《管理学原理》教案
第一章 管理与管理学原理
一、为什么要学习管理学？
1、市场对管理者的估计：
优秀的管理者能变草为金，低劣管理者恰好相反。改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；面临现实：不是管理别人就是被别人管理。
a既懂管理又懂技术的人才是一流人才；
b只懂管理不懂技术的人才是二流人才；
c只懂技术不懂管理的人才是三流人才。
观念的转变、学会思考、开阔思维；掌握一些基本方法，以后学好管理的其他课程；是提高各级主管人员管理能力的重要途径；使自己生活的更幸福。
2、21世纪对管理学的挑战
（1）21世纪，知识与信息将成为发展的最大资源。
（2）“以人为本”的管理模式的探索。
（3）针对现时组织，提出“学习型组织”和五项修炼的概念及相关方法。
美国麻省理工学院彼得•圣吉在1994年出版的《第五项修炼》中最先提出的。自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
（4）全新的管理伦理、管理价值观和行为方式。
（5）全新的营销观念和体系，整合或分工、渠道或媒体？
（6）人类是一个整体，没有国界，人类的经济行为应从全球的长远角度来考察。
（7）可持续发展的问题。
（8）重返综合的世纪（20世纪的文明是专业化分工的文明）。
3、结论
著名哲学家罗素用一句话来回答为什么要学习管理学：“如果你不会管理，你的生命将是一团糟”。
4、思考
（1）美国为什么领先?
（2）MBA年薪比博士高。
（3）破产企业90%是由于管理不善。
（4）国有企业80%是管理问题。
二、什么是管理？
1、各位管理学家的观点：
泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。” 法约尔：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
西蒙：管理就是决策。
其他：管理就是经由他人的努力来达到目标（美国管理协会的定义） 。“管理=管你”
Peter Drucker的名言：Do things right Do right things
2、管理的概念
管理就是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：
a.管理是一种有意识、有组织的群体活动；
b.过程的始终；
c.
d.
e.管理的对象是组织资源和组织活动。
三、管理的性质
1．管理具有二重性：自然属性和社会属性
首先，管理是通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产过程的自然需要，这就是管理的自然属性。
其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能，这就是管理的社会属性。
2．管理是一门科学，是一种艺术，更是一种文化现象。（科学性、艺术性）
管理是艺术：管理需要创造性,不能机械照搬。
管理是科学：反映客观规律，有其知识体系。
四、管理与外部环境的关系
1. 组织外部环境的特征
（1）复杂性。构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。
（2）交叉性。构成组织外部环境的各种因素是相互依存和相互制约的。无论哪方面的因素发生变化，都会直接地或间接地引起其他因素的变化。
（3）变动性。组织外部环境因素是不断变化的。
2. 组织外部环境的组成
（1）社会环境，主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及国家的历史和历史上形成的文化传统。
（2）政治环境，主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。
（3）经济环境，主要包括国家和地区的经济发展水平、速度，国民经济结构，产业结构，国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施
（4）科学技术环境，它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用。
（5）文化教育环境，主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
（6）自然地理环境，主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
3. 组织与外部环境的关系
社会环境对组织的作用：
社会环境对组织具有决定性作用；
社会环境对组织具有制约作用；
社会环境具有影响作用。
组织对环境的适应：
一是消极、被动的适应；
二是积极、主动的适应。
五、管理者做什么？（职能、作用）
管理的职能
（1）管理的职能之一：计划
计划是事先对未来行为所作的安排。
计划是管理的首要职能。
a.计划从明确目标着手为实现组织目标提供保障。
b.计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。
c.计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。计划不仅是组织控制行为的标准，同时又是评定组织效率的标准。
（2）管理的职能之二：决策
决策是一个网络系统，由输入、处理、输出和反馈四个环节构成。
其实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。现代 企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。
（3）管理的职能之三：组织
静态上，组织是具有一定目标、按照一定原则、有秩序的人事综合体；从动态上，组织是围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体。
构成：由三个基本要素构成，即：目标（组织存在的依据）、部门（组织的基本单元）和关系（部门及其活动的联系方式）。
（4）管理的职能之四：人事
内容：人员的合理利用，合理配置；报酬工作；培训、指导。
（5）管理的职能之五：领导
计划就是控制的标准。
纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理，控制要求的时效性愈长，综合性愈强；横向看，对各种管理活动、各个管理对象都要进行控制，没有控制就没有管理。
（6）管理的职能之六：协调
使个人目标与组织目标一致，促进组织目标实现；
解决冲突，促进协作；
提高组织效率。
2. 管理的作用
（1）管理可以维持组织的存在。
（2）管理可以提高组织的效率。
（3）组织效率是指明组织活动达到组织目标的有效性。
（4）决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用，
其手段都是管理。
3. 管理者角色
管理者10项管理任务
角色之一：人际关系方面
管理者角色之二：信息传递方面
管理者角色之三：决策制定方面
4.有效的管理者与成功的管理者的
不同工作重点
卢森斯研究，管理者大都从事以下4种活动：
（1）传统管理：决策、计划和控制。
（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。
（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备
（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布
结论：
成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。
5. 小企业与大企业中管理者的角色差异
不管是大企业的管理者，或是小企业的管理者，随着管理者在组织中的晋升，或者组织规模的扩大，他们将更多地计划工作，更少地从事直接监督工作。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。
六、管理学的研究对象及方法
（1）研究对象
管理原理、功能、主要方法、技术和手段；管理者和管理者群体；管理环境；管理思想及实践的发展历史；管理效果。
（2）研究方法
观察、总结的方法，比较研究的方法，历史研究的方法，案例分析法，
试验研究方法
第二章 管理思想与理论的发展
一、管理理论的萌芽
1. 中国早期的管理思想：
（1）顺道。主观范畴的道是指治国的理论；客观范畴的指客观经济规律。
（2）重人。一是重人心向背；二是重人才归离。
（3）人和。就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。
（4）守信。治国、办企业都要守信。
（5）对策。“运筹策帷幄之中，决胜于千里之外。”
（6）法治。法治优于人治。
2. 西方早期的管理思想
概括为：
（1）关于管理的职能；
（2）关于管理人员所具备的素质；
（3）关于动作和工时的研究；
（4）关于专业化和劳动分工。
二、古典管理理论
1. 泰罗的科学管理理论
泰罗简介
泰罗（1856～1915），美国人，普通工人→工程技术人员→管理人员。
代表作：《计件工资制度》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）。被称为“科学管理之父”。
指导思想：
科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。“馅饼理论”把生产率看作是取得较高工资和较高利润的保证。科学管理的思想：合作。
第二，用科学管理代替代替传统管理（经验），是实现最高工作效率的手段。
四条原则：
一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；
二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况；
三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。
三大实验：
（1）搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作量，从而显实行定额管理奠定了基础。
（2）通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。
（3）制订科学的作业方法；
a科学地选择和培训工人；
b实行有差别的计件工资制；
c将计划职能和执行职能分开；
d实行职能工长制；
e在管理上实行例外原则。
（3）泰罗兵团
普及和推广。主要代表人物有：
亨利•甘特（时间和成本在计划和控制的重要性——甘特图）
弗兰克•吉尔布雷思和莉莲•吉尔布雷思夫妇
（5）对策。“运筹策帷幄之中，决胜于千里之外。”
（6）法治。法治优于人治。
2. 西方早期的管理思想
概括为：
（1）关于管理的职能；
（2）关于管理人员所具备的素质；
（3）关于动作和工时的研究；
（4）关于专业化和劳动分工。
二、古典管理理论
1. 泰罗的科学管理理论
泰罗简介
泰罗（1856～1915），美国人，普通工人→工程技术人员→管理人员。
代表作：《计件工资制度》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）。被称为“科学管理之父”。
指导思想：
科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。“馅饼理论”把生产率看作是取得较高工资和较高利润的保证。科学管理的思想：合作。
第二，用科学管理代替代替传统管理（经验），是实现最高工作效率的手段。
四条原则：
一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；
二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况；
三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。
三大实验：
（1）搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作量，从而显实行定额管理奠定了基础。
（2）通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。
（3）制订科学的作业方法；
a科学地选择和培训工人；
b实行有差别的计件工资制；
c将计划职能和执行职能分开；
d实行职能工长制；
e在管理上实行例外原则。
（3）泰罗兵团
普及和推广。主要代表人物有：
亨利•甘特（时间和成本在计划和控制的重要性——甘特图）
弗兰克•吉尔布雷思和莉莲•吉尔布雷思夫妇
法约尔的一般管理理论
法约尔（1841～1925）：法国人，“办公桌前的总经理”，曾长期担任大企业的总经理。主要著作：《工业管理和一般管理》，被称为经营管理之父。
充实和明确了管理的概念：管理处于核心地位。
法约尔的14条原则 ：
分工；权力与责任；纪律；统一指挥统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团体精神
3、韦伯的行政组织理论
马克斯•韦伯：（1864～1920）德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。代表作：《社会组织与经济组织理论》被称为“组织理论之父”。
理想行政组织体系的特点：
所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。 理想行政组织体系的特点
a.明确的分工；
b.自上而下的等级系统；
c.人员的使用；
d.职业管理人员；
e.遵守规则和纪律；
f.组织中人与人之间的关系——理性。
三、行为科学理论
行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，其真正发展在20世纪50年代。
1. 梅奥及霍桑实验
八年霍桑试验得出结论：人非“经济人” 。
20世纪20年代至30年代间（1924年～1932年），美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。
霍桑试验的四个阶段：
a.工厂照明试验；b.继电器装配试验；
c.谈话研究；d.观察试验。
发现以下现象：
a.工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”；
b. “树大招风”；
c.在工人中形成的一些非正式团体。
得出三条结论：
a.人是社会人；
b.企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；
c.新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。
2. 人际关系学说
在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。主要内容是：
a.职工是“社会人”。梅奥提出了“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。
b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。
c.企业存在着“非正式组织”。“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。
3. 行为科学理论
行为科学的含义有广义和狭义两种：
(1) 广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等。
(2) 狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。
4.行为科学理论的主要内容:
（1）个体行为理论
有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类：
a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。
b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。
c.行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。
有关企业中的人性理论。主要包括X——Y理论、不成熟——成熟理论。
（2）团体行为理论
正式团体和非正式团体，松散团体、合作团体和集体团体等。
主要是研究团体发展动向的各种的因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。如：团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范以及信息沟通和团体意见冲突理论等。
（3）组织行为理论
主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。
四、现代管理理论
1. 管理过程学派
创始人：亨利•法约尔
该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
代表人物：
法约尔提出五职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制。
厄威克主张三职能，即计划、组织、控制。
古利克提出七职能，即计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算。
2. 经验学派
代表人物：德鲁克和戴尔。
该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。 从严格意义上讲，经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例
教学”。
3. 系统管理学派
(1)系统管理学派
主要代表人物：卡斯特和落森茨
所谓系统管理，就是指把管理组织看成是一个系统，并运用系统观点和系统分析方法解决管理问题的过程。
一般说，系统管理有四个特点：
以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果。
以整个系统为中心，决策时主要强调整个系统的最优化，兼顾子系统的最优化；
以责任为中心，每个管理人员都分配一定任务，并用投入产出来衡量其工作成绩；
以人为中心，每个工作人员都被安排从事有挑战性的工作，并根据其工作成绩一付给报酬。
(2)社会系统学派
主要代表人物：切斯特• 巴纳德 社会系统学派，用社会系统 的观点来研究管理，把管理组织中人们相互关系看作是一种协作的社会系统。主要观点为：
a组织。巴纳德把组织定义为“两个或两个以上的人有意识协调的活动或效力的系统。
b正式组织的基本要素：协作的意愿、共同的目标、信息联系（明确了解、正式渠道、路线不能中断、有权威）。
c领导者的职能。领导者应具备三个职能：建立和维持一个信息联系系统；从组织成员那里获得必要的服务；规定组织的目标。
(3)社会技术系统学派
主要代表人物：特里斯特、培默里、顿斯、班福认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，两者有密切的关系并相互影响。
组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组织。必须以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。
4. 决策理论学派
主要代表人物：赫伯特•西蒙。
5. 管理科学学派
管理科学学派在第二次世界大战初期才形成。
管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。
6. 权变理论学派
20世纪70年代在西方出现的另一个试图综合各个管理学派的理论。
该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有 绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
五、管理理论新发展
1. 企业战略
企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。70年代是企业战略盛行时期。80年代，企业战略得到了进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。
战略管理：就是根据对企业经营条件和外部的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。
2.企业战略的分类
根据企业战略反映的内容，可分为单项战略和总体战略。在通常情况下企业战都是总体性的。因此，管理学界和企业界按照不同的标准，把企业总体战略加以分类：
按照时间划分，有中期战略和长期战略；
按照发展的重点划分，有成本领先战略、产品差异战略、广告战略、出口战略等； 按照符合主客观条件的程度划分，有保守型战略、可靠型战略和风险型战略； 按照涉及的地区范围划分，有全球性战略和区域性战略
按照适应市场的状况划分，有紧缩型战略、稳定型战略和发展型战略。发展战略以称总体成长战略。
3.企业文化:
企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。
企业文化的组成
(1)企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。
(2)制度文化。是企业文化的中间层，是反企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。
(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
4.企业再造；
又称业务流程重组，简称BPR。是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。1993年，迈克尔•海默与杰姆斯•钱皮合著了《企业再造工程》一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。
企业再造的目的和实施方法
目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
实施方法：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。
思考题:
1.在你的生活学习中，你接触过那些管理实践？谈谈你的体会。
作为管理者：你在管理时讲究方法吗？这些方法你是怎么获得的？效果如何？
作为被管理者：别人在管理时讲究方法吗？都采取什么方法？你对他们管理方式、方法的看法？
2.你将来想搞管理吗？为什么？
3.管理者应事必躬亲还是运筹帷幄？
4.结合你自己的所见、所闻或切身体会，谈谈管理的重要性。
5.结合实例谈谈什么是管理？什么是管理者？
6.“管理是一门科学，又是一门艺术”，你对此话如何理解？
7.通过这一篇的学习，你学到了什么？
第三章 目标管理
一、目标的确立
目标的含义
目标的特征
确定目标的原则
1.目标的含义
是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。
企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。 a.传统的企业目标定位在利润最大化方面。
b.现代企业中由于企业制度变迁，人们更为注意在企业的稳定发展中寻求长期稳定的利润。
彼得•德鲁克提出：企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。因为强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。
2.目标的特征
（1）目标是组织经营思想的集中体现。
目标具有多重性。企业寻求自下而上和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任。
拉•柯•戴维斯：企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为企业的关系人服务的目标；次要目标是贡献给企业本身的目标。
彼得•德鲁克：企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的自下而上和兴盛有直接和利害关系，就需要制订出目标来。
目标具有层次性。企业管理层次的差异决定目标体系的垂直高度。企业目标就成了一个有层次的体系和网络。
（2）目标具有变动性。
企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。 案例：
讨论登山还是救人——哈佛第一案例
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。 这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。
3.确定目标的原则
a现实性原则。既要保证目标的科学性又要保证其可行性。
b关键性原则。企业必须保证以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体。 c定量化原则。目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。
协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。
d权变性原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定
的灵活性。
讨论：石匠寓言与管理者目标
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
请问你有什么要的感觉呢？
二、目标管理的产生和发展
1.目标管理（MBO）的含义、形式和特点
2.目标管理的产生
德鲁克在20世纪50年代中期首先在《管理实践》一书中提出目标管理思想。他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。
目标管理理论的理论基础是科学管理理论与行为科学理论的有效统一。科学管理理论重视工作的效率，忽视人的主观能动性。行为科学偏重于对职工思想与行为的研究。德鲁克将二者有机结合起来。他认为任何企业都是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成职工共同的努力。企业的目的和任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下级实行领导，并保证总目标的实现。目标管理通过激励机制，使职工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受成就感的同时保证企业的高效率。目标管理把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来。
德鲁克把目标管理作为一种概念、一种管理哲学提出目标管理理论，而不是把它作为一种管理技术提出的。他认为企业在运作中要求每个职工都要想着整个企业的目标。具体地说，每一个经理人员工作的目的，就是促使整体得到成功，实现企业总目标。
3.目标管理的发展
在实践中，目标管理理论从一种管理哲学、一种评价工具、一种激励手段、一种计划和控制的手段，发展为一种全面的管理系统。
企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性。
通过参与制激发人的工作积极性。
4.业绩评价的自我参与。
目标管理将短期目标与长期目标相结合。
在强调业绩考核和激励的目标计划中，一般把重点放在短期目标上。但只强调短期容易产生企业的短期行为。
三、目标管理的应用
目标管理的实施过程
标管理理论的应用
目标管理理论的作用（评价）
1.目标管理的实施过程
（1）目标建立。它是指目标管理实施的第一阶段，主要是指企业的目标制定、分解过程。
（2）目标分解。它是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
（3）目标控制。目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。
（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审。
任务分解法wbs
wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
2.目标管理理论的应用
最早应用目标管理理论的是日本。1956年以后，美国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采用的管理制度。
目标管理的应用有如下特点：
a．应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。
b．在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。
c．目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。
pdca循环规则
plan：制定目标与计划
do：任务展开，组织实施
check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
3.目标管理理论的作用（评价）
概括起来目标管理主要有以下的优点：
a．能有效地提高管理的效率
b．能有助于企业组织机构的改革
c．能有效地激励职工完成企业目标
d．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动
目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：
a．目标制定较为困难
b．目标制定与分解中的职工参与费时、费力
c．目标成果的考核与奖惩难以完全一致
d．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施
第四章 管理模式
掌握管理模式的含义及特点，明确管理模式，了解企业管理与伦理的关系。
主要内容：管理的模式化趋势、管理模式的特点及功能。 自学:典型的伦理观念、企业伦理道德建设。
作业：管理与伦理结合所带来的管理思想变革表现在哪些方面?
第五章 决策
通过学习，明确决策的定义与类型，学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策；了解群体决策的优点和缺点，把握改善群体决策的三种基本方法；掌握不同的决策风格类型及其特点。
教学重点：
1. 决策的基本原理
2. 决策的方法
一、决 策
组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。
二、决策的分类
（一）按决策影响的时间划分：
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策。
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段。
（二）按决策的重要性划分：
1.战略决策：直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.战术/管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策。
管理者与决策类型
（三）按决策的主体划分：
1.集体决策: 决策权由集体共同掌握的决策。
2.个人决策;个人决策是决策权集中于个人的决策。
（四）按决策的起点划分：
1.初始决策：零起点决策
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
（五）按决策所涉及问题的性质划分：
1.程序化决策：常规决策，处理例行问题。
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题。
（六）按照决策中可选方案的数量划分：
开关式决策： 即在两种可选方案中，二者择其一，要么A，要么B；
旋钮式：是在多种可选方案 （三者或三者以上）中进行选择，被称之为旋钮式决策。
第六章 计划
一、计划工作的概念
计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体及实现目标的方法。 计划工作内容常用“5W2H”来表示：
Why——为什么要做？
What——做什么？
Who——谁去做？
When——何时做？
Where——何地做？
how——如何做？
how much——需要多少成本？
二、计划工作的基本特征
1.目的性。
2.主导性。
计划职能在管理职能中居首要地位。
3.普遍性。
4.效率性。
计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。（计划成本）
三、计划的种类
四、编制计划的程序
1.机会分析
2.确定目标
3.制定计划的前提
4.制定可供选择的方案（“如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。”）
5.评价各种方案
6.选择方案
7.制定派生计划
8.用预算形式使计划数字化
五、编制计划的方法
滚动计划法
它是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。P58
适用：任何类型的计划。
修正：执行情况、内外部环境条件的变化。
优点：1.使计划更加符合实际；2.按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性。 缺点：计划调整和编制频繁、工作量大
第七章 组织
一、组织与组织结构的含义
（1）组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
（2）组织结构的本质是职工的分工合作关系
（3）组织结构的核心内容是权责利关系的划分
（4）组织结构设计的出发点与依据是企业目标
二、组织结构设计
一个健全的组织结构设计应具有三大要素：
（1）清晰的职位层次顺序
（2）流畅的意见沟通渠道
（3）有效的协调与合作体系
三、组织结构的主要形式
（1）从传统管理到现代管理有多种组织结构形式：
传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制；
现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。
（2）如何确定管理层次？
管理层次、管理幅度、组织规模之间存在着相互制约的关系：
管理幅度×管理层次 = 组织规模
注意：当组织规模一定时，管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系，管理幅度越宽，管理层次越少；管理幅度越窄，管理层次越多。因此在确定管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。
（3）管理幅度、管理层次与管理规模的关系
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；
管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
第八章 领导
一、管理和领导
管理人注重制度与组织，而领导人注重人。
管理人喜欢守成，领导人则喜欢创新。
管理人常依赖控制，领导人却常激发信任。
管理人只顾眼前，领导人会有创见。
管理是把事情做对，领导是做对的事情。
二、领导理论——领导行为连续统一体理论
1、管理寓言——鹦鹉
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
2、管理名言：
“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化肥，让所有的事情变得枝繁叶茂。”——杰克·韦尔奇
管理定理：
吉尔伯特定理人们喜欢为他们喜欢的人做事。（美国管理学家瑟夫·吉尔伯特） 启示一个喜欢下属的领导，下属没理由不喜欢他。
洛伯定理对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。（美国管理学家r·洛伯）
启示如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 领导的有效性——领导者个人素质
1、重要的领导素质：负责任
如果你不愿意负责任，你就不能当领导。这是一个常识，也是一种人生态度。一个人有多重要，通常与他所负责任多少成正比。
案例：
故事春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。 分析正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
四、领导的有效性——领导班子的构成
小故事秀才买材
有一个秀才去卖材，他对卖材的人说∶「荷薪者过来！」卖材的人听不懂「荷薪者」（担材的人）三个字，但是听得懂「过来」两个字，于是把材担到秀才前面。
秀才问他∶「其价如何？」卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂「价」这个字，于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说∶「外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）」卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
启示领导者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
《卡内基沟通与人际关系》
处理人际关系的基本技巧：
不批评、不责备、不抱怨。
给予真诚的赞赏。
引发他人心中的渴望。
六种使别人喜欢你的方法：
真诚地关心他人。
经常微笑。
记住，姓名对任何人而言，都是最悦耳的语音。
聆听。鼓励别人多谈他自己的事。
谈论他人感兴趣的话题。
衷心让他人觉得他很重要。
第九章 创新
一、创新的含义
创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
管理工作可以概述为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视组织的运行，使之案预定的规则操作；分析组织运行中的变化，进行局部或全局的调整，使组织不断呈现新的状态。——管理工作的核心：维持与创新
二、创新与维持
在管理实践中，整个管理活动的基本内容无非是维持与创新的矛盾统一。任何组织系统 的任何管理工作都是在维持与创新中实现其管理的。维持的任务是保证组织系统按预定的方向和规则运行，它是保证系统活动顺利进行的基本手段。组织中绝大部分管理人员 ，特别是中层和基层的管理人员的绝大部分精力都是花费在维持组织的稳定，维持组织行为的有序性，保证组织的决策、计划能够顺利地实施之以实现组织的既定目标。管理如果不能够充分发挥维持功能，组织目标就难以实现，计划就无法落实，组织成员的工作就可能偏离计划的要求，系统的各个要素就可能相互脱离，各自为政，各行其是，从而使整个系统呈现出一种混乱的状态。因此，维持对于系统生命的延续是至关重要的。
管理如果仅仅发挥维持的功能是不够的。因为任何管理系统都是由众多要素构成的，是与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态的、开放的系统，外部环境的不断变化，必 然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响。 同时， 管理系统内部的各种要素也在不断变化，而且，内部某个或某些要素在特定的时期的变化，必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生影响。在这种情况下，如果管理系统不及时根据内外环境变化的要求，适时地进行局部或全局的调整，则可能被变化了的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所冲击。这种为适应管理系统内外变化而有意识地进行的局部或全局的调整，就是管理创新。
维持与创新对组织系统的生存和发展都是非常重要的，二者之间相互联系、不可或缺。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新 而展开。如果只有创新没有维持，系统便会呈现无时无刻无所不变的混乱状态；而只有维持 没有创新，系统则会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界的变化，最终将被环境所 淘汰。卓越的管理是实现维持与创新有机统一的管理。
第十章 沟通
理解沟通的含义、作用、类型和沟通网络；识别沟通中的障碍，了解克服沟通障碍的方 法；掌握冲突处理方法及谈判技巧；明白团队合作的意义和加强团队合作的办法。
主要内容：组织中的沟通（沟通的定义与作用，组织内的沟通类型，沟通的过程及网络）；有效沟通的障碍与克服（有效沟通的障碍、障碍克服的原则，有效沟通的先决条件，有效沟 通的方法和技巧）；冲突与谈判（冲突的含义、处理冲突的方法，冲突管理；谈判的含义、 谈判的基本方法）；团队合作（团队的含义、互信的团队合作、团队的凝聚力与士气））。
第十一章 控制
一、质量控制的内容
讨论：质量难题
1961年，日本松下公司的山田电器厂遇到了一个开关质量难题。实际上，这个开关的装配操作很简单：从装有许多弹簧的盒内每次取出两个装入开关，再装上按钮。让山田厂长困惑的是，无论采取什么质量管理方法，都不能使工人避免偶尔忘记装入弹簧。你能帮助山田厂长解决这个难题吗？
答案：日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下操作程序：每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小盘内，再从小盘中取出弹簧装入开关，若装配后盘内留有弹簧，工人便能立即意识到发生漏装，予以纠正。
问题：质量保证了，效率却下降了，你认为值得吗？
二、全面质量管理的概念
1、全面质量管理：
就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理与一般质量管理相比，具有“全面的、全员的、全过程的”特点。 如果你奉命去主管一条生产线，你可以接受怎样的质量标准？
4、讨论:
a现在有些公司正在努力把不合格率降到0.1％，你是否仍然对99.9%的合格率感到满意？ b.我们的顾客是否会对此标准感到满意？
c摩托罗拉的承诺是达到“六星级”的质量标准——在每一百万件产品中，不合格品应少于三件。0.0003％！
如果99.9%已经够好的话，那么……
每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；
每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走；
每小时会有18，322份邮件发生投递错误；
2，500，000本书将被装错封面；
每天会有2架飞机在降落到某一机场时安全得不到保障；
今年会有20，000个误开的处方；
将有880，000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不正确；
一年中将有103，260份所得税报表处理有误；
291例安装心脏起搏器的手术将出现失误；
某日报明天将有3，056份内容残缺不全。
三、预算的概念
四、预算的种类与程序
（1）刚性预算与弹性预算
（2）收入预算与支出预算
（3）总预算与部门预算
（4）预算的程序
五、零基预算
零基预算的基本思想是：
在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。
《管理学原理》教案
第一章 管理与管理学原理
一、为什么要学习管理学？
1、市场对管理者的估计：
优秀的管理者能变草为金，低劣管理者恰好相反。改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；面临现实：不是管理别人就是被别人管理。
a既懂管理又懂技术的人才是一流人才；
b只懂管理不懂技术的人才是二流人才；
c只懂技术不懂管理的人才是三流人才。
观念的转变、学会思考、开阔思维；掌握一些基本方法，以后学好管理的其他课程；是提高各级主管人员管理能力的重要途径；使自己生活的更幸福。
2、21世纪对管理学的挑战
（1）21世纪，知识与信息将成为发展的最大资源。
（2）“以人为本”的管理模式的探索。
（3）针对现时组织，提出“学习型组织”和五项修炼的概念及相关方法。
美国麻省理工学院彼得•圣吉在1994年出版的《第五项修炼》中最先提出的。自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
（4）全新的管理伦理、管理价值观和行为方式。
（5）全新的营销观念和体系，整合或分工、渠道或媒体？
（6）人类是一个整体，没有国界，人类的经济行为应从全球的长远角度来考察。
（7）可持续发展的问题。
（8）重返综合的世纪（20世纪的文明是专业化分工的文明）。
3、结论
著名哲学家罗素用一句话来回答为什么要学习管理学：“如果你不会管理，你的生命将是一团糟”。
4、思考
（1）美国为什么领先?
（2）MBA年薪比博士高。
（3）破产企业90%是由于管理不善。
（4）国有企业80%是管理问题。
二、什么是管理？
1、各位管理学家的观点：
泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。” 法约尔：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
西蒙：管理就是决策。
其他：管理就是经由他人的努力来达到目标（美国管理协会的定义） 。“管理=管你”
Peter Drucker的名言：Do things right Do right things
2、管理的概念
管理就是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：
a.管理是一种有意识、有组织的群体活动；
b.过程的始终；
c.
d.
e.管理的对象是组织资源和组织活动。
三、管理的性质
1．管理具有二重性：自然属性和社会属性
首先，管理是通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产过程的自然需要，这就是管理的自然属性。
其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能，这就是管理的社会属性。
2．管理是一门科学，是一种艺术，更是一种文化现象。（科学性、艺术性）
管理是艺术：管理需要创造性,不能机械照搬。
管理是科学：反映客观规律，有其知识体系。
四、管理与外部环境的关系
1. 组织外部环境的特征
（1）复杂性。构成组织外部环境的因素是多方面的、复杂的。它包括人的因素、物的因素、政治经济、技术、文化、自然条件等多方面的因素。
（2）交叉性。构成组织外部环境的各种因素是相互依存和相互制约的。无论哪方面的因素发生变化，都会直接地或间接地引起其他因素的变化。
（3）变动性。组织外部环境因素是不断变化的。
2. 组织外部环境的组成
（1）社会环境，主要是指一个国家的人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及国家的历史和历史上形成的文化传统。
（2）政治环境，主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。
（3）经济环境，主要包括国家和地区的经济发展水平、速度，国民经济结构，产业结构，国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施
（4）科学技术环境，它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新设备、新材料、新工艺的开发和利用。
（5）文化教育环境，主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。
（6）自然地理环境，主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。
3. 组织与外部环境的关系
社会环境对组织的作用：
社会环境对组织具有决定性作用；
社会环境对组织具有制约作用；
社会环境具有影响作用。
组织对环境的适应：
一是消极、被动的适应；
二是积极、主动的适应。
五、管理者做什么？（职能、作用）
管理的职能
（1）管理的职能之一：计划
计划是事先对未来行为所作的安排。
计划是管理的首要职能。
a.计划从明确目标着手为实现组织目标提供保障。
b.计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。
c.计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。计划不仅是组织控制行为的标准，同时又是评定组织效率的标准。
（2）管理的职能之二：决策
决策是一个网络系统，由输入、处理、输出和反馈四个环节构成。
其实质是对未来行动方向、路线、措施等的选择。现代 企业管理学认为，企业管理的重点在经营，而经营的核心是决策。
（3）管理的职能之三：组织
静态上，组织是具有一定目标、按照一定原则、有秩序的人事综合体；从动态上，组织是围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体。
构成：由三个基本要素构成，即：目标（组织存在的依据）、部门（组织的基本单元）和关系（部门及其活动的联系方式）。
（4）管理的职能之四：人事
内容：人员的合理利用，合理配置；报酬工作；培训、指导。
（5）管理的职能之五：领导
计划就是控制的标准。
纵向看，各个管理层次都要充分重视控制职能，愈是基层的管理，控制要求的时效性愈长，综合性愈强；横向看，对各种管理活动、各个管理对象都要进行控制，没有控制就没有管理。
（6）管理的职能之六：协调
使个人目标与组织目标一致，促进组织目标实现；
解决冲突，促进协作；
提高组织效率。
2. 管理的作用
（1）管理可以维持组织的存在。
（2）管理可以提高组织的效率。
（3）组织效率是指明组织活动达到组织目标的有效性。
（4）决定一个组织经济效益大小和资源效率高低的首要条件是资源的最优配置和最优利用，
其手段都是管理。
3. 管理者角色
管理者10项管理任务
角色之一：人际关系方面
管理者角色之二：信息传递方面
管理者角色之三：决策制定方面
4.有效的管理者与成功的管理者的
不同工作重点
卢森斯研究，管理者大都从事以下4种活动：
（1）传统管理：决策、计划和控制。
（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。
（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备
（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布
结论：
成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小。
5. 小企业与大企业中管理者的角色差异
不管是大企业的管理者，或是小企业的管理者，随着管理者在组织中的晋升，或者组织规模的扩大，他们将更多地计划工作，更少地从事直接监督工作。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。
六、管理学的研究对象及方法
（1）研究对象
管理原理、功能、主要方法、技术和手段；管理者和管理者群体；管理环境；管理思想及实践的发展历史；管理效果。
（2）研究方法
观察、总结的方法，比较研究的方法，历史研究的方法，案例分析法，
试验研究方法
第二章 管理思想与理论的发展
一、管理理论的萌芽
1. 中国早期的管理思想：
（1）顺道。主观范畴的道是指治国的理论；客观范畴的指客观经济规律。
（2）重人。一是重人心向背；二是重人才归离。
（3）人和。就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。
（4）守信。治国、办企业都要守信。
（5）对策。“运筹策帷幄之中，决胜于千里之外。”
（6）法治。法治优于人治。
2. 西方早期的管理思想
概括为：
（1）关于管理的职能；
（2）关于管理人员所具备的素质；
（3）关于动作和工时的研究；
（4）关于专业化和劳动分工。
二、古典管理理论
1. 泰罗的科学管理理论
泰罗简介
泰罗（1856～1915），美国人，普通工人→工程技术人员→管理人员。
代表作：《计件工资制度》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）。被称为“科学管理之父”。
指导思想：
科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。“馅饼理论”把生产率看作是取得较高工资和较高利润的保证。科学管理的思想：合作。
第二，用科学管理代替代替传统管理（经验），是实现最高工作效率的手段。
四条原则：
一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；
二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况；
三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。
三大实验：
（1）搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作量，从而显实行定额管理奠定了基础。
（2）通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。
（3）制订科学的作业方法；
a科学地选择和培训工人；
b实行有差别的计件工资制；
c将计划职能和执行职能分开；
d实行职能工长制；
e在管理上实行例外原则。
（3）泰罗兵团
普及和推广。主要代表人物有：
亨利•甘特（时间和成本在计划和控制的重要性——甘特图）
弗兰克•吉尔布雷思和莉莲•吉尔布雷思夫妇
（5）对策。“运筹策帷幄之中，决胜于千里之外。”
（6）法治。法治优于人治。
2. 西方早期的管理思想
概括为：
（1）关于管理的职能；
（2）关于管理人员所具备的素质；
（3）关于动作和工时的研究；
（4）关于专业化和劳动分工。
二、古典管理理论
1. 泰罗的科学管理理论
泰罗简介
泰罗（1856～1915），美国人，普通工人→工程技术人员→管理人员。
代表作：《计件工资制度》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）。被称为“科学管理之父”。
指导思想：
科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。“馅饼理论”把生产率看作是取得较高工资和较高利润的保证。科学管理的思想：合作。
第二，用科学管理代替代替传统管理（经验），是实现最高工作效率的手段。
四条原则：
一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；
二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况；
三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；
四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。
三大实验：
（1）搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作量，从而显实行定额管理奠定了基础。
（2）通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。
（3）制订科学的作业方法；
a科学地选择和培训工人；
b实行有差别的计件工资制；
c将计划职能和执行职能分开；
d实行职能工长制；
e在管理上实行例外原则。
（3）泰罗兵团
普及和推广。主要代表人物有：
亨利•甘特（时间和成本在计划和控制的重要性——甘特图）
弗兰克•吉尔布雷思和莉莲•吉尔布雷思夫妇
法约尔的一般管理理论
法约尔（1841～1925）：法国人，“办公桌前的总经理”，曾长期担任大企业的总经理。主要著作：《工业管理和一般管理》，被称为经营管理之父。
充实和明确了管理的概念：管理处于核心地位。
法约尔的14条原则 ：
分工；权力与责任；纪律；统一指挥统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；团体精神
3、韦伯的行政组织理论
马克斯•韦伯：（1864～1920）德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。代表作：《社会组织与经济组织理论》被称为“组织理论之父”。
理想行政组织体系的特点：
所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。 理想行政组织体系的特点
a.明确的分工；
b.自上而下的等级系统；
c.人员的使用；
d.职业管理人员；
e.遵守规则和纪律；
f.组织中人与人之间的关系——理性。
三、行为科学理论
行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，其真正发展在20世纪50年代。
1. 梅奥及霍桑实验
八年霍桑试验得出结论：人非“经济人” 。
20世纪20年代至30年代间（1924年～1932年），美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。
霍桑试验的四个阶段：
a.工厂照明试验；b.继电器装配试验；
c.谈话研究；d.观察试验。
发现以下现象：
a.工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”；
b. “树大招风”；
c.在工人中形成的一些非正式团体。
得出三条结论：
a.人是社会人；
b.企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；
c.新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。
2. 人际关系学说
在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。主要内容是：
a.职工是“社会人”。梅奥提出了“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。
b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。
c.企业存在着“非正式组织”。“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。
3. 行为科学理论
行为科学的含义有广义和狭义两种：
(1) 广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等。
(2) 狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。
4.行为科学理论的主要内容:
（1）个体行为理论
有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类：
a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。
b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。
c.行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。
有关企业中的人性理论。主要包括X——Y理论、不成熟——成熟理论。
（2）团体行为理论
正式团体和非正式团体，松散团体、合作团体和集体团体等。
主要是研究团体发展动向的各种的因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。如：团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范以及信息沟通和团体意见冲突理论等。
（3）组织行为理论
主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。
四、现代管理理论
1. 管理过程学派
创始人：亨利•法约尔
该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
代表人物：
法约尔提出五职能，即计划、组织、人员配备、指挥和控制。
厄威克主张三职能，即计划、组织、控制。
古利克提出七职能，即计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算。
2. 经验学派
代表人物：德鲁克和戴尔。
该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。 从严格意义上讲，经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例
教学”。
3. 系统管理学派
(1)系统管理学派
主要代表人物：卡斯特和落森茨
所谓系统管理，就是指把管理组织看成是一个系统，并运用系统观点和系统分析方法解决管理问题的过程。
一般说，系统管理有四个特点：
以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果。
以整个系统为中心，决策时主要强调整个系统的最优化，兼顾子系统的最优化；
以责任为中心，每个管理人员都分配一定任务，并用投入产出来衡量其工作成绩；
以人为中心，每个工作人员都被安排从事有挑战性的工作，并根据其工作成绩一付给报酬。
(2)社会系统学派
主要代表人物：切斯特• 巴纳德 社会系统学派，用社会系统 的观点来研究管理，把管理组织中人们相互关系看作是一种协作的社会系统。主要观点为：
a组织。巴纳德把组织定义为“两个或两个以上的人有意识协调的活动或效力的系统。
b正式组织的基本要素：协作的意愿、共同的目标、信息联系（明确了解、正式渠道、路线不能中断、有权威）。
c领导者的职能。领导者应具备三个职能：建立和维持一个信息联系系统；从组织成员那里获得必要的服务；规定组织的目标。
(3)社会技术系统学派
主要代表人物：特里斯特、培默里、顿斯、班福认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，两者有密切的关系并相互影响。
组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组织。必须以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。
4. 决策理论学派
主要代表人物：赫伯特•西蒙。
5. 管理科学学派
管理科学学派在第二次世界大战初期才形成。
管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。
6. 权变理论学派
20世纪70年代在西方出现的另一个试图综合各个管理学派的理论。
该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有 绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
五、管理理论新发展
1. 企业战略
企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。70年代是企业战略盛行时期。80年代，企业战略得到了进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。
战略管理：就是根据对企业经营条件和外部的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。
2.企业战略的分类
根据企业战略反映的内容，可分为单项战略和总体战略。在通常情况下企业战都是总体性的。因此，管理学界和企业界按照不同的标准，把企业总体战略加以分类：
按照时间划分，有中期战略和长期战略；
按照发展的重点划分，有成本领先战略、产品差异战略、广告战略、出口战略等； 按照符合主客观条件的程度划分，有保守型战略、可靠型战略和风险型战略； 按照涉及的地区范围划分，有全球性战略和区域性战略
按照适应市场的状况划分，有紧缩型战略、稳定型战略和发展型战略。发展战略以称总体成长战略。
3.企业文化:
企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。
企业文化的组成
(1)企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。
(2)制度文化。是企业文化的中间层，是反企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。
(3)物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
4.企业再造；
又称业务流程重组，简称BPR。是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。1993年，迈克尔•海默与杰姆斯•钱皮合著了《企业再造工程》一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。
企业再造的目的和实施方法
目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
实施方法：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。
思考题:
1.在你的生活学习中，你接触过那些管理实践？谈谈你的体会。
作为管理者：你在管理时讲究方法吗？这些方法你是怎么获得的？效果如何？
作为被管理者：别人在管理时讲究方法吗？都采取什么方法？你对他们管理方式、方法的看法？
2.你将来想搞管理吗？为什么？
3.管理者应事必躬亲还是运筹帷幄？
4.结合你自己的所见、所闻或切身体会，谈谈管理的重要性。
5.结合实例谈谈什么是管理？什么是管理者？
6.“管理是一门科学，又是一门艺术”，你对此话如何理解？
7.通过这一篇的学习，你学到了什么？
第三章 目标管理
一、目标的确立
目标的含义
目标的特征
确定目标的原则
1.目标的含义
是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的、或整个组织的努力方向。
企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。 a.传统的企业目标定位在利润最大化方面。
b.现代企业中由于企业制度变迁，人们更为注意在企业的稳定发展中寻求长期稳定的利润。
彼得•德鲁克提出：企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。因为强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。
2.目标的特征
（1）目标是组织经营思想的集中体现。
目标具有多重性。企业寻求自下而上和发展，既要为资产所有者谋求利润，又要向消费者提供满意的产品和服务，并对社会承担一定的责任。
拉•柯•戴维斯：企业目标可分为主要目标、并行目标、次要目标。主要目标由企业性质决定，是贡献给企业顾客的目标；并行目标可分为个人目标、社会目标，是为企业的关系人服务的目标；次要目标是贡献给企业本身的目标。
彼得•德鲁克：企业的性质本身需要多重目标。在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的自下而上和兴盛有直接和利害关系，就需要制订出目标来。
目标具有层次性。企业管理层次的差异决定目标体系的垂直高度。企业目标就成了一个有层次的体系和网络。
（2）目标具有变动性。
企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。 案例：
讨论登山还是救人——哈佛第一案例
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。 这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个总裁，你该做什么决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。
3.确定目标的原则
a现实性原则。既要保证目标的科学性又要保证其可行性。
b关键性原则。企业必须保证以有关大局的、决定经营成果的内容作为企业目标的主体。 c定量化原则。目标要实现由上至下的逐级量化，使其具有可测度性。
协调性原则。各层次目标之间、同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。
d权变性原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好的实现企业的宗旨。比较而言，企业的长期目标应保持一定的稳定性，短期目标要保持一定
的灵活性。
讨论：石匠寓言与管理者目标
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有不同的回答。 第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”
请问你有什么要的感觉呢？
二、目标管理的产生和发展
1.目标管理（MBO）的含义、形式和特点
2.目标管理的产生
德鲁克在20世纪50年代中期首先在《管理实践》一书中提出目标管理思想。他强调，影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标。
目标管理理论的理论基础是科学管理理论与行为科学理论的有效统一。科学管理理论重视工作的效率，忽视人的主观能动性。行为科学偏重于对职工思想与行为的研究。德鲁克将二者有机结合起来。他认为任何企业都是一个真正的协作体，要把个人的努力凝结成职工共同的努力。企业的目的和任务必须转化为目标，管理人员通过目标对下级实行领导，并保证总目标的实现。目标管理通过激励机制，使职工发现工作的乐趣和自身的价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受成就感的同时保证企业的高效率。目标管理把以工作为中心、以人为中心的两种管理思想统一起来。
德鲁克把目标管理作为一种概念、一种管理哲学提出目标管理理论，而不是把它作为一种管理技术提出的。他认为企业在运作中要求每个职工都要想着整个企业的目标。具体地说，每一个经理人员工作的目的，就是促使整体得到成功，实现企业总目标。
3.目标管理的发展
在实践中，目标管理理论从一种管理哲学、一种评价工具、一种激励手段、一种计划和控制的手段，发展为一种全面的管理系统。
企业目标逐级确定，个人目标要能激发工作积极性。
通过参与制激发人的工作积极性。
4.业绩评价的自我参与。
目标管理将短期目标与长期目标相结合。
在强调业绩考核和激励的目标计划中，一般把重点放在短期目标上。但只强调短期容易产生企业的短期行为。
三、目标管理的应用
目标管理的实施过程
标管理理论的应用
目标管理理论的作用（评价）
1.目标管理的实施过程
（1）目标建立。它是指目标管理实施的第一阶段，主要是指企业的目标制定、分解过程。
（2）目标分解。它是把企业的总目标分解成各部门的分目标、个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任。
（3）目标控制。目标管理强调自我控制，民主管理，但不能因此在目标体系建立后放手不管。
（4）目标评定与考核。目标管理注重结果，因此必须对部门、个人的目标进行自我评定、群众评议、领导评审。
任务分解法wbs
wbs：任务分解法（work breakdown structure） 如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动
wbs分解的原则：
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；
每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
2.目标管理理论的应用
最早应用目标管理理论的是日本。1956年以后，美国企业中目标管理迅速普及，目前，目标管理已成为一种广泛采用的管理制度。
目标管理的应用有如下特点：
a．应用范围广泛，除应用于工业、金融、商业等企业外，许多非盈利性组织也引入了目标管理的制度。
b．在许多大型企业，目标管理作为企业系统管理的形式加以应用，通过目标管理对企业各个管理层实施全面管理。在规模较小的企业中目标管理一般应用于生产作业方面。
c．目标管理在目标量化比较容易的财务领域应用最为广泛。如：成本、利润、投资收益率管理等。
pdca循环规则
plan：制定目标与计划
do：任务展开，组织实施
check：对过程中的关键点和最终结果进行检查
action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
3.目标管理理论的作用（评价）
概括起来目标管理主要有以下的优点：
a．能有效地提高管理的效率
b．能有助于企业组织机构的改革
c．能有效地激励职工完成企业目标
d．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动
目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：
a．目标制定较为困难
b．目标制定与分解中的职工参与费时、费力
c．目标成果的考核与奖惩难以完全一致
d．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施
第四章 管理模式
掌握管理模式的含义及特点，明确管理模式，了解企业管理与伦理的关系。
主要内容：管理的模式化趋势、管理模式的特点及功能。 自学:典型的伦理观念、企业伦理道德建设。
作业：管理与伦理结合所带来的管理思想变革表现在哪些方面?
第五章 决策
通过学习，明确决策的定义与类型，学会在不同的决策环境下运用基本的决策方法制定决策；了解群体决策的优点和缺点，把握改善群体决策的三种基本方法；掌握不同的决策风格类型及其特点。
教学重点：
1. 决策的基本原理
2. 决策的方法
一、决 策
组织中的每一个人都要制定决策，但决策更多的是管理者的重要职责。每个管理者的大部分活动都包含决策，决策制定贯穿于管理的所有职能的过程之中。事实上，制定决策是管理者工作的本质，是管理工作的同义语。
二、决策的分类
（一）按决策影响的时间划分：
1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策。
2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段。
（二）按决策的重要性划分：
1.战略决策：直接关系到组织长远利益的重大决策。
2.战术/管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策。
3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策。
管理者与决策类型
（三）按决策的主体划分：
1.集体决策: 决策权由集体共同掌握的决策。
2.个人决策;个人决策是决策权集中于个人的决策。
（四）按决策的起点划分：
1.初始决策：零起点决策
2.追踪决策：对以前决策的修订或发展
（五）按决策所涉及问题的性质划分：
1.程序化决策：常规决策，处理例行问题。
2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题。
（六）按照决策中可选方案的数量划分：
开关式决策： 即在两种可选方案中，二者择其一，要么A，要么B；
旋钮式：是在多种可选方案 （三者或三者以上）中进行选择，被称之为旋钮式决策。
第六章 计划
一、计划工作的概念
计划工作，是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体及实现目标的方法。 计划工作内容常用“5W2H”来表示：
Why——为什么要做？
What——做什么？
Who——谁去做？
When——何时做？
Where——何地做？
how——如何做？
how much——需要多少成本？
二、计划工作的基本特征
1.目的性。
2.主导性。
计划职能在管理职能中居首要地位。
3.普遍性。
4.效率性。
计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。（计划成本）
三、计划的种类
四、编制计划的程序
1.机会分析
2.确定目标
3.制定计划的前提
4.制定可供选择的方案（“如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。”）
5.评价各种方案
6.选择方案
7.制定派生计划
8.用预算形式使计划数字化
五、编制计划的方法
滚动计划法
它是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。P58
适用：任何类型的计划。
修正：执行情况、内外部环境条件的变化。
优点：1.使计划更加符合实际；2.按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性。 缺点：计划调整和编制频繁、工作量大
第七章 组织
一、组织与组织结构的含义
（1）组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
（2）组织结构的本质是职工的分工合作关系
（3）组织结构的核心内容是权责利关系的划分
（4）组织结构设计的出发点与依据是企业目标
二、组织结构设计
一个健全的组织结构设计应具有三大要素：
（1）清晰的职位层次顺序
（2）流畅的意见沟通渠道
（3）有效的协调与合作体系
三、组织结构的主要形式
（1）从传统管理到现代管理有多种组织结构形式：
传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制；
现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。
（2）如何确定管理层次？
管理层次、管理幅度、组织规模之间存在着相互制约的关系：
管理幅度×管理层次 = 组织规模
注意：当组织规模一定时，管理幅度的大小同管理层次的多少成反比关系，管理幅度越宽，管理层次越少；管理幅度越窄，管理层次越多。因此在确定管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。
（3）管理幅度、管理层次与管理规模的关系
管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；
组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；
管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
第八章 领导
一、管理和领导
管理人注重制度与组织，而领导人注重人。
管理人喜欢守成，领导人则喜欢创新。
管理人常依赖控制，领导人却常激发信任。
管理人只顾眼前，领导人会有创见。
管理是把事情做对，领导是做对的事情。
二、领导理论——领导行为连续统一体理论
1、管理寓言——鹦鹉
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
2、管理名言：
“我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化肥，让所有的事情变得枝繁叶茂。”——杰克·韦尔奇
管理定理：
吉尔伯特定理人们喜欢为他们喜欢的人做事。（美国管理学家瑟夫·吉尔伯特） 启示一个喜欢下属的领导，下属没理由不喜欢他。
洛伯定理对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。（美国管理学家r·洛伯）
启示如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 领导的有效性——领导者个人素质
1、重要的领导素质：负责任
如果你不愿意负责任，你就不能当领导。这是一个常识，也是一种人生态度。一个人有多重要，通常与他所负责任多少成正比。
案例：
故事春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。 分析正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
四、领导的有效性——领导班子的构成
小故事秀才买材
有一个秀才去卖材，他对卖材的人说∶「荷薪者过来！」卖材的人听不懂「荷薪者」（担材的人）三个字，但是听得懂「过来」两个字，于是把材担到秀才前面。
秀才问他∶「其价如何？」卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂「价」这个字，于是就告诉秀才价钱。
秀才接着说∶「外实而內虛，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）」卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
启示领导者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
《卡内基沟通与人际关系》
处理人际关系的基本技巧：
不批评、不责备、不抱怨。
给予真诚的赞赏。
引发他人心中的渴望。
六种使别人喜欢你的方法：
真诚地关心他人。
经常微笑。
记住，姓名对任何人而言，都是最悦耳的语音。
聆听。鼓励别人多谈他自己的事。
谈论他人感兴趣的话题。
衷心让他人觉得他很重要。
第九章 创新
一、创新的含义
创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
管理工作可以概述为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视组织的运行，使之案预定的规则操作；分析组织运行中的变化，进行局部或全局的调整，使组织不断呈现新的状态。——管理工作的核心：维持与创新
二、创新与维持
在管理实践中，整个管理活动的基本内容无非是维持与创新的矛盾统一。任何组织系统 的任何管理工作都是在维持与创新中实现其管理的。维持的任务是保证组织系统按预定的方向和规则运行，它是保证系统活动顺利进行的基本手段。组织中绝大部分管理人员 ，特别是中层和基层的管理人员的绝大部分精力都是花费在维持组织的稳定，维持组织行为的有序性，保证组织的决策、计划能够顺利地实施之以实现组织的既定目标。管理如果不能够充分发挥维持功能，组织目标就难以实现，计划就无法落实，组织成员的工作就可能偏离计划的要求，系统的各个要素就可能相互脱离，各自为政，各行其是，从而使整个系统呈现出一种混乱的状态。因此，维持对于系统生命的延续是至关重要的。
管理如果仅仅发挥维持的功能是不够的。因为任何管理系统都是由众多要素构成的，是与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态的、开放的系统，外部环境的不断变化，必 然会对系统的活动内容、活动形式和活动要素产生不同程度的影响。 同时， 管理系统内部的各种要素也在不断变化，而且，内部某个或某些要素在特定的时期的变化，必然要求或引起系统内其他要素的连锁反应，从而对系统原有的目标、活动要素间的相互关系等产生影响。在这种情况下，如果管理系统不及时根据内外环境变化的要求，适时地进行局部或全局的调整，则可能被变化了的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所冲击。这种为适应管理系统内外变化而有意识地进行的局部或全局的调整，就是管理创新。
维持与创新对组织系统的生存和发展都是非常重要的，二者之间相互联系、不可或缺。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新 而展开。如果只有创新没有维持，系统便会呈现无时无刻无所不变的混乱状态；而只有维持 没有创新，系统则会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界的变化，最终将被环境所 淘汰。卓越的管理是实现维持与创新有机统一的管理。
第十章 沟通
理解沟通的含义、作用、类型和沟通网络；识别沟通中的障碍，了解克服沟通障碍的方 法；掌握冲突处理方法及谈判技巧；明白团队合作的意义和加强团队合作的办法。
主要内容：组织中的沟通（沟通的定义与作用，组织内的沟通类型，沟通的过程及网络）；有效沟通的障碍与克服（有效沟通的障碍、障碍克服的原则，有效沟通的先决条件，有效沟 通的方法和技巧）；冲突与谈判（冲突的含义、处理冲突的方法，冲突管理；谈判的含义、 谈判的基本方法）；团队合作（团队的含义、互信的团队合作、团队的凝聚力与士气））。
第十一章 控制
一、质量控制的内容
讨论：质量难题
1961年，日本松下公司的山田电器厂遇到了一个开关质量难题。实际上，这个开关的装配操作很简单：从装有许多弹簧的盒内每次取出两个装入开关，再装上按钮。让山田厂长困惑的是，无论采取什么质量管理方法，都不能使工人避免偶尔忘记装入弹簧。你能帮助山田厂长解决这个难题吗？
答案：日本管理专家新江滋生建议稍稍改变一下操作程序：每次从弹簧盒里取出两个弹簧放进一个小盘内，再从小盘中取出弹簧装入开关，若装配后盘内留有弹簧，工人便能立即意识到发生漏装，予以纠正。
问题：质量保证了，效率却下降了，你认为值得吗？
二、全面质量管理的概念
1、全面质量管理：
就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理与一般质量管理相比，具有“全面的、全员的、全过程的”特点。 如果你奉命去主管一条生产线，你可以接受怎样的质量标准？
4、讨论:
a现在有些公司正在努力把不合格率降到0.1％，你是否仍然对99.9%的合格率感到满意？ b.我们的顾客是否会对此标准感到满意？
c摩托罗拉的承诺是达到“六星级”的质量标准——在每一百万件产品中，不合格品应少于三件。0.0003％！
如果99.9%已经够好的话，那么……
每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；
每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走；
每小时会有18，322份邮件发生投递错误；
2，500，000本书将被装错封面；
每天会有2架飞机在降落到某一机场时安全得不到保障；
今年会有20，000个误开的处方；
将有880，000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人信息不正确；
一年中将有103，260份所得税报表处理有误；
291例安装心脏起搏器的手术将出现失误；
某日报明天将有3，056份内容残缺不全。
三、预算的概念
四、预算的种类与程序
（1）刚性预算与弹性预算
（2）收入预算与支出预算
（3）总预算与部门预算
（4）预算的程序
五、零基预算
零基预算的基本思想是：
在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为从零开始，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。