企业价值观：怎样才能落实？
有一个企业的价值观是这样的：" 沟通、尊敬、正直、卓越" 。听起来相当不错──强大有力、简洁明了、意味深长。或许，这和你花了很多时间构思、讨论和修改后形成的企业价值观很相似。如果是这样，那你就该注意了。这正是安然公司在2000年公司年度报告中所陈述的价值观。事实表明，这个价值观对于安然来说是毫无意义的。
尽管安然是一个极端的例子，是一家价值体系虚伪的公司，但是从大多数公司的价值观来看，情况也并不乐观。大部分公司的价值观陈述都是乏味、无力的，或者是明显的不诚实。一些经理人员已经认识到，虚假枯燥的价值观具有很强的破坏性，空洞的价值观陈述会引起员工沮丧气馁，导致他们疏远顾客，还会破坏管理在员工心目中的可信性。
既然有这种风险，为什么经理们还要在企业价值观上投入那么多的精力呢？因为他们不得不这么做，至少是从1994年以来他们感觉到了这一点。当时，吉姆·科林斯和杰瑞·帕罗斯出版了《基业长青》一书。这本书列举了一些最好的公司都坚持一套核心价值观。这就促使管理者们开始构想本公司的价值观，一时间企业价值观就像时尚一样横扫整个美国。现在，财富100强中有80%的公司公开宣传他们的价值观，不过这大多只是一种新闻宣传上的需求，或者更糟糕的是一种政治上的表白。
通过培育企业价值观可以凝聚员工，增强公司的竞争力，但是取得这一效果却需要真正的勇气。企业价值观必须符合实际，并且一旦执行，会在公司上下引起阵痛。它会制约企业战略和运营上的自由，会让一些员工感到自己被企业排斥，还会限制员工的工作行为，即使是经理人犯了较小的错误也会受到指责。
如果你不想接受这种阵痛，那么你还不如不去追逐这种" 时尚" 。如果你决心树立起自己企业的价值观，就要学习一下成功公司的经验。它们的经验大致包括以下四个方面的内容。 分清不同类型的企业价值观
一家公司的CEO 曾告诉我，他的公司的一条核心价值观是" 危机感" 。于是我问道：" 你的员工行动快速，并总能在最后期限前完成工作？" 他回答说：" 不是。他们像鬼一样自我满足、得意洋洋。所以，我需要在核心价值观里指出危机感。"
这反映出他还没有弄懂什么是企业价值观。" 危机感" 只是企业需要员工具有的一种意识，而不是企业的价值观，更不是企业的核心价值观。与这个CEO 类似，许多经理们常常错误地把一些似是而非的观念当作企业核心价值观，这种" 大杂烩" 必然使员工不知所措，难以执行。
企业价值观可以分为以下四类。
核心价值观是指导公司所有行为的根深蒂固的原则，是企业文化的基石。科林斯和帕罗斯简洁地把核心价值观解释为" 内在和神圣的，是从来不会折衷的，也不是为了便利或短期经济结果" 。核心价值观常常体现了公司创始人的价值观。核心价值观是一个公司与众不同之所在，必须不惜任何代价予以保持。
渴望的价值观是公司目前缺乏而又想要获得的价值观。为了适应市场变化或行业变化，公司往往制定并实施新的经营战略，而支撑新的经营战略的价值观就是渴望的价值观。为了确保渴望的价值观不会冲淡核心价值观，需要谨慎使用渴望价值观。比如，有一个公司的核心价值观是" 敬业和奉献" ，员工们经常工作到晚上，有时周末还要工作。后来，经理层感觉到应把" 保持工作和生活的平衡" 增加为渴望的价值观，但最终他们还是决定放弃了，因为如果把这两种价值观放在一起，会使员工弄不清公司到底最看重的是什么。
行为许可的价值观是任何员工都必须确立的、支撑员工基本行为标准的价值观。它们往往在各公司间差别不大，尤其是那些在同一区域或同一行业的公司。这一价值观一般反映不出公司的特点。有一位CEO 就混淆了核心价值观和行为许可价值观，他坚持认为" 诚实" 是他公司的核心价值观。当我问他为什么时，他说" 因为我们不会雇用在简历中说假话的员工" 。
他这样说毫无疑问是正确的，但" 诚实" 应该属于行为许可价值观，而不是核心价值观，除非他的公司对" 诚实" 有更高标准的解释。
附生的价值观是企业中自然产生的、不是由领导者培养出来的价值观。它们通常反映企业员工共同的兴趣和性格。附生价值观可能有利于公司，比如它能创造一种很强的归属感，但是，它也可能形成企业发展的阻力。管理者应该区分核心价值观和附生价值观，如果不清楚这一点就可能给企业带来困难。
Sak Elliot Lucca是一家位于旧金山南部的时尚服饰公司，它较好地处理了附生价值观和核心价值观的关系。公司早期的员工都是些单身的青年人，大家常在周末的晚上穿着黑色衣服聚会。自然而然，这些员工的价值观--新潮、年轻和冷酷就成了公司附生的价值观。但是，随着公司的发展，问题就出来了：如果只是雇用具有这种价值观和明显特征的人员，那么公司选人用人的范围将大受局限，更何况那些做出了很大贡献的老员工也会因" 特征不在" 而感觉被公司冷落。因此，公司采取积极行动，努力使员工理解：是否雇用时髦、新潮的人员与公司" 信任（诚实、可信）、行动（独立决策）和主人翁（像创业者一样对待公司）" 的核心价值观并没有直接的关系，只要认同公司的核心价值观，不管时髦与否，就都是公司所需要的人员。现在，这家公司已经成为与众不同的企业，它拓宽了产品线，占有了更加广阔的市场。
创立有自身特色的企业价值观
即使那些认真创立价值观的经理们，也难免会采用那些与竞争者没有区别的陈述方式。在现实中可以看到，许多公司陈述的价值观都像母亲或苹果派一样受" 欢迎" ，如" 正直、团队合作、道德、质量、客户满意" 等等。这些词汇毫无疑问都表达了非常好的企业品质，但是，却很难把这个公司与其他公司区别开来。
与此相反，西贝尔（Siebel ）系统公司就坚持一种与众多技术公司不同的价值观──"专业化" 。在许多技术公司里，比萨饼、台球桌子和平底凉鞋类的东西已经司空见惯，而西
贝尔的员工被禁止在工作桌前吃东西，禁止随意用图片装饰墙面。这似乎令人难以接受，但是，这却使得员工们清楚地认识到，要想获得成功，就必须在任何时候都采取专业化的行动。 同样，因特尔也以其文化上的" 多刺" 而自豪。因特尔提倡挑战现状，极力推动员工确立" 勇于冒险" 的价值观。例如，在适应性培训中，公司告诉新员工在进行口头批评时不必控制激烈情绪。其实，公司创始人安迪·格鲁夫就是一位积极挑战、习惯严厉指责别人的传奇人物。一次，一位经理向他讲起一段无聊的往事，格鲁夫立刻打断了他，说：" 如果没有更有趣的事，你应该就此停止，下周请带个更好的故事来。"
积极地坚持某个价值观能够有助于公司制定发展战略。例如，Webcor 是坐落在旧金山港口的一家建筑管理公司，在核心价值观──"创新" 的指导下，它购买了一家咨询公司。对于一个常年与砖瓦灰石打交道的建筑管理公司来说，这种购买看起来很愚蠢，但它确实这样做了。由于这次购买，以前依靠电话和图纸工作的建筑师和工程师，改为运用计算机和互联网来进行工作。公司CEO 安迪·波尔说，这种变化是" 我们的核心价值观激发的，这和市场机遇的激发是一样的。" 目前，Webcor 是全美排行400大建筑承包商之一，它无疑带动了建筑企业的信息化建设。
运用正确的工作方法
许多经理在做出创立企业价值观的决定后，第一件事干什么呢？他们把这项工作交给人力资源部。人力资源部把发挥员工的主动性放在首位，以期得到所有人对价值观感觉良好的效果。他们展开员工调查，动员全体员工积极提出方案，召开多种会议展开讨论、收集意见，最终达成" 一致意见" 。
其实，这种方法是不正确的。原因有两个：其一，它集中的意见可能并不是员工真正的意见；其二，它会使人形成一种错误的印象，认为所有的提议都是有价值的。产生虚假的" 一致意见" 的原因，正如一个公司的高级经理所说：" 我们正在说的同正在想的、正在做的之间的鸿沟实在是太大了。"
最好的价值观应该是由小团队带动建设的。这个小团队包括CEO 、仍在公司工作的创始者和少数重要的员工。MedPointe 医药公司的CEO 东尼·威尔德为了建立一种独特的公司价值观，他同7个高层管理者一起工作，把焦点集中在两个核心价值观上：" 热心诚挚的态度" 和" 对目标永不疲倦的追求" 。然后，他们又挑选了一些在个人品质上最能体现这种价值观的员工，通过宣传这些员工的事迹，使价值观形象化、人格化，进而逐渐在公司中普及开来。对于少数不愿接受这种价值观的员工，威尔德只得说：" 那好，你可能更适合在其他公司工作。"
把企业价值观编织到每件事中
明确了企业价值观的内涵后，要想让它真正统领你的企业，还需要把它整合到管理的全过程，包括招聘的方式、绩效管理系统、晋升和奖励的准则，以及解雇的政策等。要让员工从第一次面试到工作的最后一天，都能深刻体会到核心价值观是公司做出每一个决策的基础。
一家年轻的电子商务公司Comergent 成功地创造了一种以" 可靠性、奉献和自我激发" 为核心价值观的强势文化。从接待员到经理，每个岗位人员的聘用不仅要考察技能和经验，还要考察他们是否符合公司的价值观。比如，为了测试应试者是否具备自我激发和奉献精神，CEO 吉恩·科瓦卡斯和她的同事就坦率地询问应试者所期望的工作量和过去取得的成就，尤其是那些别人难以做出的成就。新员工进入后，公司会经常提醒他们：公司的价值观不仅仅是几句话，而是要用它来对照、评价每一个员工的工作。每当遇到授予股权、红利和升职时，科瓦卡斯和她的团队更要用价值观对员工进行仔细衡量。即使是让某人离开公司，也多是由于价值观的原因。实际上，像Comergent 这样拥有强势文化的公司，开除员工的事情是不多的。
另一家有效地把价值观编织进企业结构的公司是Siebel （西贝尔）。如果一个新员工在那里工作了一周，就肯定清楚" 顾客满意" 是公司的一条核心价值观。墙上张贴的所有图片
都来自于客户年度报告，所有的会议室都以客户的名字命名，
甚至连红利和奖金的分配也是以外部审核人员完成的客户满意度调查为基础。
一个公司将价值观深植入它的系统后，就要利用每一个时机培育这些价值观。如果价值观受到员工的冷嘲热讽，经理们就更应该利用每一个机会反复讲解这些价值观，直到他们愿意接受。
许多公司在T 恤和咖啡杯上宣传价值观，但是，光有这些是不够的。Nordstrom （北欧风暴）公司为了让新员工记住为客户服务的核心价值观，就在培训中向新员工详细讲述老同事曾经受到客户称赞的故事。这家公司还让员工阅读客户对公司的评论，其中有肯定的，也有否定的，以使员工了解客户对他们工作的评价，进而明确今后努力的方向。 中外企业文化
企业价值观：怎样才能落实？
有一个企业的价值观是这样的：" 沟通、尊敬、正直、卓越" 。听起来相当不错──强大有力、简洁明了、意味深长。或许，这和你花了很多时间构思、讨论和修改后形成的企业价值观很相似。如果是这样，那你就该注意了。这正是安然公司在2000年公司年度报告中所陈述的价值观。事实表明，这个价值观对于安然来说是毫无意义的。
尽管安然是一个极端的例子，是一家价值体系虚伪的公司，但是从大多数公司的价值观来看，情况也并不乐观。大部分公司的价值观陈述都是乏味、无力的，或者是明显的不诚实。一些经理人员已经认识到，虚假枯燥的价值观具有很强的破坏性，空洞的价值观陈述会引起员工沮丧气馁，导致他们疏远顾客，还会破坏管理在员工心目中的可信性。
既然有这种风险，为什么经理们还要在企业价值观上投入那么多的精力呢？因为他们不得不这么做，至少是从1994年以来他们感觉到了这一点。当时，吉姆·科林斯和杰瑞·帕罗斯出版了《基业长青》一书。这本书列举了一些最好的公司都坚持一套核心价值观。这就促使管理者们开始构想本公司的价值观，一时间企业价值观就像时尚一样横扫整个美国。现在，财富100强中有80%的公司公开宣传他们的价值观，不过这大多只是一种新闻宣传上的需求，或者更糟糕的是一种政治上的表白。
通过培育企业价值观可以凝聚员工，增强公司的竞争力，但是取得这一效果却需要真正的勇气。企业价值观必须符合实际，并且一旦执行，会在公司上下引起阵痛。它会制约企业战略和运营上的自由，会让一些员工感到自己被企业排斥，还会限制员工的工作行为，即使是经理人犯了较小的错误也会受到指责。
如果你不想接受这种阵痛，那么你还不如不去追逐这种" 时尚" 。如果你决心树立起自己企业的价值观，就要学习一下成功公司的经验。它们的经验大致包括以下四个方面的内容。 分清不同类型的企业价值观
一家公司的CEO 曾告诉我，他的公司的一条核心价值观是" 危机感" 。于是我问道：" 你的员工行动快速，并总能在最后期限前完成工作？" 他回答说：" 不是。他们像鬼一样自我满足、得意洋洋。所以，我需要在核心价值观里指出危机感。"
这反映出他还没有弄懂什么是企业价值观。" 危机感" 只是企业需要员工具有的一种意识，而不是企业的价值观，更不是企业的核心价值观。与这个CEO 类似，许多经理们常常错误地把一些似是而非的观念当作企业核心价值观，这种" 大杂烩" 必然使员工不知所措，难以执行。
企业价值观可以分为以下四类。
核心价值观是指导公司所有行为的根深蒂固的原则，是企业文化的基石。科林斯和帕罗斯简洁地把核心价值观解释为" 内在和神圣的，是从来不会折衷的，也不是为了便利或短期经济结果" 。核心价值观常常体现了公司创始人的价值观。核心价值观是一个公司与众不同之所在，必须不惜任何代价予以保持。
渴望的价值观是公司目前缺乏而又想要获得的价值观。为了适应市场变化或行业变化，公司往往制定并实施新的经营战略，而支撑新的经营战略的价值观就是渴望的价值观。为了确保渴望的价值观不会冲淡核心价值观，需要谨慎使用渴望价值观。比如，有一个公司的核心价值观是" 敬业和奉献" ，员工们经常工作到晚上，有时周末还要工作。后来，经理层感觉到应把" 保持工作和生活的平衡" 增加为渴望的价值观，但最终他们还是决定放弃了，因为如果把这两种价值观放在一起，会使员工弄不清公司到底最看重的是什么。
行为许可的价值观是任何员工都必须确立的、支撑员工基本行为标准的价值观。它们往往在各公司间差别不大，尤其是那些在同一区域或同一行业的公司。这一价值观一般反映不出公司的特点。有一位CEO 就混淆了核心价值观和行为许可价值观，他坚持认为" 诚实" 是他公司的核心价值观。当我问他为什么时，他说" 因为我们不会雇用在简历中说假话的员工" 。
他这样说毫无疑问是正确的，但" 诚实" 应该属于行为许可价值观，而不是核心价值观，除非他的公司对" 诚实" 有更高标准的解释。
附生的价值观是企业中自然产生的、不是由领导者培养出来的价值观。它们通常反映企业员工共同的兴趣和性格。附生价值观可能有利于公司，比如它能创造一种很强的归属感，但是，它也可能形成企业发展的阻力。管理者应该区分核心价值观和附生价值观，如果不清楚这一点就可能给企业带来困难。
Sak Elliot Lucca是一家位于旧金山南部的时尚服饰公司，它较好地处理了附生价值观和核心价值观的关系。公司早期的员工都是些单身的青年人，大家常在周末的晚上穿着黑色衣服聚会。自然而然，这些员工的价值观--新潮、年轻和冷酷就成了公司附生的价值观。但是，随着公司的发展，问题就出来了：如果只是雇用具有这种价值观和明显特征的人员，那么公司选人用人的范围将大受局限，更何况那些做出了很大贡献的老员工也会因" 特征不在" 而感觉被公司冷落。因此，公司采取积极行动，努力使员工理解：是否雇用时髦、新潮的人员与公司" 信任（诚实、可信）、行动（独立决策）和主人翁（像创业者一样对待公司）" 的核心价值观并没有直接的关系，只要认同公司的核心价值观，不管时髦与否，就都是公司所需要的人员。现在，这家公司已经成为与众不同的企业，它拓宽了产品线，占有了更加广阔的市场。
创立有自身特色的企业价值观
即使那些认真创立价值观的经理们，也难免会采用那些与竞争者没有区别的陈述方式。在现实中可以看到，许多公司陈述的价值观都像母亲或苹果派一样受" 欢迎" ，如" 正直、团队合作、道德、质量、客户满意" 等等。这些词汇毫无疑问都表达了非常好的企业品质，但是，却很难把这个公司与其他公司区别开来。
与此相反，西贝尔（Siebel ）系统公司就坚持一种与众多技术公司不同的价值观──"专业化" 。在许多技术公司里，比萨饼、台球桌子和平底凉鞋类的东西已经司空见惯，而西
贝尔的员工被禁止在工作桌前吃东西，禁止随意用图片装饰墙面。这似乎令人难以接受，但是，这却使得员工们清楚地认识到，要想获得成功，就必须在任何时候都采取专业化的行动。 同样，因特尔也以其文化上的" 多刺" 而自豪。因特尔提倡挑战现状，极力推动员工确立" 勇于冒险" 的价值观。例如，在适应性培训中，公司告诉新员工在进行口头批评时不必控制激烈情绪。其实，公司创始人安迪·格鲁夫就是一位积极挑战、习惯严厉指责别人的传奇人物。一次，一位经理向他讲起一段无聊的往事，格鲁夫立刻打断了他，说：" 如果没有更有趣的事，你应该就此停止，下周请带个更好的故事来。"
积极地坚持某个价值观能够有助于公司制定发展战略。例如，Webcor 是坐落在旧金山港口的一家建筑管理公司，在核心价值观──"创新" 的指导下，它购买了一家咨询公司。对于一个常年与砖瓦灰石打交道的建筑管理公司来说，这种购买看起来很愚蠢，但它确实这样做了。由于这次购买，以前依靠电话和图纸工作的建筑师和工程师，改为运用计算机和互联网来进行工作。公司CEO 安迪·波尔说，这种变化是" 我们的核心价值观激发的，这和市场机遇的激发是一样的。" 目前，Webcor 是全美排行400大建筑承包商之一，它无疑带动了建筑企业的信息化建设。
运用正确的工作方法
许多经理在做出创立企业价值观的决定后，第一件事干什么呢？他们把这项工作交给人力资源部。人力资源部把发挥员工的主动性放在首位，以期得到所有人对价值观感觉良好的效果。他们展开员工调查，动员全体员工积极提出方案，召开多种会议展开讨论、收集意见，最终达成" 一致意见" 。
其实，这种方法是不正确的。原因有两个：其一，它集中的意见可能并不是员工真正的意见；其二，它会使人形成一种错误的印象，认为所有的提议都是有价值的。产生虚假的" 一致意见" 的原因，正如一个公司的高级经理所说：" 我们正在说的同正在想的、正在做的之间的鸿沟实在是太大了。"
最好的价值观应该是由小团队带动建设的。这个小团队包括CEO 、仍在公司工作的创始者和少数重要的员工。MedPointe 医药公司的CEO 东尼·威尔德为了建立一种独特的公司价值观，他同7个高层管理者一起工作，把焦点集中在两个核心价值观上：" 热心诚挚的态度" 和" 对目标永不疲倦的追求" 。然后，他们又挑选了一些在个人品质上最能体现这种价值观的员工，通过宣传这些员工的事迹，使价值观形象化、人格化，进而逐渐在公司中普及开来。对于少数不愿接受这种价值观的员工，威尔德只得说：" 那好，你可能更适合在其他公司工作。"
把企业价值观编织到每件事中
明确了企业价值观的内涵后，要想让它真正统领你的企业，还需要把它整合到管理的全过程，包括招聘的方式、绩效管理系统、晋升和奖励的准则，以及解雇的政策等。要让员工从第一次面试到工作的最后一天，都能深刻体会到核心价值观是公司做出每一个决策的基础。
一家年轻的电子商务公司Comergent 成功地创造了一种以" 可靠性、奉献和自我激发" 为核心价值观的强势文化。从接待员到经理，每个岗位人员的聘用不仅要考察技能和经验，还要考察他们是否符合公司的价值观。比如，为了测试应试者是否具备自我激发和奉献精神，CEO 吉恩·科瓦卡斯和她的同事就坦率地询问应试者所期望的工作量和过去取得的成就，尤其是那些别人难以做出的成就。新员工进入后，公司会经常提醒他们：公司的价值观不仅仅是几句话，而是要用它来对照、评价每一个员工的工作。每当遇到授予股权、红利和升职时，科瓦卡斯和她的团队更要用价值观对员工进行仔细衡量。即使是让某人离开公司，也多是由于价值观的原因。实际上，像Comergent 这样拥有强势文化的公司，开除员工的事情是不多的。
另一家有效地把价值观编织进企业结构的公司是Siebel （西贝尔）。如果一个新员工在那里工作了一周，就肯定清楚" 顾客满意" 是公司的一条核心价值观。墙上张贴的所有图片
都来自于客户年度报告，所有的会议室都以客户的名字命名，
甚至连红利和奖金的分配也是以外部审核人员完成的客户满意度调查为基础。
一个公司将价值观深植入它的系统后，就要利用每一个时机培育这些价值观。如果价值观受到员工的冷嘲热讽，经理们就更应该利用每一个机会反复讲解这些价值观，直到他们愿意接受。
许多公司在T 恤和咖啡杯上宣传价值观，但是，光有这些是不够的。Nordstrom （北欧风暴）公司为了让新员工记住为客户服务的核心价值观，就在培训中向新员工详细讲述老同事曾经受到客户称赞的故事。这家公司还让员工阅读客户对公司的评论，其中有肯定的，也有否定的，以使员工了解客户对他们工作的评价，进而明确今后努力的方向。 中外企业文化