在国际先进阶段，华为继续坚持每年以销售收入10%以上的费用投入研发，保持研发的强投入。华为继续坚持以客户需求为导向进行创新，继续坚持以商业成功为导向进行创新。在此阶段，华为开始强调基于共用平台进行创新，加大了技术并购和合作研发的力度。
研发体系要建立跨职能团队
新产品开发是全公司的事，新产品开发流程是端到端的公司级流程，要求各个职能部门参与。每个新产品开发项目均应由跨职能团队负责推进，以打破部门墙，提高项目运作效率和质量。
研发对结构继续进行改革是允许的，不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按IPD运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通全流程，希望每个PL-IPMT（产品线）提一个小组名单，组成跨部门的小组，先把市场、用服、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同整改流程打通问题，简化程序。成立这个跨部门小组，这个小组就代表公司，有决定权，统管所有的流程。当然，这个小组主要是理顺产品线全流程，并不是多了一层机构。（2004年）
在国内外多地设立研发机构，建立国际化全球同步研发体系
2006年，华为已在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构，并建立了国际化的全球同步研发体系，在印度的班加罗尔、美国的达拉斯和圣地亚哥、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科等地建立了研究所。华为公司重视研发质量管理，全面实施CMM5（国际上软件开发管理的最高等级）和集成产品开发流程（IPD）等管理流程和方法，从事软件研发的机构基本上都通过了CMM5级国际认证。
减少管理层级，增加团队管理跨度，减少部门数量
在快速成长期，华为通过详细的分工来应对公司的高速增长。在营业收入基数比较大，增长比较平缓，管理比较规范时，有必要适当减少管理层级，增加团队管理跨度，减少部门数量，部门副职人数也可以减少。这样可以提高组织运作效率，降低企业成本。
我们过去的组织是在高速成长时期规划的，其特点是分工过细。以每个人的细分，来适应高速增长时期的管理变化，这在当时无疑是正确的。但现在的现实是发展速度相对平缓，而且由于这么多年的管理积累，许多事情已逐步理顺，应付突发事件的能力已大大增强，因此，管理团队的跨度可以加大，行政组织机构数目可以减少，副职也可以适当减少。
由于IT平台的实现，我们管理信息的传递，已经比较有效。过去的管理层级，应该可以减少。这么多层级，一是管理速度慢，二是增加了许多非生产性的管理人员，降低了效率，增加了成本。（2004年）
减少干部数量，提升人均效益
任正非强调，必须压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作的队伍人数，改变非生产人员的比例。同时要努力提高专业与业务人员的工作量及工作效率，进一步减少人员数量。
华为所做的一切是为了满足客户需要，华为的流程和组织围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清反会降低效率。
客户的需求归纳起来是质量好、服务好、成本低。那么一切多余的流程与干部设置，都不利于这一目的的实现。我们不能人为地绕一个弯路，增加几道关卡来安置干部。因此，必须压缩管理干部的数量，将这些人转移到专业及业务管理岗位上去。当然不可避免地会裁掉一些无效的管理岗位，精简一部分干部。
永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为他也在做工作，与周边的关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。
我们要进一步对岗位责任制进行合理设计，不必处处要求高学历。不合理的使用高学历，就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范，操作已经明晰，在相当多的岗位上，可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。
我们的出路只有两个选择，一条是降低工资，一条是多做一些工作。如果大家不愿意降工资，那就要更加努力工作，舍此难道还有更高明的办法吗?（2004年）
来源：本文摘自企业管理出版社的新书——《华为“傻”创新》，购书请点击“阅读原文”
在国际先进阶段，华为继续坚持每年以销售收入10%以上的费用投入研发，保持研发的强投入。华为继续坚持以客户需求为导向进行创新，继续坚持以商业成功为导向进行创新。在此阶段，华为开始强调基于共用平台进行创新，加大了技术并购和合作研发的力度。
研发体系要建立跨职能团队
新产品开发是全公司的事，新产品开发流程是端到端的公司级流程，要求各个职能部门参与。每个新产品开发项目均应由跨职能团队负责推进，以打破部门墙，提高项目运作效率和质量。
研发对结构继续进行改革是允许的，不能把所有的东西都搞成僵化不变的。我们整个体系还没有完全按IPD运作，会存在流程不畅的问题。流程打通是迫在眉睫的，怎样打通全流程，希望每个PL-IPMT（产品线）提一个小组名单，组成跨部门的小组，先把市场、用服、研发打通，然后再把生产、采购捆进来，共同整改流程打通问题，简化程序。成立这个跨部门小组，这个小组就代表公司，有决定权，统管所有的流程。当然，这个小组主要是理顺产品线全流程，并不是多了一层机构。（2004年）
在国内外多地设立研发机构，建立国际化全球同步研发体系
2006年，华为已在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构，并建立了国际化的全球同步研发体系，在印度的班加罗尔、美国的达拉斯和圣地亚哥、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科等地建立了研究所。华为公司重视研发质量管理，全面实施CMM5（国际上软件开发管理的最高等级）和集成产品开发流程（IPD）等管理流程和方法，从事软件研发的机构基本上都通过了CMM5级国际认证。
减少管理层级，增加团队管理跨度，减少部门数量
在快速成长期，华为通过详细的分工来应对公司的高速增长。在营业收入基数比较大，增长比较平缓，管理比较规范时，有必要适当减少管理层级，增加团队管理跨度，减少部门数量，部门副职人数也可以减少。这样可以提高组织运作效率，降低企业成本。
我们过去的组织是在高速成长时期规划的，其特点是分工过细。以每个人的细分，来适应高速增长时期的管理变化，这在当时无疑是正确的。但现在的现实是发展速度相对平缓，而且由于这么多年的管理积累，许多事情已逐步理顺，应付突发事件的能力已大大增强，因此，管理团队的跨度可以加大，行政组织机构数目可以减少，副职也可以适当减少。
由于IT平台的实现，我们管理信息的传递，已经比较有效。过去的管理层级，应该可以减少。这么多层级，一是管理速度慢，二是增加了许多非生产性的管理人员，降低了效率，增加了成本。（2004年）
减少干部数量，提升人均效益
任正非强调，必须压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作的队伍人数，改变非生产人员的比例。同时要努力提高专业与业务人员的工作量及工作效率，进一步减少人员数量。
华为所做的一切是为了满足客户需要，华为的流程和组织围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清反会降低效率。
客户的需求归纳起来是质量好、服务好、成本低。那么一切多余的流程与干部设置，都不利于这一目的的实现。我们不能人为地绕一个弯路，增加几道关卡来安置干部。因此，必须压缩管理干部的数量，将这些人转移到专业及业务管理岗位上去。当然不可避免地会裁掉一些无效的管理岗位，精简一部分干部。
永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。不能因为他也在做工作，与周边的关系、上下级关系不错，就一直迁就，如果一个干部不懂得通过主动置换，去创建一个更有效的组织，这个干部是不合适做一把手的。
我们要进一步对岗位责任制进行合理设计，不必处处要求高学历。不合理的使用高学历，就是高成本。我们的管理已经逐步变得规范，操作已经明晰，在相当多的岗位上，可以开放专科生上岗。一定要把成本降下来。
我们的出路只有两个选择，一条是降低工资，一条是多做一些工作。如果大家不愿意降工资，那就要更加努力工作，舍此难道还有更高明的办法吗?（2004年）
来源：本文摘自企业管理出版社的新书——《华为“傻”创新》，购书请点击“阅读原文”