如果你是一个管理者与领导人，当然喜欢你的员工合作、能干、理解力强、执行到位。他不一定简单听从指令，但也不会简单挑战权威。除了这些以外，或者假定所有员工都具备这些特点，还有哪些微妙的因素决定着老板对于一个员工特别喜爱或者格外欣赏呢？我试做一些探讨，与大家共享。
其一，老板喜欢有一定独立思考能力的员工，能在很多困难上对问题有比较细致的描述，并根据自己的知识与因此搜集的知识信息提出有价值的解决意见。因为，即使是老板，他的知识与信息也不够周全到对任何问题都能快速形成决策意见，而很多时候较多的选择可以减轻他的决策压力。
其二，虽然事情不容易做、很辛苦，但不是简单地叫苦，尤其不当众叫苦影响集体情绪，或者煽动集体情绪形成对老板的公共压力。相反，显示出尽量积极去面对的勇气并实际行动，这样可以让老板比较从容地思考与处理压力分散的问题。
其三，在所获得的充分授权范围内谨慎行事，尽量不越出授权的范围。在重大授权上，即使老板让你便宜行事，也懂得在行动之后报告备案，这会为老板树立比较好的说服其他下属的典范。
其四，在最大限度内加强成本控制。即使是合理的预算管理空间也能尽量控制支出，并将此类成效以可感知的方式加以汇总报告。老板都喜欢更佳的投入产出比。
其五，在边界事项与可能扯皮的事项上勇于任事，而在模糊的事项上能算大账。不斤斤计较，可以提醒老板你的贡献，但也不会过于争利，甚至会主动表现出利益让渡行为，因为大部分中国老板喜欢自己主动给予而不喜欢被迫给予。
听起来，这样会让员工付出的成本过高。在今天普遍职业行为短期化与不愿意付出的一般职业行为模式中，上述行为往往让你显得与众不同并脱颖而出。很多时候，我们会注意与伙伴群体的行为一致性，但这样也模糊了自己行为所展现的个性，从而很少能表现出独特性。在我们有了独特表现并且付出了相应代价的情况下，我们就有了较大的可能与其他同仁形成差异化。假如在此条件下还是不能得到适当的回报，我们则可以考虑工作的转换。通常，在正常的情况下，这类行为的表现能力与特点更能得到较多管理层的欣赏，即使在A地不能得到很好的发展，在B地还是有更大的可能受到欢迎。
如果你是一个管理者与领导人，当然喜欢你的员工合作、能干、理解力强、执行到位。他不一定简单听从指令，但也不会简单挑战权威。除了这些以外，或者假定所有员工都具备这些特点，还有哪些微妙的因素决定着老板对于一个员工特别喜爱或者格外欣赏呢？我试做一些探讨，与大家共享。
其一，老板喜欢有一定独立思考能力的员工，能在很多困难上对问题有比较细致的描述，并根据自己的知识与因此搜集的知识信息提出有价值的解决意见。因为，即使是老板，他的知识与信息也不够周全到对任何问题都能快速形成决策意见，而很多时候较多的选择可以减轻他的决策压力。
其二，虽然事情不容易做、很辛苦，但不是简单地叫苦，尤其不当众叫苦影响集体情绪，或者煽动集体情绪形成对老板的公共压力。相反，显示出尽量积极去面对的勇气并实际行动，这样可以让老板比较从容地思考与处理压力分散的问题。
其三，在所获得的充分授权范围内谨慎行事，尽量不越出授权的范围。在重大授权上，即使老板让你便宜行事，也懂得在行动之后报告备案，这会为老板树立比较好的说服其他下属的典范。
其四，在最大限度内加强成本控制。即使是合理的预算管理空间也能尽量控制支出，并将此类成效以可感知的方式加以汇总报告。老板都喜欢更佳的投入产出比。
其五，在边界事项与可能扯皮的事项上勇于任事，而在模糊的事项上能算大账。不斤斤计较，可以提醒老板你的贡献，但也不会过于争利，甚至会主动表现出利益让渡行为，因为大部分中国老板喜欢自己主动给予而不喜欢被迫给予。
听起来，这样会让员工付出的成本过高。在今天普遍职业行为短期化与不愿意付出的一般职业行为模式中，上述行为往往让你显得与众不同并脱颖而出。很多时候，我们会注意与伙伴群体的行为一致性，但这样也模糊了自己行为所展现的个性，从而很少能表现出独特性。在我们有了独特表现并且付出了相应代价的情况下，我们就有了较大的可能与其他同仁形成差异化。假如在此条件下还是不能得到适当的回报，我们则可以考虑工作的转换。通常，在正常的情况下，这类行为的表现能力与特点更能得到较多管理层的欣赏，即使在A地不能得到很好的发展，在B地还是有更大的可能受到欢迎。