招聘三原则
作者：DAN COUGHLIN 发表时间：2006-08-01
为了不浪费双方的时间，你可以预先让对方对你公司可以提供给他的待遇有一个初步的了解。不过具体细节应该等到最后再商榷。在增进了解之后，双方也许会发现，在待遇和福利方面大家都愿意更加灵活一些。
每位经理人在直接招聘员工时，都应该亲自执行这一流程。人力资源部只是在这一流程中提供协助，对于你部门中关键岗位员工的招聘工作，他们不应该是主力。
此外，对现有的每位员工也应该运用类似的方法，确保他们是“合适的人”。可能在现有员工中，有人要求的薪水不高，并且也能胜任相关的技术工作，但是却缺乏取得长期成功所需要的价值观或热情。你可能觉得自己赚了，但实际上由于你没有“让不合适的人下车”，这可能会严重影响到业务的可持续性发展和赢利势头。
优化团队的多样性
接着要做的就是优化团队的多样性。这里的“多样性”不仅仅是指性别和种族意义上的，还牵涉到其他很多方面。
请注意，这里用的是“优化多样性”, 而不是“令多样性最大化”。“令多样性最大化”是指你的团队里包含各种类型的人。如果过分强调这种多样性，实际上会放缓前进的步伐。一家公司中，如果员工都是老板的克隆，它可能短期内能取得成功，但这样的员工结构会阻碍企业的长远发展。同样，如果一个团队是由一群具有不同想法和不同工作方法的人组成的，它的各项运营活动也可能停滞不前。因为要在他们中间达成共识非常困难。因此，你应该先确定为了推动业绩增长需要哪些类型的人才，然后再依此去招聘这些人—这就是优化多样性的含义。
多样性一旦得到优化，员工间会形成一种默契，会不断产生更好的创意、行为和结果。因此，在招聘的时候，要确保新员工的加盟将进一步优化团队的多样性。为此，你需要对多样性的方方面面有一个了解。
·性别。尽量使男女员工的人数各占一半。研究表明，员工队伍中同一性别的比率越大，员工之间的合作就越少。
·文化。如果你的产品或服务面向的是来自不同文化的客户，那么就尽量聘用有在这些文化背景下生活或者工作过的人。即便你公司的产品并不面向多元文化，也应该尝试聘用有不同文化背景的人，因为这样能够开阔团队的眼界。多样性赋予团队的这种能力也许正是你一直需要，却也一直欠缺的东西。
·个性。如果你的团队成员都是些“快速决策者”，那么团队就有可能因仓促决策而蒙受经济损失。当然，如果成员都是些“谨小慎微的人”，那么就什么事情也做不成。一个理想的团队应该是各种不同决策类型的成员的组合。
·长处。有些人擅长有效地处理冲突，有些人则善于解决细节问题。有些人喜欢组织大型会议，有些人则更愿意私下沟通。留意一下团队成员的长处，再观察一下你打算聘用的人的长处，然后问自己，此人是否能为团队带来独特的优势，使团队变得更优秀。
·经历。在你的团队中，是否有人在大公司工作过，抑或是创办或者管理过初创企业？是否有人在创造过销售纪录的团队干过，抑或是应对过销售的滑铁卢？假设你有50位员工，如果他们每个人的经历都相同，那么你不过是拥有50次相同的经历而已；如果他们每个人的经历迥然不同，那么他们就可以为你带来真正的真知灼见，从而推动业务向前发展。
安排最合适的岗位
仅仅从最佳个人和最佳团队组合的角度出发，聘用合适的人员还不够。为了使公司取得最大成功，你还需要不断思考如何为每一位员工安排最合适的岗位。此外，你还需要未雨绸缪。换句话说就是，如果某位员工出了意外，是否有人随时可以接手他的工作？让员工在不同岗位锻炼的另一个好处是，他们可以借此对公司有一个更为全面的了解，从而获取更加深刻的洞见。你可以通过下面四步筛选流程，为员工找到合适的岗位。
1、弄清最重要的业务结果是什么。
2、弄清在改进业务结果的过程中，每个岗位的职责是什么。
3、列一份名单，标明哪些员工现在能够胜任或者经过一定培训后能够胜任以上职责。
4、启用新人。如果让一个人在同一岗位上一直做下去，就说明你既没有后备方案，也没有多样化的视角，更没有有经验的新人可以取代在目前岗位上已经身心疲惫的旧人。你要强迫自己为员工调换工作。比如，某位擅长运营的员工想要尝试做一做市场方面的工作，那就如他所愿将他调到市场部门。从短期来看，这样做可能会造成一定的困难。但是从长远来看，可能会受益匪浅。
要养成习惯，每季度让员工在组织内轮岗一两天。例如，让人力资源部的员工与运营部的员工并肩工作几天。让他们一起参加运营会议，了解运营领域都会出现什么样的问题，运营部的员工又是如何解决的。然后，再让人力资源部的员工加入市场部的团队或者研发部的团队等。
对其他部门的人也采取同样的方法。当员工越多地从别人的角度来体验自己的工作，就越能更好地理解工作。他们将意识到自己可能会对其他哪些工作感兴趣，也会对工作有一种全新的认识，从而能够提出更好的建议。
找到合适的员工，培养他们，为他们安排合适的岗位，这些都是需要花费时间的。而且, 其成效不可能在一周之内就得以显现。但是，如果你可以持之以恒，你的公司或者部门就能够取得意想不到的成果。归结为一句话就是：积跬步以至千里，积小流以成江海。
原文经许可摘自由Dan Coughlin 所著Corporate Catalysts: How to Make Your Company More Successful, Whatever Your Title, Income, or Authority 一书。该书由位于美国新泽西州Franklin Lakes的Career Press出版社出版。Dan Coughlin2005年登记版权。赵建伟译。
Dan Coughlin为许多大企业，包括麦当劳、万豪国际、可口可乐、花旗集团和礼来公司的管理层做关于领导力、管理、创新、战略以及品牌打造的培训以及演讲。
招聘三原则
作者：DAN COUGHLIN 发表时间：2006-08-01
为了不浪费双方的时间，你可以预先让对方对你公司可以提供给他的待遇有一个初步的了解。不过具体细节应该等到最后再商榷。在增进了解之后，双方也许会发现，在待遇和福利方面大家都愿意更加灵活一些。
每位经理人在直接招聘员工时，都应该亲自执行这一流程。人力资源部只是在这一流程中提供协助，对于你部门中关键岗位员工的招聘工作，他们不应该是主力。
此外，对现有的每位员工也应该运用类似的方法，确保他们是“合适的人”。可能在现有员工中，有人要求的薪水不高，并且也能胜任相关的技术工作，但是却缺乏取得长期成功所需要的价值观或热情。你可能觉得自己赚了，但实际上由于你没有“让不合适的人下车”，这可能会严重影响到业务的可持续性发展和赢利势头。
优化团队的多样性
接着要做的就是优化团队的多样性。这里的“多样性”不仅仅是指性别和种族意义上的，还牵涉到其他很多方面。
请注意，这里用的是“优化多样性”, 而不是“令多样性最大化”。“令多样性最大化”是指你的团队里包含各种类型的人。如果过分强调这种多样性，实际上会放缓前进的步伐。一家公司中，如果员工都是老板的克隆，它可能短期内能取得成功，但这样的员工结构会阻碍企业的长远发展。同样，如果一个团队是由一群具有不同想法和不同工作方法的人组成的，它的各项运营活动也可能停滞不前。因为要在他们中间达成共识非常困难。因此，你应该先确定为了推动业绩增长需要哪些类型的人才，然后再依此去招聘这些人—这就是优化多样性的含义。
多样性一旦得到优化，员工间会形成一种默契，会不断产生更好的创意、行为和结果。因此，在招聘的时候，要确保新员工的加盟将进一步优化团队的多样性。为此，你需要对多样性的方方面面有一个了解。
·性别。尽量使男女员工的人数各占一半。研究表明，员工队伍中同一性别的比率越大，员工之间的合作就越少。
·文化。如果你的产品或服务面向的是来自不同文化的客户，那么就尽量聘用有在这些文化背景下生活或者工作过的人。即便你公司的产品并不面向多元文化，也应该尝试聘用有不同文化背景的人，因为这样能够开阔团队的眼界。多样性赋予团队的这种能力也许正是你一直需要，却也一直欠缺的东西。
·个性。如果你的团队成员都是些“快速决策者”，那么团队就有可能因仓促决策而蒙受经济损失。当然，如果成员都是些“谨小慎微的人”，那么就什么事情也做不成。一个理想的团队应该是各种不同决策类型的成员的组合。
·长处。有些人擅长有效地处理冲突，有些人则善于解决细节问题。有些人喜欢组织大型会议，有些人则更愿意私下沟通。留意一下团队成员的长处，再观察一下你打算聘用的人的长处，然后问自己，此人是否能为团队带来独特的优势，使团队变得更优秀。
·经历。在你的团队中，是否有人在大公司工作过，抑或是创办或者管理过初创企业？是否有人在创造过销售纪录的团队干过，抑或是应对过销售的滑铁卢？假设你有50位员工，如果他们每个人的经历都相同，那么你不过是拥有50次相同的经历而已；如果他们每个人的经历迥然不同，那么他们就可以为你带来真正的真知灼见，从而推动业务向前发展。
安排最合适的岗位
仅仅从最佳个人和最佳团队组合的角度出发，聘用合适的人员还不够。为了使公司取得最大成功，你还需要不断思考如何为每一位员工安排最合适的岗位。此外，你还需要未雨绸缪。换句话说就是，如果某位员工出了意外，是否有人随时可以接手他的工作？让员工在不同岗位锻炼的另一个好处是，他们可以借此对公司有一个更为全面的了解，从而获取更加深刻的洞见。你可以通过下面四步筛选流程，为员工找到合适的岗位。
1、弄清最重要的业务结果是什么。
2、弄清在改进业务结果的过程中，每个岗位的职责是什么。
3、列一份名单，标明哪些员工现在能够胜任或者经过一定培训后能够胜任以上职责。
4、启用新人。如果让一个人在同一岗位上一直做下去，就说明你既没有后备方案，也没有多样化的视角，更没有有经验的新人可以取代在目前岗位上已经身心疲惫的旧人。你要强迫自己为员工调换工作。比如，某位擅长运营的员工想要尝试做一做市场方面的工作，那就如他所愿将他调到市场部门。从短期来看，这样做可能会造成一定的困难。但是从长远来看，可能会受益匪浅。
要养成习惯，每季度让员工在组织内轮岗一两天。例如，让人力资源部的员工与运营部的员工并肩工作几天。让他们一起参加运营会议，了解运营领域都会出现什么样的问题，运营部的员工又是如何解决的。然后，再让人力资源部的员工加入市场部的团队或者研发部的团队等。
对其他部门的人也采取同样的方法。当员工越多地从别人的角度来体验自己的工作，就越能更好地理解工作。他们将意识到自己可能会对其他哪些工作感兴趣，也会对工作有一种全新的认识，从而能够提出更好的建议。
找到合适的员工，培养他们，为他们安排合适的岗位，这些都是需要花费时间的。而且, 其成效不可能在一周之内就得以显现。但是，如果你可以持之以恒，你的公司或者部门就能够取得意想不到的成果。归结为一句话就是：积跬步以至千里，积小流以成江海。
原文经许可摘自由Dan Coughlin 所著Corporate Catalysts: How to Make Your Company More Successful, Whatever Your Title, Income, or Authority 一书。该书由位于美国新泽西州Franklin Lakes的Career Press出版社出版。Dan Coughlin2005年登记版权。赵建伟译。
Dan Coughlin为许多大企业，包括麦当劳、万豪国际、可口可乐、花旗集团和礼来公司的管理层做关于领导力、管理、创新、战略以及品牌打造的培训以及演讲。