融化文化冲突的“冰山”——并购后的企业文化整合
企业文化就如同一座冰山，暴露出来的部分只是其中一角。
亟待解决的问题
中国汽车工业必须走联合发展的道路。2009年2月9日出台的《汽车产业调整振兴规划》，也推动着汽车行业的并购重组。但并购重组是“破茧重生”、加速企业发展的步伐，还是使企业元气大伤、一蹶不振，是业界最为担忧的问题。
本案例中的华中汽车，在2007年同西南汽车（华中汽车、西南汽车均为案例讨论名称，非企业实名）完成了并购交易。但在并购之后，双方各个层面的冲突层出不穷。泛太平洋管理咨询团队经过前期调研发现，冲突的根本原因在于双方文化存在较大差异。如何处理好并购之后的文化冲突，有效地发挥双方的协同效应，成为华中汽车亟待解决的问题。
泛太平洋的解决方法
企业文化就如同一座冰山，暴露出来的部分只是其中一角。泛太平洋团队从以下三个核心环节入手，进行了企业的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并购后文化冲突的“冰山”。
（1）进行企业文化审计评估
文化差异的后果，并不在于它造成了意见不统一，而是它造成了“理解错误”。在这次整合中，理解是关键，任何一项整合工作的开展，都应该从理解开始。这里的“理解”，是指对双方企业文化方面的相同点和不同点达成共识。这些相同点和不同点，影响着整合的进展和最终结果。
整合开始时，泛太平洋采用CAEM（Culture Audit Evaluate Model，文化审计评估模型）对双方企业文化进行了“审计”，以分析双方企业文化的异同点，理解双方的企业文化内涵，从而为新企业制定价值观和远景规划。
泛太平洋协同文化整合小组从CAEM的12个维度出发搜集数据资料，访问并购双方的高层，向各个层级的管理人员和操作人员代表发放问卷，举办座谈会，收集内外部企业文化材料。在取得初步数据之后，再召集双方企业代表，针对统计结果进行分析反馈，做深层次的讨论，最后得出了双方企业的“文化审计曲线”。在此基础上，结合更加详细的分析结果，最后形成了“文化审计报告”。
报告显示，华中汽车是相对内向型的企业，更加重视内部的制度和流程建设；员工关系融洽，团队和谐，凝聚力较强；但根据外部环境（包括市场和客户）中的变化迅速做出反应的能力还需要加强，这样才能应对市场快速的变化。
西南汽车是外向型的企业，对市场的反应速度较快，注重客户服务，建立了较为完善的营销、渠道管理及激励机制，对外部环境的各种信号能够迅速做出反应，但员工的工作能力、主人翁精神和责任感还需要加强。
在审计报告中，通过曲线的差异及各个维度的数据，我们清楚地了解到双方企业在文化上的差异和程度，同时还帮助双方认识到了文化差异对日后工作产生的影响，加上并购双方的参与，形成了可以公开讨论企业文化问题的框架和环境，为接下来的文化整合提供了保障。
（2）选择企业文化整合模式
在对双方企业文化进行充分了解之后，我们需要选择合适的文化整合模式，以继续开展文化整合的具体工作。根据对企业文化现状和并购战略的理解，我们将企业文化整合分为“注入”（并购企业文化处于支配地位）、“反注入”（被并购企业文化处于支配地位）、“渗透”（双方企业文化互相渗透）和“分离”（双方企业文化相互独立）四种模式。
基于前期的企业文化审计结果，我们着手进行文化整合模式的选择。本次案例中的并购是横向并购，以发挥协同效应为战略目标，终极目的是对目标企业进行长期经营并从其业务增长中获利，因此，文化整合方面应该选择整合程度更高的模式。
文化审计报告显示，华中汽车的文化宽容程度较高，能够接受新思想的促进和融合，并且在长期的发展中积累了比较优秀、凝聚力强的企业文化，而西南汽车反应灵活、决策迅速的文化特点正是华中汽车所缺乏的。基于文化审计结果，泛太平洋提出了“分离式—渗透式”两阶段的文化整合模式。
分离整合阶段：在并购交易完成初期，为缓解集团领导者权力争夺和激烈的文化冲突，必须承认和照顾到双方的利益，保持其各具特色的企业文化。
并购后的战略规划，确定了两家企业不同的车型、市场分工，生产和经营活动全部自行组织、自主开展，各利益相关体之间的责任关系比较明确。因此，我们建议采用分离式的文化整合模式，保持各子公司企业文化的独立性。
这种分离式文化整合模式，保持了子公司内部的稳定，暂时避免了内部文化的激烈冲突，理顺了治理结构，完成了战略布局。但分离式还不能真正发挥协同效应，需要进一步深入的文化整合。
渗透整合阶段：在并购完成后一年左右的时间，采购整合、生产整合、市场整合、财务整合、人力资源整合等工作都逐渐开展起来的时候，文化整合的目标是加强双方公司企业文化的沟通和融合，实现协同效应。
在集团内部组织结构基本稳定、管理基本理顺后，若仍采用分离式，双方企业继续各自为政，协同效应将难以实现。为实现并购时所预期的协同效应，我们建议在一段时间的分离整合之后，转向以渗透式为主的文化整合模式。
（3）企业文化落地建设
在文化渗透整合阶段，为达到文化融合的目的，泛太平洋为华中汽车设计了文化渗透整合阶段的落地方案。首先从多个角度提炼新企业的核心价值观，丰富完善精神理念，然后再进行制度、行为文化的重塑，希望通过一系列措施，使新的企业文化逐渐深入人心，成为员工的潜意识。
核心价值观提炼
泛太平洋协同文化整合小组通过与华中汽车和西南汽车双方的不断沟通，发放大量问卷，进行了多轮访谈和座谈会，最终从行业、客户、员工、领导者、企业历史和企业现状六个维度出发，结合华中汽车和西南汽车原有的企业文化，提炼出了体现企业的宗旨、管理战略和发展方向的价值观。
精神文化建设
明确集团核心价值观后，泛太平洋从企业利益相关者的角度出发，针对文化理念体系进行多番讨论，实施从管理层到基层员工的调查，构建起了企业文化理念体系，包括基本理念、经营理念、管理理念、公共关系理念等，编写了企业文化手册，为企业文化宣传贯彻和实施打下了基础。
制度文化建设
通过对双方企业管理制度的梳理，对缺乏系统性、针对性、可行性及不符合人性化要求的制度进行更改，按照文化理念的要求，坚持简单易行的原则。通过对制度的集中修改，企业形成了由23个制度构成的、与企业文化理念相一致的企业制度体系，使各项理念在工作中得到具体贯彻落实。
行为文化引导
系统、持续地宣传新企业文化，推动这种文化逐步渗透到各个部门，加快了双方优秀文化的交叉融合，创造出新的文化要素，为形成优秀的集团企业文化奠定了基础。
实施结果
经过近两年的企业文化建设，企业从内外两方面取得了明显的效果。
（1）内部效果
西南汽车员工对华中汽车的认同和信心有了明显提高。双方企业员工普遍认为未来非常有发展前途。员工的这种认识转换，对于企业吸引和留住人才、吸引国际资本、争取外部合作大有好处。
双方内部沟通和融洽程度较整合前有了很大提高。由于有共同的理念，人际关系和谐，双方合作愉快，无谓内耗现象极少出现。
管理效率有较大提升。由于有明确的理念、做事方法和准则的指导，制度和理念相互支撑，制度的规范化程度和执行力度、效果都较以前有了较大提高。
（2）外部效果
通过企业文化建设，新的华中汽车协同效应和规模效应逐渐显现，集团在国内汽车行业中的整体优势更加明显。
通过理念的统一和制度的建设，进一步提高了企业经营的规范化程度，从而提高了企业界特别是国际资本和国际品牌企业对集团的信任度和认同度，大大扩展了企业的合作和发展空间。
融化文化冲突的“冰山”——并购后的企业文化整合
企业文化就如同一座冰山，暴露出来的部分只是其中一角。
亟待解决的问题
中国汽车工业必须走联合发展的道路。2009年2月9日出台的《汽车产业调整振兴规划》，也推动着汽车行业的并购重组。但并购重组是“破茧重生”、加速企业发展的步伐，还是使企业元气大伤、一蹶不振，是业界最为担忧的问题。
本案例中的华中汽车，在2007年同西南汽车（华中汽车、西南汽车均为案例讨论名称，非企业实名）完成了并购交易。但在并购之后，双方各个层面的冲突层出不穷。泛太平洋管理咨询团队经过前期调研发现，冲突的根本原因在于双方文化存在较大差异。如何处理好并购之后的文化冲突，有效地发挥双方的协同效应，成为华中汽车亟待解决的问题。
泛太平洋的解决方法
企业文化就如同一座冰山，暴露出来的部分只是其中一角。泛太平洋团队从以下三个核心环节入手，进行了企业的文化整合，挖掘文化“藏于水下的部分”，融化了并购后文化冲突的“冰山”。
（1）进行企业文化审计评估
文化差异的后果，并不在于它造成了意见不统一，而是它造成了“理解错误”。在这次整合中，理解是关键，任何一项整合工作的开展，都应该从理解开始。这里的“理解”，是指对双方企业文化方面的相同点和不同点达成共识。这些相同点和不同点，影响着整合的进展和最终结果。
整合开始时，泛太平洋采用CAEM（Culture Audit Evaluate Model，文化审计评估模型）对双方企业文化进行了“审计”，以分析双方企业文化的异同点，理解双方的企业文化内涵，从而为新企业制定价值观和远景规划。
泛太平洋协同文化整合小组从CAEM的12个维度出发搜集数据资料，访问并购双方的高层，向各个层级的管理人员和操作人员代表发放问卷，举办座谈会，收集内外部企业文化材料。在取得初步数据之后，再召集双方企业代表，针对统计结果进行分析反馈，做深层次的讨论，最后得出了双方企业的“文化审计曲线”。在此基础上，结合更加详细的分析结果，最后形成了“文化审计报告”。
报告显示，华中汽车是相对内向型的企业，更加重视内部的制度和流程建设；员工关系融洽，团队和谐，凝聚力较强；但根据外部环境（包括市场和客户）中的变化迅速做出反应的能力还需要加强，这样才能应对市场快速的变化。
西南汽车是外向型的企业，对市场的反应速度较快，注重客户服务，建立了较为完善的营销、渠道管理及激励机制，对外部环境的各种信号能够迅速做出反应，但员工的工作能力、主人翁精神和责任感还需要加强。
在审计报告中，通过曲线的差异及各个维度的数据，我们清楚地了解到双方企业在文化上的差异和程度，同时还帮助双方认识到了文化差异对日后工作产生的影响，加上并购双方的参与，形成了可以公开讨论企业文化问题的框架和环境，为接下来的文化整合提供了保障。
（2）选择企业文化整合模式
在对双方企业文化进行充分了解之后，我们需要选择合适的文化整合模式，以继续开展文化整合的具体工作。根据对企业文化现状和并购战略的理解，我们将企业文化整合分为“注入”（并购企业文化处于支配地位）、“反注入”（被并购企业文化处于支配地位）、“渗透”（双方企业文化互相渗透）和“分离”（双方企业文化相互独立）四种模式。
基于前期的企业文化审计结果，我们着手进行文化整合模式的选择。本次案例中的并购是横向并购，以发挥协同效应为战略目标，终极目的是对目标企业进行长期经营并从其业务增长中获利，因此，文化整合方面应该选择整合程度更高的模式。
文化审计报告显示，华中汽车的文化宽容程度较高，能够接受新思想的促进和融合，并且在长期的发展中积累了比较优秀、凝聚力强的企业文化，而西南汽车反应灵活、决策迅速的文化特点正是华中汽车所缺乏的。基于文化审计结果，泛太平洋提出了“分离式—渗透式”两阶段的文化整合模式。
分离整合阶段：在并购交易完成初期，为缓解集团领导者权力争夺和激烈的文化冲突，必须承认和照顾到双方的利益，保持其各具特色的企业文化。
并购后的战略规划，确定了两家企业不同的车型、市场分工，生产和经营活动全部自行组织、自主开展，各利益相关体之间的责任关系比较明确。因此，我们建议采用分离式的文化整合模式，保持各子公司企业文化的独立性。
这种分离式文化整合模式，保持了子公司内部的稳定，暂时避免了内部文化的激烈冲突，理顺了治理结构，完成了战略布局。但分离式还不能真正发挥协同效应，需要进一步深入的文化整合。
渗透整合阶段：在并购完成后一年左右的时间，采购整合、生产整合、市场整合、财务整合、人力资源整合等工作都逐渐开展起来的时候，文化整合的目标是加强双方公司企业文化的沟通和融合，实现协同效应。
在集团内部组织结构基本稳定、管理基本理顺后，若仍采用分离式，双方企业继续各自为政，协同效应将难以实现。为实现并购时所预期的协同效应，我们建议在一段时间的分离整合之后，转向以渗透式为主的文化整合模式。
（3）企业文化落地建设
在文化渗透整合阶段，为达到文化融合的目的，泛太平洋为华中汽车设计了文化渗透整合阶段的落地方案。首先从多个角度提炼新企业的核心价值观，丰富完善精神理念，然后再进行制度、行为文化的重塑，希望通过一系列措施，使新的企业文化逐渐深入人心，成为员工的潜意识。
核心价值观提炼
泛太平洋协同文化整合小组通过与华中汽车和西南汽车双方的不断沟通，发放大量问卷，进行了多轮访谈和座谈会，最终从行业、客户、员工、领导者、企业历史和企业现状六个维度出发，结合华中汽车和西南汽车原有的企业文化，提炼出了体现企业的宗旨、管理战略和发展方向的价值观。
精神文化建设
明确集团核心价值观后，泛太平洋从企业利益相关者的角度出发，针对文化理念体系进行多番讨论，实施从管理层到基层员工的调查，构建起了企业文化理念体系，包括基本理念、经营理念、管理理念、公共关系理念等，编写了企业文化手册，为企业文化宣传贯彻和实施打下了基础。
制度文化建设
通过对双方企业管理制度的梳理，对缺乏系统性、针对性、可行性及不符合人性化要求的制度进行更改，按照文化理念的要求，坚持简单易行的原则。通过对制度的集中修改，企业形成了由23个制度构成的、与企业文化理念相一致的企业制度体系，使各项理念在工作中得到具体贯彻落实。
行为文化引导
系统、持续地宣传新企业文化，推动这种文化逐步渗透到各个部门，加快了双方优秀文化的交叉融合，创造出新的文化要素，为形成优秀的集团企业文化奠定了基础。
实施结果
经过近两年的企业文化建设，企业从内外两方面取得了明显的效果。
（1）内部效果
西南汽车员工对华中汽车的认同和信心有了明显提高。双方企业员工普遍认为未来非常有发展前途。员工的这种认识转换，对于企业吸引和留住人才、吸引国际资本、争取外部合作大有好处。
双方内部沟通和融洽程度较整合前有了很大提高。由于有共同的理念，人际关系和谐，双方合作愉快，无谓内耗现象极少出现。
管理效率有较大提升。由于有明确的理念、做事方法和准则的指导，制度和理念相互支撑，制度的规范化程度和执行力度、效果都较以前有了较大提高。
（2）外部效果
通过企业文化建设，新的华中汽车协同效应和规模效应逐渐显现，集团在国内汽车行业中的整体优势更加明显。
通过理念的统一和制度的建设，进一步提高了企业经营的规范化程度，从而提高了企业界特别是国际资本和国际品牌企业对集团的信任度和认同度，大大扩展了企业的合作和发展空间。