国内市场大，品类创新有机会，但挑战也大，比如培养市场需要长时间，企业资源欠缺，新品类也容易被模仿、被抢占。 张云：大企业有资源、资金、人才、团队，但他的劣势是远离市场，远离趋势。真正能够接触到最新的消费者需求、最新趋势的，不是大企业，而是小企业。因为小企业离市场最近，离消费者的需求最近，所以总容易品类创新，最容易发现新品类。 那小企业靠什么做大新品类？靠的是企业家的直觉，其判断这个新品类有潜在的市场。但是，新品类的发展本身需要比较长的时间，即使用大的资源去推动，新品类的发展也不会很快的。新品类的发展是滑翔式的，初期慢，然后到一定阶段才快，所以大企业通常就算发现一个新品类，但看到销售的不多，没什么市场，评估之下认为市场太小而不值得进入。就如凉茶，当王老吉做到一个亿的时候，可口可乐一看凉茶市场还不大，没进入；当王老吉做到十个亿的时候，可口可乐想进入凉茶市场已经来不及了，因为王老吉在凉茶市场已经深入人心了。 新品类发展的过程中，是存在被实力更强大的对手抢掉的问题，但大部分新品类还是没有被抢掉。这要看抢新品类的这些企业，其高层能否保持对新品类的识别能力。我曾给国内某快消品大企业的高层做培训，这些高管也讲，他们的新产品、新品类大多是抢来的，抢小企业的，然后问我怎么保持抢新品类的能力。我说保持不了，你看现在最高层多长时间去市场转一次？对于有潜力的新品类品牌，大企业最好的方法就是收购。其实宝洁大量的品牌都是收购来的。 国内的大企业们，包括欧美的许多大企业，往往都不是聚焦的企业，聚焦做一个品类，这个模式适合国内企业吗？ 张云：每个行业里边，最赚钱的企业未必是最大的企业，但聚焦的企业一定是最赚钱的。汽车行业里最聚焦的是哪个品牌？是长城汽车。长城汽车从2010年开始就是国内自主企业里面盈利最高的企业，2011年、2012年、2013年的利润相当于国内吉利、奇瑞、比亚迪、江淮等所有自主车企的总额。甚至2013年会成为全世界利润率最高的车企，超过保时捷和法拉力。 啤酒行业里，最聚焦的是雪花，成长最快和最赚钱也都是雪花。白酒行业里边也是这样，最聚焦的一个是茅台，另外一个是三年前的洋河。现在洋河已经做的非常大，产品线非常长。 在各个行业里边，你都会看聚焦的小企业，但难的是，这些企业某一个阶段保持聚焦品类，于是成功了，但成功之后这些企业不是把成功经验放大，而是过一段时间就什么都做了。 小米手机做得非常好，2013年下半年又推出小米电视，你怎么看待小米的电视？ 张云：我不看好。虽然我不看好，但是小米电视有可能成，需要两个前提：第一个，除非小米做出了一个新品类的电视，创新的电视和现在的完全不同；第二个，起用另外一个品牌而不是继续用小米。 很多人认为，苹果不是什么都做了？苹果曾经是他产品品牌的名字，属于电脑，后来叫“麦金塔”。苹果的手机叫iphone，苹果的平板电脑叫ipad，跟苹果是不同的概念。 几年前小米出世的时候，联想那时推出了“Le-phone”，小米是新品牌，有人问我哪个品牌好。我说毫无疑问是小米，Le-phone一听就是一个山寨品牌。当一个品牌被沾上“山寨”这一认知，那就很难做起来。至于小米现在开创一个新品类电视，我觉得这个战略的价值远远不如它做透现有的这个低端的智能手机市场，它还没有到真正的收获期。 九龙斋酸梅汤也是开创新品类的品牌，它把产品功能定位为解油腻，以突破解暑这一季节性的消费限制。几年过去了，九龙斋酸梅汤的市场还是没做起来。从品类创新来看，其问题在哪？ 张云：我一直在强调，定位理论你一天就可以学会，但一辈子也掌握不了，为什么？就是因为我们的思考习惯是脱离消费者心智的，即由此及彼、由内而外的，而不是由外而内的。比如酸梅汤，一提起来，大家对酸梅汤的功能的认知是什么？是解暑，解油腻是没有认知基础的。什么解油腻？是普洱茶。 创新一个品类，最基本的基础就是：要么这个新品类在消费者的认知中是空白的，要么这个新品类必须符合消费者的认知。品类创新里最重要的心智基础，就是消费者认知的基础。要么这个新品类没有认知，这是什么东西消费者不知道，你可以定义。 京东商城初期算是开创了网上家电零售这个新品类，但电商都追求规模，包括京东，现在都往全品类的网上零售商这个方向发展。你怎么看电商这种战略？ 张云：京东我们批得很多，如果他聚焦到网上家电这块，我认为至少比现在容易盈利。当然，很多人会说，亚马逊的摊子也铺得很大。京东能不能复制亚马逊？亚马逊是不是最成功的？我觉得这是两个问题。亚马逊算不上最成功的，但过去的十几年里它有十年是亏损的。十年是亏损的，要在中国还能上市吗？亚马逊花了几十亿美金去收购那些垂直的聚焦的网站，发现一个对手就把他收购了，但代价是花了那么多的钱却没有盈利。
国内市场大，品类创新有机会，但挑战也大，比如培养市场需要长时间，企业资源欠缺，新品类也容易被模仿、被抢占。 张云：大企业有资源、资金、人才、团队，但他的劣势是远离市场，远离趋势。真正能够接触到最新的消费者需求、最新趋势的，不是大企业，而是小企业。因为小企业离市场最近，离消费者的需求最近，所以总容易品类创新，最容易发现新品类。 那小企业靠什么做大新品类？靠的是企业家的直觉，其判断这个新品类有潜在的市场。但是，新品类的发展本身需要比较长的时间，即使用大的资源去推动，新品类的发展也不会很快的。新品类的发展是滑翔式的，初期慢，然后到一定阶段才快，所以大企业通常就算发现一个新品类，但看到销售的不多，没什么市场，评估之下认为市场太小而不值得进入。就如凉茶，当王老吉做到一个亿的时候，可口可乐一看凉茶市场还不大，没进入；当王老吉做到十个亿的时候，可口可乐想进入凉茶市场已经来不及了，因为王老吉在凉茶市场已经深入人心了。 新品类发展的过程中，是存在被实力更强大的对手抢掉的问题，但大部分新品类还是没有被抢掉。这要看抢新品类的这些企业，其高层能否保持对新品类的识别能力。我曾给国内某快消品大企业的高层做培训，这些高管也讲，他们的新产品、新品类大多是抢来的，抢小企业的，然后问我怎么保持抢新品类的能力。我说保持不了，你看现在最高层多长时间去市场转一次？对于有潜力的新品类品牌，大企业最好的方法就是收购。其实宝洁大量的品牌都是收购来的。 国内的大企业们，包括欧美的许多大企业，往往都不是聚焦的企业，聚焦做一个品类，这个模式适合国内企业吗？ 张云：每个行业里边，最赚钱的企业未必是最大的企业，但聚焦的企业一定是最赚钱的。汽车行业里最聚焦的是哪个品牌？是长城汽车。长城汽车从2010年开始就是国内自主企业里面盈利最高的企业，2011年、2012年、2013年的利润相当于国内吉利、奇瑞、比亚迪、江淮等所有自主车企的总额。甚至2013年会成为全世界利润率最高的车企，超过保时捷和法拉力。 啤酒行业里，最聚焦的是雪花，成长最快和最赚钱也都是雪花。白酒行业里边也是这样，最聚焦的一个是茅台，另外一个是三年前的洋河。现在洋河已经做的非常大，产品线非常长。 在各个行业里边，你都会看聚焦的小企业，但难的是，这些企业某一个阶段保持聚焦品类，于是成功了，但成功之后这些企业不是把成功经验放大，而是过一段时间就什么都做了。 小米手机做得非常好，2013年下半年又推出小米电视，你怎么看待小米的电视？ 张云：我不看好。虽然我不看好，但是小米电视有可能成，需要两个前提：第一个，除非小米做出了一个新品类的电视，创新的电视和现在的完全不同；第二个，起用另外一个品牌而不是继续用小米。 很多人认为，苹果不是什么都做了？苹果曾经是他产品品牌的名字，属于电脑，后来叫“麦金塔”。苹果的手机叫iphone，苹果的平板电脑叫ipad，跟苹果是不同的概念。 几年前小米出世的时候，联想那时推出了“Le-phone”，小米是新品牌，有人问我哪个品牌好。我说毫无疑问是小米，Le-phone一听就是一个山寨品牌。当一个品牌被沾上“山寨”这一认知，那就很难做起来。至于小米现在开创一个新品类电视，我觉得这个战略的价值远远不如它做透现有的这个低端的智能手机市场，它还没有到真正的收获期。 九龙斋酸梅汤也是开创新品类的品牌，它把产品功能定位为解油腻，以突破解暑这一季节性的消费限制。几年过去了，九龙斋酸梅汤的市场还是没做起来。从品类创新来看，其问题在哪？ 张云：我一直在强调，定位理论你一天就可以学会，但一辈子也掌握不了，为什么？就是因为我们的思考习惯是脱离消费者心智的，即由此及彼、由内而外的，而不是由外而内的。比如酸梅汤，一提起来，大家对酸梅汤的功能的认知是什么？是解暑，解油腻是没有认知基础的。什么解油腻？是普洱茶。 创新一个品类，最基本的基础就是：要么这个新品类在消费者的认知中是空白的，要么这个新品类必须符合消费者的认知。品类创新里最重要的心智基础，就是消费者认知的基础。要么这个新品类没有认知，这是什么东西消费者不知道，你可以定义。 京东商城初期算是开创了网上家电零售这个新品类，但电商都追求规模，包括京东，现在都往全品类的网上零售商这个方向发展。你怎么看电商这种战略？ 张云：京东我们批得很多，如果他聚焦到网上家电这块，我认为至少比现在容易盈利。当然，很多人会说，亚马逊的摊子也铺得很大。京东能不能复制亚马逊？亚马逊是不是最成功的？我觉得这是两个问题。亚马逊算不上最成功的，但过去的十几年里它有十年是亏损的。十年是亏损的，要在中国还能上市吗？亚马逊花了几十亿美金去收购那些垂直的聚焦的网站，发现一个对手就把他收购了，但代价是花了那么多的钱却没有盈利。