进入众多陌生的产业领域，必将使企业的多元化经营运作费用上升。这表现在：第一，多元化发展的学习费用较高，即企业从一个熟悉的经营领域到另一陌生的领域发展，从新成立一个企业至企业产出效益，需要一个学习的过程，在这个过程中由不熟悉导致的低效率，由陌生到熟悉的机会损失将构成较高的学习费用。更何况学费付出后受第一原因影响甚至会“成绩”不佳，即企业无效益。第二，多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产出品时需要消费者认知，虽然此时可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者原来的认知态度，不下点大投入以教育顾客是不行的，这反过来又使已分散的资源更加难以应付。
3.产业选择误导。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，且非常自信认为可以做好这陌生领域中的事。预期的投资收益率是产业选择的一个因素，但不是唯一的因素，关键是要看其产业本身的前景，以及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长。这方面自信心固然需要，但更重要的是对自己实力的客观评价，任何一个产业在不同的经济发展阶段，不同的地区，其生存条件都会有不同的要求，就好像知识产业很难在一些很落后的国家生存发展一样。
4.人才难以支撑。企业竞争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。故企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面专业人才的支撑，多元化发展才能成功；反之则可能受阻。理论上说，社会上是存在企业多元化所需人才的，问题是这些人才原先已在他人企业中。引进人固然可以，但费用也不低。
5.时机选择难以把握。企业从单一领域进入多元领域有一个时机把握的问题，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。然而，现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展时，市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢了先手，结果是得不偿失。
三、企业多元化发展战略的修正模式
实践证明，采用多元化发展战略成功的企业甚少，失败的更多。这说明多元化发展战略本身有其缺陷，这种缺陷其根本在于，不利于企业集中资源发展自己的核心专长和竞争优势，保持充分的竞争力。也正是如此，哈佛大学商学院的波特教授提出的竞争战略之一，便是集中一点即一元化经营的战略以对应于多元化战略。尽管多元化战略有其自身的缺陷，尽管90年代以来国外公司均开始收缩过多经营领域，不再迷信多元化发展战略，但我以为它仍是一种发展战略，不过我们在采用此战略时应搞清其实施的前提条件，并对其进行一定的理论修正。多元化发展战略实施需要一定的条件，需要避开前面所提及的陷阱。这些条件我以为有以下一些：
1.实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力，并在一个领域中已占有牢不可破的地位，足够支撑企业在发展新领域成为利润新增长点时所不断需要的资源。当一个企业不具备这些资源条件时，其他领域预期收益再好也只能让别人去做。
2.多元化发展战略的多元化产业选择有两大类型：一类是相关多元化产业选择，一类是非相关多元化产业选择。相关多元化是指此多元化产业间具有较高的产业关联性，而较高的产业关联性是产生所谓“1+1＞2”协调效应，实现范围经济的基础，其缺点是风险较大。 非相关多元化则是指所选产业之间缺乏产业间的密切联系，虽然可防范风险，但将失去协调效应和范围经济利益。比较防范风险和可获收益，应选择有关联的多元产业。
3.多元化发展不能无限的多元化，因为如此不利于资源集中，不利于竞争力的强化，不利于人才集聚，不利于培养自己的核心专长。如果企业要搞多元化发展的话，那么只能搞有限的多元化，尤其是在有限的产业有关联的多元化。唯有这样才能突破传统多元化战略单纯防御风险的思路，使企业在克服风险方面享有修正的多元化战略的独有好处。
4.多元化发展的企业并不是也不可能在其所发展的多元化领域均建立核心专长，但多元化战略的运用也决不能在所发展的领域中都放弃核心专长的建立。企业应该在其有限的相关联产业领域中发展一个核心产业，发展一个核心专长，并在必要时变换核心产业和核心专长，以适应产业本身生命周期的变化。
根据这些条件以及前面对多元化战略缺陷的分析，我们可以得到比较适合现代大型企业和企业集团的多元化发展战略的修正模式：即“在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化战略”。这一战略的优点：（1）资源相对集中，强化竞争实力；（2）核心专长形成使企业有立于不败的能力；（3）获得协调效益和范围经济利益；（4）具有一定的抗风险能力。
作者介绍：芮明杰 复旦大学管理学院 上海市 200433
作者：芮明杰
中国工业经济 1999年01期
一、企业发展前提与多元化发展战略
市场是不断变化的，这种变化表现在：（1）消费者需求的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，进而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂的，多元的，有收入因素、文化因素、习惯因素、观念因素、心理因素等等。（2）竞争对手力量的对比变化。 竞争对手力量的对比变化既反映在市场格局之上，又反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度之上。这种力量对比的最后结果，一定是有竞争优势的企业得以存续，而另一些企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的风险的话，那么前者则是根据消费者需求决定产业选择的风险，后者则是根据市场格局决定市场进入与竞争的风险。当然这两种风险有关联，因为消费者需求变化会影响市场竞争格局，而市场竞争状况反过来又会影响消费者的现时需求状况。但这两种风险的直接产生机制和原因还是有所不同。
任何一个企业在市场中能够良好地生存与发展，就必须不断产出消费者需要的产品或服务，就必须不断地使消费者来购买自己的产品和服务，从而产生经济效益维持自己的成长壮大。为此，企业在发展过程中必须不断地防范和克服消费者需求变化和市场竞争激烈带来的生存风险，不断地保持经营业绩良好，这就是我以为的企业发展的前提。然而，防范风险只是在已有风险条件下的防御，其本身不能改变现有的风险。克服风险则是想办法积极对付风险，影响风险最终结果的形成从而在风险中胜出。对风险是防范还是克服以获取效益，维持长期生存与发展实际上形成了不同的企业发展战略。多元化发展战略就是其中的一种战略思想。所谓多元化发展战略是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场，创造效益的长期经营方针和思路。多元化发展战略的产生有其历史的原因，如不同产业领域中产品生产具有相关性；也有其市场的原因，如此他人早一步发现新的市场机会，在利益诱导下就会去投资。企业战略理论通常把多元化发展战略描述为具有多种优势而缺点甚少的一种战略，描述为成功企业通常采用的战略。其优势主要为：规避经营风险，产生协调效应。因为是多产业领域发展，故可以防范因为经营单一领域，而这一领域中市场有问题可能导致企业彻底失败的风险，俗称“东方不亮西方亮”。因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性使之形成互为外部经济，产生协调效应， 俗称“1+1＞2”。所以，多元化战略可以增进效益又能防范风险，故其一度成为国外企业信奉的发展战略，目前又成为我国企业信奉的最时兴的战略。
二、多元化发展战略“陷阱”
我以为多元化发展战略本质是一种简单的风险防范式战略，即以多产业领域来防御对付单一领域失败的可能。事实上这里已经隐含了一个假设前提：即多个产业领域中经营得都不错，故万一有一个领域不行也不妨碍大局。谁来保证这个假设前提的成立呢？多元化发展战略本身能够来保证吗？许多企业在接受此战略时以为是能的，而事实上是不能的，这就是所谓的多元化发展战略“陷阱”。具体表现为：
1.资源配置过于分散。任何一个企业哪怕是巨型企业其拥有的资源总是有限的。多元化发展必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，有时甚至无法维持在某一领域中的最低投资规模要求和最低竞争维持要求，结果在与相应的一元化经营的竞争对手竞争中失去优势。从这个意义上说，多元化战略不仅没有能规避风险，不仅没能“东方不亮西方亮”，很可能“东西方全部不亮”，加大企业失败的风险。
2.运作费用过大。企业由一元化经营转向多元化经营，涉及进入众多陌生的产业领域，必将使企业的多元化经营运作费用上升。这表现在：第一，多元化发展的学习费用较高，即企业从一个熟悉的经营领域到另一陌生的领域发展，从新成立一个企业至企业产出效益，需要一个学习的过程，在这个过程中由不熟悉导致的低效率，由陌生到熟悉的机会损失将构成较高的学习费用。更何况学费付出后受第一原因影响甚至会“成绩”不佳，即企业无效益。第二，多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产出品时需要消费者认知，虽然此时可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者原来的认知态度，不下点大投入以教育顾客是不行的，这反过来又使已分散的资源更加难以应付。
3.产业选择误导。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱惑，且非常自信认为可以做好这陌生领域中的事。预期的投资收益率是产业选择的一个因素，但不是唯一的因素，关键是要看其产业本身的前景，以及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长。这方面自信心固然需要，但更重要的是对自己实力的客观评价，任何一个产业在不同的经济发展阶段，不同的地区，其生存条件都会有不同的要求，就好像知识产业很难在一些很落后的国家生存发展一样。
4.人才难以支撑。企业竞争归根结底是人才的竞争，企业成功归根结底是依赖于优秀的人才。然而，每个人才都只有自己的专长，专业对口是人才发挥效用的基础。故企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面专业人才的支撑，多元化发展才能成功；反之则可能受阻。理论上说，社会上是存在企业多元化所需人才的，问题是这些人才原先已在他人企业中。引进人固然可以，但费用也不低。
5.时机选择难以把握。企业从单一领域进入多元领域有一个时机把握的问题，只有当自己的单一领域地位非常稳固，已具备良好核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时才予以考虑。然而，现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展时，市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢了先手，结果是得不偿失。
三、企业多元化发展战略的修正模式
实践证明，采用多元化发展战略成功的企业甚少，失败的更多。这说明多元化发展战略本身有其缺陷，这种缺陷其根本在于，不利于企业集中资源发展自己的核心专长和竞争优势，保持充分的竞争力。也正是如此，哈佛大学商学院的波特教授提出的竞争战略之一，便是集中一点即一元化经营的战略以对应于多元化战略。尽管多元化战略有其自身的缺陷，尽管90年代以来国外公司均开始收缩过多经营领域，不再迷信多元化发展战略，但我以为它仍是一种发展战略，不过我们在采用此战略时应搞清其实施的前提条件，并对其进行一定的理论修正。多元化发展战略实施需要一定的条件，需要避开前面所提及的陷阱。这些条件我以为有以下一些：
1.实施多元化战略的企业必须拥有充足的资源和实力，并在一个领域中已占有牢不可破的地位，足够支撑企业在发展新领域成为利润新增长点时所不断需要的资源。当一个企业不具备这些资源条件时，其他领域预期收益再好也只能让别人去做。
2.多元化发展战略的多元化产业选择有两大类型：一类是相关多元化产业选择，一类是非相关多元化产业选择。相关多元化是指此多元化产业间具有较高的产业关联性，而较高的产业关联性是产生所谓“1+1＞2”协调效应，实现范围经济的基础，其缺点是风险较大。 非相关多元化则是指所选产业之间缺乏产业间的密切联系，虽然可防范风险，但将失去协调效应和范围经济利益。比较防范风险和可获收益，应选择有关联的多元产业。
3.多元化发展不能无限的多元化，因为如此不利于资源集中，不利于竞争力的强化，不利于人才集聚，不利于培养自己的核心专长。如果企业要搞多元化发展的话，那么只能搞有限的多元化，尤其是在有限的产业有关联的多元化。唯有这样才能突破传统多元化战略单纯防御风险的思路，使企业在克服风险方面享有修正的多元化战略的独有好处。
4.多元化发展的企业并不是也不可能在其所发展的多元化领域均建立核心专长，但多元化战略的运用也决不能在所发展的领域中都放弃核心专长的建立。企业应该在其有限的相关联产业领域中发展一个核心产业，发展一个核心专长，并在必要时变换核心产业和核心专长，以适应产业本身生命周期的变化。
根据这些条件以及前面对多元化战略缺陷的分析，我们可以得到比较适合现代大型企业和企业集团的多元化发展战略的修正模式：即“在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化战略”。这一战略的优点：（1）资源相对集中，强化竞争实力；（2）核心专长形成使企业有立于不败的能力；（3）获得协调效益和范围经济利益；（4）具有一定的抗风险能力。
作者介绍：芮明杰 复旦大学管理学院 上海市 200433