采购总监总结报告
ERP 是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划) 的简写。 它是从MRP(物料资源计划) 发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP 的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。 他的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。沙盘即是使用平面或立体模型模拟真实情况，使人对所关注的问题了然于胸，从而运筹帷幄，制订决策。 在这次ERP 实验课中，我担任我们组的采购总监（CRO ）。采购是企业生产的首要环节采购总监负责编制并实施采购供应计划、集中采购、运输配送、仓库建设等辅助工作，为企业生产做好后勤保障。
首先我必须熟悉各类原材料的情况如：
R1，R2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；
R3，R4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单。
P1产品需要1个R1原材料；
P2产品需要1个R1原材料和1个R2原材料；
P3产品需要2个R2原材料和1个R3原材料；
P4产品需要1个R2原材料、1个R3原材料和2个R4原材料；
所以在每次下单时都需统筹策划并且确定采购内容，减少不必要的开支，实现资金的有效利用，按订单量合理采购，保证原材料的最大供应，确保各项采购任务的完成。除此之外，还需调查研究公司原材料需求及订单交货情况，熟悉各种材料的供应渠道和市场变化情况，确保供需心中有数，不断提高业务技能，确保公司的正常采购量。在全球供应链管理时代，链条管理的观念深入推进，这大大重塑着采购管理工作。采购总监作为采购部门的领袖人物，其重要性可想而知，因此，需严肃对待该项工作，做到时刻与CEO 保持沟通与交流，时刻关注市场行情，保证原材料的供需平衡。
我们企业在前三年主要经营P1和P2产品，所以只要是R1、R2原料的采购，后几年主要是P2产品为主，P1、P3产品为辅。并且，我们在下原材料订单的时候本着不能缺少但是也不能过多的原则。因为我们的生产线主要以半自动为主，原材料购买过量只能占用企业资源，增加库存负担。所以我们每季视情况下单，尽量不造成企业资源浪费。
在这6年经营中，我收获很多。首先，我见识了企业运作的复杂，一个企业如果想顺畅运行都必须要高层的运筹帷幄和员工的积极配合，更何况扩大市场又是谈何容易，所以我对社会上那些成功的企业家更生敬佩之情。其次，在这6 年运作生产，各部门紧密配合尤其重要，牵一发而动全身。比如有一年我们在选单上出现失误，在没有相应产品的情况下选了加急单，这使得我们不得不高价从其他企业买了产品才保护了企业信誉，没有延误。但是我们也为此付出了沉重的代价：那就是我们那一年的收益几乎都贴到了这几个产品的购买中，而利息和各项费用只能用权益抵扣。这导致我们后几年一直资金紧张。最后，我想说一个成功的企业离不开高层高瞻远瞩的眼光和企业资源的充分利用，就像老师说过的：只有寻找市场的缝隙，企业才能存活下来。
采购总监总结报告
ERP 是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划) 的简写。 它是从MRP(物料资源计划) 发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP 的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。 他的实质就是如何在资源有限的情况下，合理组织生产，力求做到利润最大，成本最低。沙盘即是使用平面或立体模型模拟真实情况，使人对所关注的问题了然于胸，从而运筹帷幄，制订决策。 在这次ERP 实验课中，我担任我们组的采购总监（CRO ）。采购是企业生产的首要环节采购总监负责编制并实施采购供应计划、集中采购、运输配送、仓库建设等辅助工作，为企业生产做好后勤保障。
首先我必须熟悉各类原材料的情况如：
R1，R2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；
R3，R4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单。
P1产品需要1个R1原材料；
P2产品需要1个R1原材料和1个R2原材料；
P3产品需要2个R2原材料和1个R3原材料；
P4产品需要1个R2原材料、1个R3原材料和2个R4原材料；
所以在每次下单时都需统筹策划并且确定采购内容，减少不必要的开支，实现资金的有效利用，按订单量合理采购，保证原材料的最大供应，确保各项采购任务的完成。除此之外，还需调查研究公司原材料需求及订单交货情况，熟悉各种材料的供应渠道和市场变化情况，确保供需心中有数，不断提高业务技能，确保公司的正常采购量。在全球供应链管理时代，链条管理的观念深入推进，这大大重塑着采购管理工作。采购总监作为采购部门的领袖人物，其重要性可想而知，因此，需严肃对待该项工作，做到时刻与CEO 保持沟通与交流，时刻关注市场行情，保证原材料的供需平衡。
我们企业在前三年主要经营P1和P2产品，所以只要是R1、R2原料的采购，后几年主要是P2产品为主，P1、P3产品为辅。并且，我们在下原材料订单的时候本着不能缺少但是也不能过多的原则。因为我们的生产线主要以半自动为主，原材料购买过量只能占用企业资源，增加库存负担。所以我们每季视情况下单，尽量不造成企业资源浪费。
在这6年经营中，我收获很多。首先，我见识了企业运作的复杂，一个企业如果想顺畅运行都必须要高层的运筹帷幄和员工的积极配合，更何况扩大市场又是谈何容易，所以我对社会上那些成功的企业家更生敬佩之情。其次，在这6 年运作生产，各部门紧密配合尤其重要，牵一发而动全身。比如有一年我们在选单上出现失误，在没有相应产品的情况下选了加急单，这使得我们不得不高价从其他企业买了产品才保护了企业信誉，没有延误。但是我们也为此付出了沉重的代价：那就是我们那一年的收益几乎都贴到了这几个产品的购买中，而利息和各项费用只能用权益抵扣。这导致我们后几年一直资金紧张。最后，我想说一个成功的企业离不开高层高瞻远瞩的眼光和企业资源的充分利用，就像老师说过的：只有寻找市场的缝隙，企业才能存活下来。