亚马逊
一间不起眼的车库往往能孕育出一家不凡的高科技公司，而不走寻常路的亚马逊却恰恰选择了这样一条发展道路并坚定地走了20年。亚马逊的成功之道向世人证明：不断地寻求发展才是公司始终立于不败之地的硬道理。
《经济学人》：亚马逊20年立于不败之地的秘密
亚马逊集团董事会主席兼CEO 杰夫•贝索斯
1994年夏天，杰夫•贝索斯辞去了在华尔街的工作，与妻子麦肯齐•贝索斯一起飞往德克萨斯州的沃思堡，并在那里租用了一辆轿车。在麦肯齐驾车开往太平洋西北岸的途中，杰夫在车上萌生了创立一家能够充分利用互联网技术的售货目录零售公司。随后，一个位于西雅图郊区的车库成为了亚马逊的首个办公场所。而在此一年以后，亚马逊就售出了该公司历史上的第一本书。
此后，全世界都见证了一家图书销售网站的崛起，并认为亚马逊终究还是一家在线书店。然而，贝索斯的雄心却远不仅于此。图书确实是进军在线零售业的一个好渠道：一旦熟悉了在线购书的流程，人们还会购买更多的其他商品。亚马逊将因此能够抓取到关于消费者需求的更多数据信息。如果有人对所购买的商品发表了评论，此举还会丰富其他购物者的购物体验。贝索斯还发现了产业内的一个良性循环：低价格能够提升销量从而吸引客户和商家，而高销量反过来又促进了价格的下跌。只要公司将客户的利益放在首位，那么这一良性循环就能够为公司带来增长。贝索斯一开始将公司的名称注册为“relentless.com”（意为“冷酷无情”网站）。虽然这个名字多少欠缺些感情，但却很好地突显了贝索斯当时的雄心壮志。 购物手机横空出世
亚马逊在今年6月18日推出了该公司首款智能手机Fire Phone，此举再次对贝索斯的雄心进行了完美地诠释。除了拥有纤细的外观设计，Fire Phone还在多个方面拥有突出的个性设计，3D屏幕就是其中之一。而物体识别功能Firefly更是可以识别具体的物体、二维码、图像、声音、视频等信息，然后还可以指导用户在亚马逊网站上购买相关的识别产品。如果真如设计得一样，Fire Phone完全有能力将手机变为购物的窗口。
亚马逊总是能够预知消费者阅读和购物习惯的转型趋势，并及时做出反应。通过推出类似iPad的平板设备、电子书阅读器和用于播放流媒体视频的电视机顶盒等产品，亚马逊开始与苹果和谷歌展开直接竞争，而苹果和谷歌也同样向消费者提供硬件产品、数字内容和服务产品。亚马逊希望其产品的功能和质量能够成为主要卖点，从而让该公司的硬件设备具有与在线商店相同的消费吸引力。然后，消费者就会自然而然地去购买其他周边产品。 《经济学人》：亚马逊20年立于不败之地的秘密
根据零售媒体Internet Retailer公布的数据显示，亚马逊在美国市场的在售商品种类多达23万种，是沃尔玛在售商品种类的约30倍。作为全球最大的零售商，沃尔玛也拥有增速迅猛的在线业务。去年，亚马逊的全部年营收为745亿美元。不过，如果将其他厂商通过亚马逊第三方交易平台Marketplace销售的产品计算在内的话，亚马逊的年营收还将接近翻一番。尽管已经成为全美最大的在线零售商，但亚马逊的年营收增速仍然高于电子商务市场17%的平均水平。而在欧洲和日本市场，亚马逊也同样是顶级在线零售商，并开始布局中国市场。按照去年的年营收计算，亚马逊是全球第九大零售商。而根据市场研究机构Kantar Retail的预计，截至2018年，亚马逊将成为全球第二大零售商。
除了在网络零售领域取得了巨大成功以外，亚马逊还开辟了另外两大具有颠覆性的业务。Kindle电子书阅读器率先把人们的阅读对象从纸质图书转移到了电子书，目前美国电子书市
场的年营收规模在全美图书市场的占比已经超过10%，而亚马逊也成为美国电子书市场的领导者。亚马逊还在2006年推出了基于云计算技术的即用即付（pay-as-you-go）服务，而目前这款名为Amazon Web Services的云服务的年营收已达90亿美元，并大大降低了公司成立和运营的技术成本。
亚马逊还拥有令多数竞争对手羡慕不已的另一项优势：非常具有耐心的股东。去年，亚马逊实现净利润仅为2.74亿美元，与其年营收和高达1540亿美元的市值相比简直是不值得一提。尽管在近期略有下挫，但亚马逊的当前股价与去年每股收益的比率仍超过500倍，这一比率更是同期沃尔玛的34倍。亚马逊的核心零售业务盈利不多，净利润大多来自在亚马逊第三方交易平台Marketplace上的独立商家。
亚马逊的成功也给自己树敌颇多，其中就包括被其无情的低价策略击垮的竞争对手，有些对手甚至直接被亚马逊收购。亚马逊曾因为压榨仓库员工以及在美国、英国、法国和德国的避税行为而备受指责。法国文化部长更是将亚马逊视为“实体书店消失”的罪魁。对于身为传统出版商Hachette股东的美国著名喜剧演员史蒂芬•科拜尔来说，贝索斯简直就是“贝索死神”。
全力打造Prime会员服务
《经济学人》：亚马逊20年立于不败之地的秘密
亚马逊目前拥有约2500万Prime服务会员，这些会员只需每年支付一定的年费（美国99美元，英国79英镑）就可以享受全年购物免邮费活动以及更多的数字内容服务。电子商务服务商Channel Advisor的斯科特•维果认为，亚马逊Prime会员的年消费支出约为非会员的四倍，并占据亚马逊平台上所有消费者支出的50%。
亚马逊推出的很多活动都是旨在增强Prime服务的粘合度。今年4月，亚马逊打包购买了美国有线电视公司HBO出品的电视剧集供Prime会员免费观看，支付金额估计在2亿美元到2.5亿美元之间。今年6月12日，亚马逊为Prime服务新增了100多万首歌曲。亚马逊还针对Prime会员自己开发节目内容，其中就包括数部儿童电视剧。如果拥有Kindle阅读器或平板电脑，Prime会员还可以“借”书长达一个月的时间。这样慢速读者就再也无需为此付费了。
亚马逊非常在乎消费者是否拥有Kindle阅读器和平板电脑设备。亚马逊Marketplace主管塞巴斯蒂安•古宁汉姆表示，从使用台式机购物向移动购物的转型是“整个电子商务领域的第二股大潮流”。而亚马逊的电子设备正在努力抓住这一发展趋势。
从刚开始只能阅读电子书的Kindle阅读器到可以进行购物的Kindle Fire平板电脑，再到如今的Fire Phone智能购物手机，亚马逊在一步步实现着自己的诺言。与竞争对手苹果和谷歌的设备相比，亚马逊的硬件设备非但毫不逊色，而且还具有价格优势。亚马逊并不想从硬件设备销售中盈利，而是想把硬件设备与该公司的其他服务进行完美整合，使硬件设备成为进入亚马逊购物天堂的载体。亚马逊为Fire Phone购买者提供Prime服务一年免费会员资格，目的是鼓励消费者熟悉亚马逊的流媒体服务和免费寄送服务。
除了电子书阅读器市场以外，亚马逊在其他硬件设备市场的表现还很难让人感到满意。苹果和谷歌的平板电脑销量很轻易地就超过了Kindle Fire，其中的部分原因在于亚马逊在线应用商店里的软件数量还远不及这两大竞争对手。不过，Fire Phone的推出表明亚马逊并未放弃硬件设备市场。电子商务软件公司Mercent的埃里克•贝斯特表示：“对购物者的争夺大战将在手机端上演。”而亚马逊认为在这一市场占有一席之地至关重要。
亚马逊的竞争对手正在不断地将所有类型的屏幕变为展示其他商家商品的窗口。谷歌已经开始出售“本地目录广告”，旨在引导购物者去附近的商家购物，这种在线零售业务省去了仓储中心和卡车运送的很多成本。谷歌甚至还为购物者提供类似亚马逊网站上的图片和价格，用以丰富自己的搜索结果。在谷歌发力在线零售业务以后，贝斯特已经注意到亚马逊
Marketplace营收增速的下滑趋势。
成功源于始终坚持
部分业内人士将谷歌视为亚马逊的最大威胁，但也有人指出拥有电子商务业务的沃尔玛才是亚马逊的真正敌人，因为沃尔玛的电子商务营收增速已经超过了亚马逊。而中国的阿里巴巴也将通过IPO筹集到大笔资金。社交电子商务初创网站Wanelo也成为新一轮网络电商的佼佼者。而移动购物平台Instacart甚至已经推出了商品“一小时送达”服务。
面对来自市场的种种挑战，贝索斯一直坚持亚马逊继续以“用户导向”的发展战略。贝索斯在1997年亚马逊上市时就曾经致信股东，提醒他们亚马逊只能采取长远发展战略。不过，坚持长远发展战略需要投入大笔资金。亚马逊之所以在公司成立早期能够与零售商合作共赢就是因为该公司当时没有建设和维护仓储的资金压力。而目前大量仓储中心和数据中心的建立也改变了亚马逊的资金链关系。而现在庞大的实体仓储能力则成为亚马逊对商家的主要吸引力。富国证券分析师马特•波莫指出，与传统零售商相比，目前亚马逊的资金支出依旧相对较少。然而，亚马逊已经彻底告别了资金无压力的时代。
波莫表示，在过去五年里，亚马逊的累计自由现金流达到100亿美元，而同期的累计净利润却仅为29亿美元。对于一家市值高达1540亿美元的公司来说，这点净利润确实是微不足道。然而，投资者却一直寄希望于亚马逊的快速增长能够提升净利润水平。证券研究机构Wolfe Research最近公布的一份报告显示，与庞大的营收数字相比，亚马逊的股价有些低的离谱。
在去年接受电视台采访时，贝索斯承认亚马逊模式“总有一天会被颠覆”，但他希望这一幕不会在他有生之年上演。至少这一幕很难在近期出现，这倒不是因为亚马逊总能做出正确的决策，而是因为贝索斯押注客户、投资者耐心、科技和规模化的决定似乎已经收到了回报。而且，贝索斯一直选择甘冒一切风险地始终坚持。（本文来源经济学人）
滴滴出行 大家眼中的滴滴，是不是一个天天发红包，经常搞活动，疯狂补贴有点傻的软件呢？
有人说高手下棋看三步以上，其实滴滴就在下很大的一盘棋，同时受到阿里和腾讯的支持，创始人CEO程维跟随习大大9月份参加中美互联网大会，从侧面也说明了滴滴的前景。
滴滴拥有B端千万级司机+C端亿级白领，用户精准且消费能力强，是现有模式和将来模式的基石。
那么滴滴的棋盘到底有多大？
先来看一下现在的业务模式
没有想到滴滴有这么多业务吧，这是公开渠道公布的，还有更多没有发掘到的，欢迎大家补充。综上大致分为几个业务板块
o 车相关业务：1-7、9、10
o 流量业务：8、11、12
o 新业务（非面向C端）：13、14、15
那么现在的滴滴怎么盈利呢？
一、“份子钱”，也就是每单抽成
有文章报道滴滴现在每天6000w单，每单抽成2元的话，一天就是1.2亿收入。
二、大巴车票、代驾、试驾费用 o 大巴：开通了不少城市，车票每人5元，这个也是收入
o 代驾：这个不必多说，E代驾光一个代驾业务，都可以估值十亿美金 o 试驾：目前是抽成，将来肯定会和厂商合作
o 物流：这个一直说要做，暂时没有看到，滴滴战略投资饿了么，或许将来送外卖的不再是电动自行车，而是滴滴专车了。
三、滴滴流量
商城，目前导向了美团的页面（什么？你竟然没有找到商城，就是那个“发现”里面），相信美团支付了不少流量费用，或是资源交换
滴滴游戏中心，游戏是流量变现的最佳途径，虽然目前还不成熟，从打车软件进去玩游戏，总觉得哪里不对劲，之前笔者查看到约有几十款游戏，每款游戏同时在线人数均在5w以上，不过最近滴滴宣布游戏中心要停止运营，一个是和主营业务差太多，另一个可能是盈利不足吧。
广告业务，这个要重点说一下，广告业务是大头，启动页几秒的广告，几个月前据说是100w每天，现在只会更贵；借助微信漫天飞的滴滴红包广告，相信比100w更高吧。另外滴滴有各地的自媒体矩阵，经常和大类商家、厂家合作。这个业务量很大。
四、新业务，也是普通大众接触不到的业务
正在研发的无人驾驶技术，估计目前还没有商业化，不过一旦出来，将会大幅提高滴滴估值。
城市交通数据，据说比交通部、城建局拥有的数据都多，这些单位都在找滴滴合作，其他设计规划单位估计更多吧
金融类业务，目前主要是账户资金沉淀，打车人付费后钱立马到公司账户，但司机只能周结，这个里面应该有不少钱。想当年支付宝上面的沉淀资金有100多个亿，后来马云觉得100多个亿几个亿利息还是发给广大的淘宝网友吧，于是收购天弘推出了余额宝，没想到大家一下子往里存了7000多亿。
滴滴未来业务设想
1、滴滴打车改名滴滴出行，会不会涉及到以下交通方式
2、以下大热门领域，滴滴会不会涉及
大物流
负责全国各大物流公司、电商平台城市级配送，干掉快方送药之类的小而美公司也是非常容易
四通一达+顺丰+同城物流+电商自营物流+到家类配送物流
大金融
购车贷款、汽车金融租赁、车险
汽车大市场
汽车前市场：卖新车、二手车交易
汽车后市场：修理、配件、保养
这些业务的每一块，单独拿出来都可以支持几个上市公司，仅仅是一个二手车，瓜子、优信、人人车融了Ｎ多轮
总之，笔者十分看好滴滴，虽然前有Uber，后有神州专车、首汽/广汽新建打车平台，但滴滴作为从一出生就要和各大打车平台、和政策、和出租车司机打的头破血流才活下来的公司，骨子里的基因决定它不怕任何对手。
小米
小米成功的根本原因在于其独特的商业模式：硬件+软件+互联网服务。在业务层面，小米不仅向用户销售硬件，还提供软件和服务；在战略层面，小米将互联网服务的思维导入硬件和软件业务，产生了众多创新。我们认为小米的“铁人三项”战略有如下特点：追求互联网入口价值，用户参与，互联网营销，少就是多，广交朋友。
对小米而言，硬件终端是其软件、互联网服务的载体。以小米3手机为例：硬件上，这款4核、5寸屏的手机在推出时采用高端配置，外观设计简洁大方，性能在国产手机中处于前列；软件上，小米手机的操作系统是基于安卓开发的MIUI，这个操作系统开发完善，有很多贴心的设计，而且还在不断吸收用户的意见，每周更新；服务上，小米用户可以获得WiFi快
速登录、小米云服务等一系列互联网服务，用户在小米论坛、微博上面发帖提问或者表达不满，一般能能在一小时内得到回复。
小米的成功，根本原因在于其独特的商业模式。小米商业模式，就是雷军提出的“铁人三项”：硬件+软件+互联网服务。小米打造的是“硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”型公司。小米不追求在其中某一项的第一，而追求三项综合得分的领先。
小米实现了“铁人三项”在业务层面的整合。
对小米而言，硬件终端是其软件、互联网服务的载体.
追求互联网入口价值。小米定位于移动互联网公司，意味着小米最终的目标是成为移动互联网流量的入口。当下实现利润并不是小米最主要的目标。只要小米掌握用户群体，未来就可以借此产生利润。因此，小米硬件产品的定价始终低于同类产品，软件、互联网服务都免费提供。这与众多互联网企业的免费模式异曲同工。 用户参与。雷军经常在微博上征集网友意见，小米产品也像游戏一样推出公测版，小米论坛上用户的帖子会得到快速回复。小米尊重用户意见，也借此改进了自己的产品，增强了竞争力。国内很多公司都强调希望用户参与，然而小米是在这方面做得最好的。在这背后，小米投入了大量的人力和资金，来响应用户意见、组织用户互动、免费赠送产品等等。
互联网营销。小米不走传统的3C卖场、专卖店渠道，只走线上渠道和运营商渠道4，且广告投入极低。当然，这是以小米成熟的互联网营销手法为支撑的。
少就是多。与传统的硬件公司相比，小米的产品型号很少，这使得小米能够集中力量开发和完善单品，最终赢得更多的用户。
广交朋友。小米与众多原材料供应商、代工商、配件生产商、应用开发商、素材开发商进行业务合作，还对一些产业链相关企业进行投资。雷军在2014年初表示，将在未来5年内投资约50家类似于小米的公司。
“铁人三项”其实密不可分，小米追求的是三者从战略层到业务层的交互效应；而一个用户拿着小米产品的用户，体验的也是三者的综合效应。
亚马逊
一间不起眼的车库往往能孕育出一家不凡的高科技公司，而不走寻常路的亚马逊却恰恰选择了这样一条发展道路并坚定地走了20年。亚马逊的成功之道向世人证明：不断地寻求发展才是公司始终立于不败之地的硬道理。
《经济学人》：亚马逊20年立于不败之地的秘密
亚马逊集团董事会主席兼CEO 杰夫•贝索斯
1994年夏天，杰夫•贝索斯辞去了在华尔街的工作，与妻子麦肯齐•贝索斯一起飞往德克萨斯州的沃思堡，并在那里租用了一辆轿车。在麦肯齐驾车开往太平洋西北岸的途中，杰夫在车上萌生了创立一家能够充分利用互联网技术的售货目录零售公司。随后，一个位于西雅图郊区的车库成为了亚马逊的首个办公场所。而在此一年以后，亚马逊就售出了该公司历史上的第一本书。
此后，全世界都见证了一家图书销售网站的崛起，并认为亚马逊终究还是一家在线书店。然而，贝索斯的雄心却远不仅于此。图书确实是进军在线零售业的一个好渠道：一旦熟悉了在线购书的流程，人们还会购买更多的其他商品。亚马逊将因此能够抓取到关于消费者需求的更多数据信息。如果有人对所购买的商品发表了评论，此举还会丰富其他购物者的购物体验。贝索斯还发现了产业内的一个良性循环：低价格能够提升销量从而吸引客户和商家，而高销量反过来又促进了价格的下跌。只要公司将客户的利益放在首位，那么这一良性循环就能够为公司带来增长。贝索斯一开始将公司的名称注册为“relentless.com”（意为“冷酷无情”网站）。虽然这个名字多少欠缺些感情，但却很好地突显了贝索斯当时的雄心壮志。 购物手机横空出世
亚马逊在今年6月18日推出了该公司首款智能手机Fire Phone，此举再次对贝索斯的雄心进行了完美地诠释。除了拥有纤细的外观设计，Fire Phone还在多个方面拥有突出的个性设计，3D屏幕就是其中之一。而物体识别功能Firefly更是可以识别具体的物体、二维码、图像、声音、视频等信息，然后还可以指导用户在亚马逊网站上购买相关的识别产品。如果真如设计得一样，Fire Phone完全有能力将手机变为购物的窗口。
亚马逊总是能够预知消费者阅读和购物习惯的转型趋势，并及时做出反应。通过推出类似iPad的平板设备、电子书阅读器和用于播放流媒体视频的电视机顶盒等产品，亚马逊开始与苹果和谷歌展开直接竞争，而苹果和谷歌也同样向消费者提供硬件产品、数字内容和服务产品。亚马逊希望其产品的功能和质量能够成为主要卖点，从而让该公司的硬件设备具有与在线商店相同的消费吸引力。然后，消费者就会自然而然地去购买其他周边产品。 《经济学人》：亚马逊20年立于不败之地的秘密
根据零售媒体Internet Retailer公布的数据显示，亚马逊在美国市场的在售商品种类多达23万种，是沃尔玛在售商品种类的约30倍。作为全球最大的零售商，沃尔玛也拥有增速迅猛的在线业务。去年，亚马逊的全部年营收为745亿美元。不过，如果将其他厂商通过亚马逊第三方交易平台Marketplace销售的产品计算在内的话，亚马逊的年营收还将接近翻一番。尽管已经成为全美最大的在线零售商，但亚马逊的年营收增速仍然高于电子商务市场17%的平均水平。而在欧洲和日本市场，亚马逊也同样是顶级在线零售商，并开始布局中国市场。按照去年的年营收计算，亚马逊是全球第九大零售商。而根据市场研究机构Kantar Retail的预计，截至2018年，亚马逊将成为全球第二大零售商。
除了在网络零售领域取得了巨大成功以外，亚马逊还开辟了另外两大具有颠覆性的业务。Kindle电子书阅读器率先把人们的阅读对象从纸质图书转移到了电子书，目前美国电子书市
场的年营收规模在全美图书市场的占比已经超过10%，而亚马逊也成为美国电子书市场的领导者。亚马逊还在2006年推出了基于云计算技术的即用即付（pay-as-you-go）服务，而目前这款名为Amazon Web Services的云服务的年营收已达90亿美元，并大大降低了公司成立和运营的技术成本。
亚马逊还拥有令多数竞争对手羡慕不已的另一项优势：非常具有耐心的股东。去年，亚马逊实现净利润仅为2.74亿美元，与其年营收和高达1540亿美元的市值相比简直是不值得一提。尽管在近期略有下挫，但亚马逊的当前股价与去年每股收益的比率仍超过500倍，这一比率更是同期沃尔玛的34倍。亚马逊的核心零售业务盈利不多，净利润大多来自在亚马逊第三方交易平台Marketplace上的独立商家。
亚马逊的成功也给自己树敌颇多，其中就包括被其无情的低价策略击垮的竞争对手，有些对手甚至直接被亚马逊收购。亚马逊曾因为压榨仓库员工以及在美国、英国、法国和德国的避税行为而备受指责。法国文化部长更是将亚马逊视为“实体书店消失”的罪魁。对于身为传统出版商Hachette股东的美国著名喜剧演员史蒂芬•科拜尔来说，贝索斯简直就是“贝索死神”。
全力打造Prime会员服务
《经济学人》：亚马逊20年立于不败之地的秘密
亚马逊目前拥有约2500万Prime服务会员，这些会员只需每年支付一定的年费（美国99美元，英国79英镑）就可以享受全年购物免邮费活动以及更多的数字内容服务。电子商务服务商Channel Advisor的斯科特•维果认为，亚马逊Prime会员的年消费支出约为非会员的四倍，并占据亚马逊平台上所有消费者支出的50%。
亚马逊推出的很多活动都是旨在增强Prime服务的粘合度。今年4月，亚马逊打包购买了美国有线电视公司HBO出品的电视剧集供Prime会员免费观看，支付金额估计在2亿美元到2.5亿美元之间。今年6月12日，亚马逊为Prime服务新增了100多万首歌曲。亚马逊还针对Prime会员自己开发节目内容，其中就包括数部儿童电视剧。如果拥有Kindle阅读器或平板电脑，Prime会员还可以“借”书长达一个月的时间。这样慢速读者就再也无需为此付费了。
亚马逊非常在乎消费者是否拥有Kindle阅读器和平板电脑设备。亚马逊Marketplace主管塞巴斯蒂安•古宁汉姆表示，从使用台式机购物向移动购物的转型是“整个电子商务领域的第二股大潮流”。而亚马逊的电子设备正在努力抓住这一发展趋势。
从刚开始只能阅读电子书的Kindle阅读器到可以进行购物的Kindle Fire平板电脑，再到如今的Fire Phone智能购物手机，亚马逊在一步步实现着自己的诺言。与竞争对手苹果和谷歌的设备相比，亚马逊的硬件设备非但毫不逊色，而且还具有价格优势。亚马逊并不想从硬件设备销售中盈利，而是想把硬件设备与该公司的其他服务进行完美整合，使硬件设备成为进入亚马逊购物天堂的载体。亚马逊为Fire Phone购买者提供Prime服务一年免费会员资格，目的是鼓励消费者熟悉亚马逊的流媒体服务和免费寄送服务。
除了电子书阅读器市场以外，亚马逊在其他硬件设备市场的表现还很难让人感到满意。苹果和谷歌的平板电脑销量很轻易地就超过了Kindle Fire，其中的部分原因在于亚马逊在线应用商店里的软件数量还远不及这两大竞争对手。不过，Fire Phone的推出表明亚马逊并未放弃硬件设备市场。电子商务软件公司Mercent的埃里克•贝斯特表示：“对购物者的争夺大战将在手机端上演。”而亚马逊认为在这一市场占有一席之地至关重要。
亚马逊的竞争对手正在不断地将所有类型的屏幕变为展示其他商家商品的窗口。谷歌已经开始出售“本地目录广告”，旨在引导购物者去附近的商家购物，这种在线零售业务省去了仓储中心和卡车运送的很多成本。谷歌甚至还为购物者提供类似亚马逊网站上的图片和价格，用以丰富自己的搜索结果。在谷歌发力在线零售业务以后，贝斯特已经注意到亚马逊
Marketplace营收增速的下滑趋势。
成功源于始终坚持
部分业内人士将谷歌视为亚马逊的最大威胁，但也有人指出拥有电子商务业务的沃尔玛才是亚马逊的真正敌人，因为沃尔玛的电子商务营收增速已经超过了亚马逊。而中国的阿里巴巴也将通过IPO筹集到大笔资金。社交电子商务初创网站Wanelo也成为新一轮网络电商的佼佼者。而移动购物平台Instacart甚至已经推出了商品“一小时送达”服务。
面对来自市场的种种挑战，贝索斯一直坚持亚马逊继续以“用户导向”的发展战略。贝索斯在1997年亚马逊上市时就曾经致信股东，提醒他们亚马逊只能采取长远发展战略。不过，坚持长远发展战略需要投入大笔资金。亚马逊之所以在公司成立早期能够与零售商合作共赢就是因为该公司当时没有建设和维护仓储的资金压力。而目前大量仓储中心和数据中心的建立也改变了亚马逊的资金链关系。而现在庞大的实体仓储能力则成为亚马逊对商家的主要吸引力。富国证券分析师马特•波莫指出，与传统零售商相比，目前亚马逊的资金支出依旧相对较少。然而，亚马逊已经彻底告别了资金无压力的时代。
波莫表示，在过去五年里，亚马逊的累计自由现金流达到100亿美元，而同期的累计净利润却仅为29亿美元。对于一家市值高达1540亿美元的公司来说，这点净利润确实是微不足道。然而，投资者却一直寄希望于亚马逊的快速增长能够提升净利润水平。证券研究机构Wolfe Research最近公布的一份报告显示，与庞大的营收数字相比，亚马逊的股价有些低的离谱。
在去年接受电视台采访时，贝索斯承认亚马逊模式“总有一天会被颠覆”，但他希望这一幕不会在他有生之年上演。至少这一幕很难在近期出现，这倒不是因为亚马逊总能做出正确的决策，而是因为贝索斯押注客户、投资者耐心、科技和规模化的决定似乎已经收到了回报。而且，贝索斯一直选择甘冒一切风险地始终坚持。（本文来源经济学人）
滴滴出行 大家眼中的滴滴，是不是一个天天发红包，经常搞活动，疯狂补贴有点傻的软件呢？
有人说高手下棋看三步以上，其实滴滴就在下很大的一盘棋，同时受到阿里和腾讯的支持，创始人CEO程维跟随习大大9月份参加中美互联网大会，从侧面也说明了滴滴的前景。
滴滴拥有B端千万级司机+C端亿级白领，用户精准且消费能力强，是现有模式和将来模式的基石。
那么滴滴的棋盘到底有多大？
先来看一下现在的业务模式
没有想到滴滴有这么多业务吧，这是公开渠道公布的，还有更多没有发掘到的，欢迎大家补充。综上大致分为几个业务板块
o 车相关业务：1-7、9、10
o 流量业务：8、11、12
o 新业务（非面向C端）：13、14、15
那么现在的滴滴怎么盈利呢？
一、“份子钱”，也就是每单抽成
有文章报道滴滴现在每天6000w单，每单抽成2元的话，一天就是1.2亿收入。
二、大巴车票、代驾、试驾费用 o 大巴：开通了不少城市，车票每人5元，这个也是收入
o 代驾：这个不必多说，E代驾光一个代驾业务，都可以估值十亿美金 o 试驾：目前是抽成，将来肯定会和厂商合作
o 物流：这个一直说要做，暂时没有看到，滴滴战略投资饿了么，或许将来送外卖的不再是电动自行车，而是滴滴专车了。
三、滴滴流量
商城，目前导向了美团的页面（什么？你竟然没有找到商城，就是那个“发现”里面），相信美团支付了不少流量费用，或是资源交换
滴滴游戏中心，游戏是流量变现的最佳途径，虽然目前还不成熟，从打车软件进去玩游戏，总觉得哪里不对劲，之前笔者查看到约有几十款游戏，每款游戏同时在线人数均在5w以上，不过最近滴滴宣布游戏中心要停止运营，一个是和主营业务差太多，另一个可能是盈利不足吧。
广告业务，这个要重点说一下，广告业务是大头，启动页几秒的广告，几个月前据说是100w每天，现在只会更贵；借助微信漫天飞的滴滴红包广告，相信比100w更高吧。另外滴滴有各地的自媒体矩阵，经常和大类商家、厂家合作。这个业务量很大。
四、新业务，也是普通大众接触不到的业务
正在研发的无人驾驶技术，估计目前还没有商业化，不过一旦出来，将会大幅提高滴滴估值。
城市交通数据，据说比交通部、城建局拥有的数据都多，这些单位都在找滴滴合作，其他设计规划单位估计更多吧
金融类业务，目前主要是账户资金沉淀，打车人付费后钱立马到公司账户，但司机只能周结，这个里面应该有不少钱。想当年支付宝上面的沉淀资金有100多个亿，后来马云觉得100多个亿几个亿利息还是发给广大的淘宝网友吧，于是收购天弘推出了余额宝，没想到大家一下子往里存了7000多亿。
滴滴未来业务设想
1、滴滴打车改名滴滴出行，会不会涉及到以下交通方式
2、以下大热门领域，滴滴会不会涉及
大物流
负责全国各大物流公司、电商平台城市级配送，干掉快方送药之类的小而美公司也是非常容易
四通一达+顺丰+同城物流+电商自营物流+到家类配送物流
大金融
购车贷款、汽车金融租赁、车险
汽车大市场
汽车前市场：卖新车、二手车交易
汽车后市场：修理、配件、保养
这些业务的每一块，单独拿出来都可以支持几个上市公司，仅仅是一个二手车，瓜子、优信、人人车融了Ｎ多轮
总之，笔者十分看好滴滴，虽然前有Uber，后有神州专车、首汽/广汽新建打车平台，但滴滴作为从一出生就要和各大打车平台、和政策、和出租车司机打的头破血流才活下来的公司，骨子里的基因决定它不怕任何对手。
小米
小米成功的根本原因在于其独特的商业模式：硬件+软件+互联网服务。在业务层面，小米不仅向用户销售硬件，还提供软件和服务；在战略层面，小米将互联网服务的思维导入硬件和软件业务，产生了众多创新。我们认为小米的“铁人三项”战略有如下特点：追求互联网入口价值，用户参与，互联网营销，少就是多，广交朋友。
对小米而言，硬件终端是其软件、互联网服务的载体。以小米3手机为例：硬件上，这款4核、5寸屏的手机在推出时采用高端配置，外观设计简洁大方，性能在国产手机中处于前列；软件上，小米手机的操作系统是基于安卓开发的MIUI，这个操作系统开发完善，有很多贴心的设计，而且还在不断吸收用户的意见，每周更新；服务上，小米用户可以获得WiFi快
速登录、小米云服务等一系列互联网服务，用户在小米论坛、微博上面发帖提问或者表达不满，一般能能在一小时内得到回复。
小米的成功，根本原因在于其独特的商业模式。小米商业模式，就是雷军提出的“铁人三项”：硬件+软件+互联网服务。小米打造的是“硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”型公司。小米不追求在其中某一项的第一，而追求三项综合得分的领先。
小米实现了“铁人三项”在业务层面的整合。
对小米而言，硬件终端是其软件、互联网服务的载体.
追求互联网入口价值。小米定位于移动互联网公司，意味着小米最终的目标是成为移动互联网流量的入口。当下实现利润并不是小米最主要的目标。只要小米掌握用户群体，未来就可以借此产生利润。因此，小米硬件产品的定价始终低于同类产品，软件、互联网服务都免费提供。这与众多互联网企业的免费模式异曲同工。 用户参与。雷军经常在微博上征集网友意见，小米产品也像游戏一样推出公测版，小米论坛上用户的帖子会得到快速回复。小米尊重用户意见，也借此改进了自己的产品，增强了竞争力。国内很多公司都强调希望用户参与，然而小米是在这方面做得最好的。在这背后，小米投入了大量的人力和资金，来响应用户意见、组织用户互动、免费赠送产品等等。
互联网营销。小米不走传统的3C卖场、专卖店渠道，只走线上渠道和运营商渠道4，且广告投入极低。当然，这是以小米成熟的互联网营销手法为支撑的。
少就是多。与传统的硬件公司相比，小米的产品型号很少，这使得小米能够集中力量开发和完善单品，最终赢得更多的用户。
广交朋友。小米与众多原材料供应商、代工商、配件生产商、应用开发商、素材开发商进行业务合作，还对一些产业链相关企业进行投资。雷军在2014年初表示，将在未来5年内投资约50家类似于小米的公司。
“铁人三项”其实密不可分，小米追求的是三者从战略层到业务层的交互效应；而一个用户拿着小米产品的用户，体验的也是三者的综合效应。