浅谈工程公司如何走
创建质量效益型企业之路
工程公司是集团公司的支柱和基石，也是整个股份公司的支柱和基石。工程公司的状况决定了集团公司的状况，决定着项目管理的状况，决定着股份公司的明天。要确保工程公司全面、协调、可持续发展，就必须实施经营观念的彻底转变。从以经营指标增长为主的数量规模型转为持续、稳步、全面发展的质量规模型；从当前的平移延伸式发展转为创新提升式发展；从高成本、低效益的粗放型向低成本、高效益的质量效益型转变，努力走“创建质量效益型企业”之路，从而实现 “做专、做实、做优、做强”工程公司战略目标。
一、当前 股份公司下属的工程公司现状
1、工程公司大而全。各集团公司并没有按路桥专业、既有线专业、房建专业、城市轨道交通专业、隧道专业、四电专业对工程公司进行整合，大部分的工程公司还是大而全、小而全，并没有向专业化迈进，工程公司缺少拳头产品，市场的竞争力不强。
2、产值利润率低。一些工程公司整体创效能力较低，主要是因为产品越来越高度同质化、成本差异越来越小、利润空间也越来越小，加之企业流动资本金不足，在受投标保证金、质量保证金、业
主拖欠工程款等影响下，资金链断裂的现象也时有发生。
3、管理水平滞后。一些工程公司仍然是采用传统式管理模式，“经验式管理、粗放式管理”比比皆是，而观念创新、体制创新、管理创新、技术创新尤显滞后，造成责任不清、责权利不明等。还有的个别集团公司在利益分配时不能处理好两级关系, 严重影响了工程公司员工工作的积极性。
4、人力资源严重不足。个别工程公司人力资源管理理念、模式、方式还严重落后，各方面人才储备严重不足。尤其是在铁路建设的大机遇中，人才流失比较严重，有的工程公司由于项目经理（建造师）、总工和专业技术人员缺口较大。另一方面是海外经营人才严重困乏，根本无法满足大海外经营战略的实施。
5、企业文化发展的不均衡。大多数工程公司都将股份公司的主体文化和公司的企业文化进行了融合，在项目上建立了独具特色的项目文化。但仍有的工程公司，没有将股份公司理念文化体现到各项管理工作中、融入到具体的制度中，致使企业文化建设与企业管理存在严重的脱节现象。
6、安全质量事故层出不穷。因为安全质量事故，很多集团公司被给予了“停标处罚” ，这样不但会给工程公司经济效益上带来极大损失、给集团公司信用评价造成很大影响，也给股份公司的形象带来了严重损害。
面对存在的一系列问题，我们该怎么做？我们只有正视问题，科学分析、理性思考、努力克服、认真解决。
二、实施六大转变，努力走“创建质量效益型”企业之路
(一) 转变经营观念，为创建质量效益型企业提供思想保证 经营观念的转变，即由精细化管理向精益化管理的转变。 精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，把最终成果落实到效益上。 工程公司要实现效益最大化，必须抓好“三次经营”，实现经营创效。一次经营是承揽任务，二次经营是变更索赔，三次经营是过程控制。提高经济效益，必须把着力点放在抓好“三次经营”上，牢固树立“三次经营”三位一体、联合创效的理念。而当前，一、二次经营已经被各工程公司所认同，但变更索赔的力度还有待于加强。而在三次经营上却存在严重不足，在整个过程控制中存在目标不具体、责任不清晰、跟踪不到位、奖罚不明确，没有真正的做到闭合管理。
（二）转变公司体制，为创建质量效益型企业提供机制保证 公司体制转变，即由大而全向强而专的转变。我们现在的工程公司普遍是大而不强、全而不精、小而不专。正如原国资委主任李荣融所讲：“大而不强，好景不长。强而不大，没有足够影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮。”所以，我们应充分利用好今后三至五年的战略发展机遇期，努力做好工程公司的重组工作。一是将股份公司管内的集团公司进行二次整合，将制品业、制造业子公司彻底从集团公司里剥离出来整合到制品集团、物资集团，其它子公司根据施工主区域进行重新整合，将集团公司控制在十个以内。二是对工程公司进行整合。按路桥专业、既有线专业、房建专业、
城市轨道交通专业、隧道专业、四电专业对工程公司进行整合，向强而专、专而精的转变。三是将各区域指挥部进行整合，坚持大经营战略，既避免资源浪费，又避免煮豆燃萁式的自相残杀。
（三）转变施工主体，为创建质量效益型企业提供政治保证 转变施工主体，即由完全依靠包工队向组建工程队转变。工程队是企业实现工程安全、质量、工期及效益目标的主体。然而，很长一段时期以来，由于种种原因，外部包工队成为了一线施工主力，整个项目管理依赖于包工队。包工队强，则项目优；包工队弱，则项目差，严重依赖包工队的状况给企业发展埋下了无尽的隐患和祸根。以包代管包只是包出去了任务，包出去了效益，却留下了安全、质量、工期、信用评价等风险，从而导致企业信誉严重受损，最终砸了企业的牌子，毁了企业的市场。针对这种现状，不痛下决心解决包工队问题，要想推进精益化管理、走质量效益型发展道路只能是一句空话。这就要求我们要根据“专业化队伍、军事化管理、模块化用工、规范化运作、标准化建设”的原则，坚持以“人格上尊重、业务上培养、生活上关心、权益上保障、荣誉上分享”为导向，强力推进工程队建设，确保企业健康、可持续发展。
（四）转变用人观念，为创建质量效益型企业提供人才保证 转变用人观念，即由“精英是人才”向“人人是人才”的转变。在人才队伍管理上，要坚决摈弃“精英是人才”和“外来和尚会念经”的观念。要树立“人人是人才”和“不求所有，但求所用”的新型人才观念。在人才的使用上要坚持“德才兼备，以德为先的原
则”。诚然，积极引进人才是获取人才的最简捷有效的途径，但也应看到，大规模人才引进，难免会造成泥沙俱下、鱼龙混杂的现象。有些人是有名无实，重名重利不重德，在给企业带来巨大损失的同时，也挫伤了本单位员工的积极性，因得不到重用，纷纷外流。同时，现在我们大量引进的专业技术人员、大学生，在任务饱满时无可厚非，五年以后基建任务减少了怎么办？为此，我们在人才队伍建设上要重点做好几方面工作：一是尊重人才。人都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作；二是要重视对员工的培训。培训可以有计划地帮助员工掌握运用新技术所必须的技能，有助于提高员工的职业能力，努力培养复合型人才，以不断适应工作的需要；三是要为员工提供一个事业发展的平台。 员工希望自己的职场、事业有所发展，更希望能被提升。现在有许多大学生是抢着“先就业、后择业”的态度，如果他们看不到近期的前景，就会掉头离开，另找前途。
（五）转变管理模式，为创建质量效益型企业提供组织保证 转变管理模式即项目管理由项目经理负责制向“法人管项目”转变。实施“法人管项目”，关键是两个集中，即“物资的集中招标采购和资金的集中管理”。公司对所有项目通过信息化管理，促进管理规模与生产经营规模相适应，提升企业总部管控能力，将人、财、物的支配权从一个个分散的项目集中到法人企业，扩大管理规模，对流动资金实施集中管理，对设备物资实施集中采购，对外部劳务
实施集中招聘分派，对各种施工要素实施统一调配，对项目部发生的大额购货款项，统一由公司财务支付，所有的劳务费承包必须按公司的指导价实施，并通过建立全覆盖、全过程的网络化、数字化办公和监控体系，对各个项目进行全过程监控。通过管理升级，形成更高层次的集约化经营和集约效应。
（六）转变企业文化，为创建质量效益型企业提供文化保证 转变企业文化，即由文化建设向文化管理的转变。经过几年的积累和摸索，各工程公司已完成企业文化理论的形成、塑造、传播等过程。这时的企业文化重口号轻落实、重宣传轻执行，突出在“建”字上。而我们现在要做的就是将我们原来的标识文化、品牌文化向行为文化、效益文化的转变，真正做到内化于心、固化于制、外化于行，达到文化管理的范畴。文化管理突出“管理”，实质在于“用”。 每个公司的管理就是在企业文化的引领下，并围绕核心价值观直接从企业最关键的问题着手，匹配各工程公司战略、人力资源、生产、经营等管理活动。它才能最大程度上地丰富了企业管理的文化内涵，提升企业管理的文化品位，实现企业管理的飞跃。
浅谈工程公司如何走
创建质量效益型企业之路
工程公司是集团公司的支柱和基石，也是整个股份公司的支柱和基石。工程公司的状况决定了集团公司的状况，决定着项目管理的状况，决定着股份公司的明天。要确保工程公司全面、协调、可持续发展，就必须实施经营观念的彻底转变。从以经营指标增长为主的数量规模型转为持续、稳步、全面发展的质量规模型；从当前的平移延伸式发展转为创新提升式发展；从高成本、低效益的粗放型向低成本、高效益的质量效益型转变，努力走“创建质量效益型企业”之路，从而实现 “做专、做实、做优、做强”工程公司战略目标。
一、当前 股份公司下属的工程公司现状
1、工程公司大而全。各集团公司并没有按路桥专业、既有线专业、房建专业、城市轨道交通专业、隧道专业、四电专业对工程公司进行整合，大部分的工程公司还是大而全、小而全，并没有向专业化迈进，工程公司缺少拳头产品，市场的竞争力不强。
2、产值利润率低。一些工程公司整体创效能力较低，主要是因为产品越来越高度同质化、成本差异越来越小、利润空间也越来越小，加之企业流动资本金不足，在受投标保证金、质量保证金、业
主拖欠工程款等影响下，资金链断裂的现象也时有发生。
3、管理水平滞后。一些工程公司仍然是采用传统式管理模式，“经验式管理、粗放式管理”比比皆是，而观念创新、体制创新、管理创新、技术创新尤显滞后，造成责任不清、责权利不明等。还有的个别集团公司在利益分配时不能处理好两级关系, 严重影响了工程公司员工工作的积极性。
4、人力资源严重不足。个别工程公司人力资源管理理念、模式、方式还严重落后，各方面人才储备严重不足。尤其是在铁路建设的大机遇中，人才流失比较严重，有的工程公司由于项目经理（建造师）、总工和专业技术人员缺口较大。另一方面是海外经营人才严重困乏，根本无法满足大海外经营战略的实施。
5、企业文化发展的不均衡。大多数工程公司都将股份公司的主体文化和公司的企业文化进行了融合，在项目上建立了独具特色的项目文化。但仍有的工程公司，没有将股份公司理念文化体现到各项管理工作中、融入到具体的制度中，致使企业文化建设与企业管理存在严重的脱节现象。
6、安全质量事故层出不穷。因为安全质量事故，很多集团公司被给予了“停标处罚” ，这样不但会给工程公司经济效益上带来极大损失、给集团公司信用评价造成很大影响，也给股份公司的形象带来了严重损害。
面对存在的一系列问题，我们该怎么做？我们只有正视问题，科学分析、理性思考、努力克服、认真解决。
二、实施六大转变，努力走“创建质量效益型”企业之路
(一) 转变经营观念，为创建质量效益型企业提供思想保证 经营观念的转变，即由精细化管理向精益化管理的转变。 精益化管理核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，把最终成果落实到效益上。 工程公司要实现效益最大化，必须抓好“三次经营”，实现经营创效。一次经营是承揽任务，二次经营是变更索赔，三次经营是过程控制。提高经济效益，必须把着力点放在抓好“三次经营”上，牢固树立“三次经营”三位一体、联合创效的理念。而当前，一、二次经营已经被各工程公司所认同，但变更索赔的力度还有待于加强。而在三次经营上却存在严重不足，在整个过程控制中存在目标不具体、责任不清晰、跟踪不到位、奖罚不明确，没有真正的做到闭合管理。
（二）转变公司体制，为创建质量效益型企业提供机制保证 公司体制转变，即由大而全向强而专的转变。我们现在的工程公司普遍是大而不强、全而不精、小而不专。正如原国资委主任李荣融所讲：“大而不强，好景不长。强而不大，没有足够影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮。”所以，我们应充分利用好今后三至五年的战略发展机遇期，努力做好工程公司的重组工作。一是将股份公司管内的集团公司进行二次整合，将制品业、制造业子公司彻底从集团公司里剥离出来整合到制品集团、物资集团，其它子公司根据施工主区域进行重新整合，将集团公司控制在十个以内。二是对工程公司进行整合。按路桥专业、既有线专业、房建专业、
城市轨道交通专业、隧道专业、四电专业对工程公司进行整合，向强而专、专而精的转变。三是将各区域指挥部进行整合，坚持大经营战略，既避免资源浪费，又避免煮豆燃萁式的自相残杀。
（三）转变施工主体，为创建质量效益型企业提供政治保证 转变施工主体，即由完全依靠包工队向组建工程队转变。工程队是企业实现工程安全、质量、工期及效益目标的主体。然而，很长一段时期以来，由于种种原因，外部包工队成为了一线施工主力，整个项目管理依赖于包工队。包工队强，则项目优；包工队弱，则项目差，严重依赖包工队的状况给企业发展埋下了无尽的隐患和祸根。以包代管包只是包出去了任务，包出去了效益，却留下了安全、质量、工期、信用评价等风险，从而导致企业信誉严重受损，最终砸了企业的牌子，毁了企业的市场。针对这种现状，不痛下决心解决包工队问题，要想推进精益化管理、走质量效益型发展道路只能是一句空话。这就要求我们要根据“专业化队伍、军事化管理、模块化用工、规范化运作、标准化建设”的原则，坚持以“人格上尊重、业务上培养、生活上关心、权益上保障、荣誉上分享”为导向，强力推进工程队建设，确保企业健康、可持续发展。
（四）转变用人观念，为创建质量效益型企业提供人才保证 转变用人观念，即由“精英是人才”向“人人是人才”的转变。在人才队伍管理上，要坚决摈弃“精英是人才”和“外来和尚会念经”的观念。要树立“人人是人才”和“不求所有，但求所用”的新型人才观念。在人才的使用上要坚持“德才兼备，以德为先的原
则”。诚然，积极引进人才是获取人才的最简捷有效的途径，但也应看到，大规模人才引进，难免会造成泥沙俱下、鱼龙混杂的现象。有些人是有名无实，重名重利不重德，在给企业带来巨大损失的同时，也挫伤了本单位员工的积极性，因得不到重用，纷纷外流。同时，现在我们大量引进的专业技术人员、大学生，在任务饱满时无可厚非，五年以后基建任务减少了怎么办？为此，我们在人才队伍建设上要重点做好几方面工作：一是尊重人才。人都希望被人尊重，在企业工作的员工就更是如此。身为企业的管理者只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作；二是要重视对员工的培训。培训可以有计划地帮助员工掌握运用新技术所必须的技能，有助于提高员工的职业能力，努力培养复合型人才，以不断适应工作的需要；三是要为员工提供一个事业发展的平台。 员工希望自己的职场、事业有所发展，更希望能被提升。现在有许多大学生是抢着“先就业、后择业”的态度，如果他们看不到近期的前景，就会掉头离开，另找前途。
（五）转变管理模式，为创建质量效益型企业提供组织保证 转变管理模式即项目管理由项目经理负责制向“法人管项目”转变。实施“法人管项目”，关键是两个集中，即“物资的集中招标采购和资金的集中管理”。公司对所有项目通过信息化管理，促进管理规模与生产经营规模相适应，提升企业总部管控能力，将人、财、物的支配权从一个个分散的项目集中到法人企业，扩大管理规模，对流动资金实施集中管理，对设备物资实施集中采购，对外部劳务
实施集中招聘分派，对各种施工要素实施统一调配，对项目部发生的大额购货款项，统一由公司财务支付，所有的劳务费承包必须按公司的指导价实施，并通过建立全覆盖、全过程的网络化、数字化办公和监控体系，对各个项目进行全过程监控。通过管理升级，形成更高层次的集约化经营和集约效应。
（六）转变企业文化，为创建质量效益型企业提供文化保证 转变企业文化，即由文化建设向文化管理的转变。经过几年的积累和摸索，各工程公司已完成企业文化理论的形成、塑造、传播等过程。这时的企业文化重口号轻落实、重宣传轻执行，突出在“建”字上。而我们现在要做的就是将我们原来的标识文化、品牌文化向行为文化、效益文化的转变，真正做到内化于心、固化于制、外化于行，达到文化管理的范畴。文化管理突出“管理”，实质在于“用”。 每个公司的管理就是在企业文化的引领下，并围绕核心价值观直接从企业最关键的问题着手，匹配各工程公司战略、人力资源、生产、经营等管理活动。它才能最大程度上地丰富了企业管理的文化内涵，提升企业管理的文化品位，实现企业管理的飞跃。