用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
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（二）详解
利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：
1．利益相关者的角色
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
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2．绘制利益相关者图
利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示：
确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。
1、权力/动态性矩阵
分析如下：
图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。
A、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。
B、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。
C、虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
2、权力/利益矩阵[1]
利益相关者定位图：权力/利益矩阵
分析如下：
权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。
这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。
因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类利益相关者
是C区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事件而对战略产生兴 趣，并施加有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于D区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。类似地，需要正确地对待B区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。
通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。
A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。
B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足他们的期望和要求。
C、一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的维持行动，以阻止他们对自己重新定位。因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应努力保持C区内利益相关者的满意程度，并保持与B区内利益相关者的信息沟通。
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利益相关者分析案例分析
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案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略[2]
杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的高科技行业来说，企业技术创新及其利益相关者管理一定会有所不同。杭州新中大软件股份有限公司创立于1993年，是大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案供应商。十几年时间新中大已发展成为国家规划布局内重点软件企业，其软件已在十万用户中得到成功应用。对于高科技行业来说，技术创新是企业的生命线，新中大更将不断创新作为企业的核心文化并体现在企业名称的首字上。目前新中大的技术创新水平处于国内行业的领先地位，不但为同行企业做出了表率，也值得业外企业学习和借鉴。
一、识别技术创新的利益相关者
1、确定一般的利益相关者。新中大技术创新的利益相关者主要包括企业内部的股东、高层管理人员和员工以及外部的用户、代理商、合作者、竞争对手以及政府共八类。
2、确定具体的利益相关者(见下表)。新中大是民营企业，创办人石仲韶总裁既是公司最大的股东，也是公司的最高管理者。其他的股东还包括新中大公司(股份公司成立前的实体)、日本最大的管理软
件公司日本OBC公司、深圳创新科技发展有限公司。高层由5人组成，分别是总裁、总工程师、产品总监、市场总监、客服总监。员工主要分为研发人员、销售人员和实施人员。用户己达十万之多，其中红旗用户100多家。代理商共有四五百家，其中一级代理商有几十家，冠有“新中大”的名称，与公司分支机构同等对待。竞争对手主要包括跨国公司SAP和国内的用友和金碟。新中大技术创新的合作者非常多，并且都是国际顶尖公司，目前主要有微软、IBM、赛贝斯、Intel、戴尔以及浙大等。具体的政府部门主要包括信息产业部、经贸委、科技局等。
新中大技术创新主要的具体利益相关者
二、利益相关者与技术创新的互动关系分析
新中大的技术创新活动与各利益相关者也发生着不同形式、不同程度的互动关系(见下图)，从图中可见，新中大与各利益相关者普遍联系比较紧密。
新中大的创办人石仲韶总裁是最大股东，同时也是公司最高管理者，负责经营管理决策。其双重身份以及技术出身背景，使得他对企业技术创新发挥了非常重要的作用，无论在创新战略的决策、思想理念的指导，还是在创新氛围的营造等各方面都具有至关重要的意义。而他所渴望回报的不仅是经济收益，更多的还有成功、社会威望和地位还有责任。其他的股东包括日本最大的管理软件公司日本OBC、深圳创新科技发展有限公司，他们注重投资回报，对公司的技术创新关注度有限。然而能有资本雄厚的公司入股提供资金支持，尤其是能提供技术指导的同行领导者，对于一家民营企业并且动辄投资几百几千万的软件企业来说起着不可或缺的作用。总的来说，新中大的股东对企业技术创新的影响作用是非常强的。将石仲韶总裁归为股东这一利益相关者进行讨论。
高层管理人员对技术创新的决策作用始终是第一位的，他们不仅主要负责技术创新之前的设想和论证工作，并且介入到产品研发的整个过程中。新产品的构思需要从用户需求、技术发展、新概念的市场成熟度等各方面进行论证，因此将由总裁、研发、营销等高层人员联合做出决策并确定立项报告。在新产品研发过程中，每月至少召开一次由总裁、研发、市场等高层管理人员参加的联席会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到CMM3所要求的软件管理水平，与总裁办地位平齐的sQA质管部门召集石仲韶总裁等高层，定期抽查关于需求、研发、测试等软件本身的问题。高层在项目决策时非常注重新产品的投资回报，也注重企业的长期发展，一直不断寻找市场机会，建立企业的竞争优势，A3、16等产品的超前上马都证明了高层具有前瞻性和长远性的眼光。
员工在新中大的技术创新中具有举足轻重的作用。软件行业是一个产品更新换代很快的行业，市场地位会因为一个契机、一个思想发生改变，因此需要员工无时无刻的搜集各方面信息，不断思索，不断创新。新中大员工就是在这样的市场环境和创新的企业文化下展开和实现了一个个的技术创新。企业对员工也非常重视，制定了完善的激励处罚机制。激励方面主要包括岗位晋级和评奖。公司设立了很多级别，如程序员分为五级程序员再到程序大师;系统分析员也分为五级再到分析大师等;每年8月20日周年时举办技术比武评奖，根据企业文化设创新奖、中和奖、大成奖和先进奖、灵动奖和适用奖，给予一定的奖金鼓励和宣传。
相对应的处罚方面比较严格，例如对于耽误用户和影响公司声誉的错误，要对负责人通报批评。
用户是新中大最重视和最关注的利益相关者，他们在管理和理念上的创新也会推动软件的技术创新，可以说用户需求是新中大技术创新最主要的创新源，因此公司设立了完备的信息传递渠道，主要有三条:总公司的“客户支持中心气分公司以及代理商的客户服务部门，用户可以通过这三条渠道反映问题和信息。
另外新中大还专门建立了“绿色通道”即总裁热线，用户、代理商可以直接和总裁办联系，将重要的问题、商机、招标信息、情报越级直接报告。除了用户主动提出意见和建议之外，公司总部和分公司的营销人员甚至高层人员也会定期回访，与用户沟通交 流。新中大还设立了一百来家具有战略意义的“红旗用户
让会员获得更多的信息化建设资讯，共同分享管理与技术的最新成果。 代理商被新中大视为他们的一分子，在产品销售推广以及信息反馈上起到不可或缺的作用。新中大共有四五百家代理商，其中一级代
理商有几十家，冠有“*新中大”的名字，对外称分公司或办事处，总部对他们与分支机构一 样对待，在形象、管理上统一，另外还有几百个普通代理商，也有一定的要求。代理商是企业与用户的桥梁，它具有双重角色，一方面代表新中大与用户谈业务，一 方面又代表用户向新中大反映情况。代理商对企业技术创新帮助很大，他们与用户联系更紧密，经常与用户沟通交流，并且更关心用户及其需求，对用户需求反映也 最为强烈，很多创新思想的产生都来源于代理商信息的反馈，比如“乡财县管“软件就是代理商发现了需求反映到总部的。代理商一般通过“客户支持中心”向总部 反馈信息，某些有一定技术能力的代理商也会在公司软件的平台上做一些研发，适当满足用户要求。新中大每年都会召开代理商大会，评选优秀分支机构，颁发奖项。奖项的名称每年都依据具体情况而改变，如某机构业绩增长很快，就颁发其“最快成长奖”，还有“锐意进取奖”等，并以一定奖金作为激励。
新中大的竞争对手主要包括国内的用友和金碟和外资公司SAP，SAP是国内软件业的领导者，被业内人士看作是该行业的典范，新中大一直都以敬佩和景仰的态度向他学习和关注。软件行业产品快速更新换代，市场环境瞬 息万变，每个企业都必须时刻关注行业发展趋势和竞争动态，充分掌握竞争对手的动向，只有做到知己知彼才能立于不败之地，稍有疏忽就会被竞争对手抢占先机拉 开差距。因此新中大非常关注竟争对手，无论是研发人员还是销售人员以及其他员工都十分注意搜集竞争对手的信息资料，包括他们接单子、新产品出来、
规划变动 思路等，并且定期专门召开交流会讨论，对竞品和自己的产品进行对比评估、打分，研究各自的长处与短处，加以学习。但行业内各企业之间的交流沟通较少，尤其是正式交流比较缺乏。
对于国内软件业来说，合作是必不可少的，尤其是与微软、IBM等这样著名公司的合作，因为技术平台以及技术标准等都受限于这些国际知名公司。新中大先后与塞贝斯、微软、IBM、英特尔以及戴尔等公司建立了战略性合作伙伴关系，其中早年与塞贝斯数据库捆绑销售结成战略同盟，以及后来与微软合作开发UP平台，这两次合作都使得新中大的发展进入了一个新的台阶，而这些合作伙伴同时也获得了丰厚的收益并拓展了中国市场，可谓双赢。新中大与其他企业的合作都主要集中在市场方面:与IBM在中小企业管理软件市场领域展开全面合作，加强双方商业合作的优势互补;与英特尔在产品性能优化、技术架构分析及市场推广等方面紧密合作，共同致力于推进管理软件市场发展;还有与戴尔在政府应用领域进行合作联盟，共同拓展行业市场。新中大通过与他们的合作不断发展壮大，而这些合作者也获得了他们所想要的利益。
政府对新中大技术创新的影响作用较之其他利益相关者稍微弱一些，但却不可忽视。尤其是杭州市政府一向重视高科技产业，对业r业给予了高度重视和支持，这对新中大的技术创新起到了一定的推动作用。国家级政府对于公司技术创新的作用主要体现在将公司的部分新产品项目纳入国家“863”计划或国家级火炬计划项目等方面，
为技术创新提供了部分资金资助。例如，2004年1月，新中大的“面向中小制造企业信息化的集成系统开发与应用”项目入选国家“863”计划;2002年7月，新中大被认定为国家火炬计划软件产业基地骨千企业，同时新中大国际财务管理软件被列入国家级火炬计划项目.三、技术创新利益相关者权力和利益分析。
分析了新中大技术创新与利益相关者的互动关系，再进一步分析各利益相关者的权力与利益，并总结于下表(见下表)
新中大的总裁集股东和高层管理人员双重角色于一身，因此他对新中大的技术创新具有最高的权力，同时也得到了在物质和精神两方面的高额回报，而其他高层管理人员由于占有小额股份，股份分红相对较小，但他们带领新中大不断创新而获得的股东信任和员工爱戴也使得他们感到满足。员工使技术创新工作的具体执行者，在创新过程中表现出了很强的权力，其利益也受到了公司的关注，给予晋级、奖励等都是对员工技术创新工作的回报。
在外部的利益相关者中，用户和合作者是最重要的，用户的需求、合作者的技术支持都决定了新中大的成败。
他们直接参与到新中大的
技术创新 中来，提供信息、技术、人力等重要资源，无论是用户还是合作者都与新中大形成了互惠互利、实现双赢的联合体，因此他们的权力和利益也体现的最突出。代理商 在销售环节中发挥了重要的作用，具有较高的权力，同时也在该段价值链中分得一杯羹。
竞争对手是新中大不断创新的一个重要原动力，在客观上体现出较高的权力，但无法在对方的技术创新中获得多少利益。政府的作用虽然只是宏观上的间接影响，但已经发挥了应有的权力，同时新中大突出的技术创新成绩促进了当地经济和IT行业的发展，也得到了政府的认可。
四、技术创新利益相关者分类
根据以上分析，将新中大技术创新利益相关者按照权力和利益分为四大类(见下图)。如图中所示，绝大部分利益相关者都表现出较强的权力和利益，集中在第W类中，这也说明新中大非常重视利益相关者，整体管理水平也较高。
五、制定技术创新利益相关者的分类管理策略根据企业技术创新利益相关者分类管理模型，新中大可以针对各类利益相关者制定相应的管理策略。
1、第1类利益相关者管理策略
只有竞争对手这一利益相关者属于权力高利益低的第1类。无论是跨国公司SAP，占领高端，引领行业发展方向，还是国内的用友、金碟，正面交锋，直接与新中大抢占市场份额， 他们都具有较高的影响新中大技术创新的权力，但对竞争对手的提防过于严重，在赋予他们利益方面有欠考虑。实际上，新中大是一个开放的企业，在对待竞争对手 方面也应该采取开放的态度，运用“使得满意”的策略促使他们发挥更大的作用，并且在给予对方利益的同时，
自己也同样获
得了利益。摆出开放的姿态，召开一些 行业会议邀请业内专家交流讨论，共同促进行业的技术发展;必要的时候，可与竞争对手结成战略同盟，共同研发新产品或结合各自优势进行合作，实现双赢;特别 对于技术先进的SAP，可以利用一些市场信息、政府关系等本土资源换取对方的技术知识等。
2、第W类利益相关者管理策略
新中大技术创新的绝大部分利益相关者都属于第W类，权力高利益也高。这一大类中又分成三小类，即权力很高利益较高的高层管理人员、权力 较高也利益较高的政府和代理商以及权力和利益都很高的股东、用户和合作者。对于后两小类，他们都处在平衡的理想状态，政府和代理商的权力和利益偏低与他们 所拥有资源的重要程度有关，无须再做提升.因此对股东、用户、合作者、代理商和政府这五个利益相关者都采取“动态保持”的策略，注意与环境和时代的变化更 进保持即可。对于权力很高利益较高的高层管理人员和员工，在“动态保持”策略的前提下，还应适当赋予更多的利益以达到权力和利益的平衡。例如石仲韶总裁集 股东和最高管理者于一身，具有过高的决策和管理权，可以适当放权，给予高层管理团队更多的权力;考虑员工持股，或者让一些掌握关键技术的核心员工持有一定股份;对每个创新项目都设置与绩效挂钩的奖项，成功完成便给予相关人员以奖金和荣誉的鼓励。
目前新中大最重要的A3产品项目。A3是新中大的第一个E即软件产品，它的诞生使得新中大进入了软件业的第一军团，目前A3已是新中大的拳头产品，也是现金流产品。因此新中大对该项目非常重视，设置了A3开发部作为独立的二级部门，由两名产品经理负责.本文将着重分析该项目中的利益相关者及其分类管理策略。
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新中大技术创新项目的利益相关者分析与管理策略
一、确定项目过程与阶段
A3产品项目从立项至今已六年时间，正如前文技术创新特征中所分析的，该项目还将一直继续，直到A3产品被其他新产品所替代，退出市场。A3项目可分为四个阶段:准备阶段、研发阶段、完备阶段和升级阶段(见下图)，销售工作贯穿于后三个阶段的过程中。
ERP是由财务、生产、 物流等众多模块组成的产品，A3是由最初的一个模块，再逐渐增加其他模块，
直到加入了生产模块之后才成
为真正意义上的ERP产品。因此，第一代A3发版时 只有财务模块，但整体框架己经搭好，该阶段主要以研发为主;之后便平均每半年增加一个模块，直到2003年初增加了生产模块，新中大的ERP才真正诞生， 因此称阶段为“完备阶段”;模块完备后，主要是对产品不断进行升级，增强功能级别，并根据市场反馈一直持续下去。
二、识别项目各阶段的主要利益相关者
确定了项目过程及阶段后，则要识别该项目中各阶段涉及了哪些主要利益相关者(见下表)。
三、项目各阶段利益相关者与创新项目的互动关系分析A3项目的整个过程涉及到了很多利益相关者，他们在项目的各个阶段发挥了不同的作用，从下图中可以更直观的认识到利益相关者与该项目的关系。
该项目在1999年下半年开始准备立项，有两个重要的利益相关者促使了新中大萌发立项的想法。一个是用户，当时的财务软件只能核算，已不能满足他们的要求，用户需要一个更新更新的软件进行更高层次的管理，还需要更先进的管理软件能将生产、财务等各方面包含进去。在与用户接触的过程中，公司上下都意识到了这个新的需求，新需求也意味者新的市场机会，立项被提上议事日程。
另一个重要的利益相关者则是竞争对手，当时SAP刚进入中国，其ERP产品13
性能优越，给新中大提供了市场和技术指引，而国内
的用友 和金碟也都开始有了动向，用友正在大张旗鼓的开发US产品，这也给新中大带来了威胁和压力，该项目立项也因此受到高层的高度重视。高层管理人员是该项目的 重要推动者，当时的新中大实力还比较弱，当高层了解了市场需求和竞争态势之后，就意识到这是企业发展壮大、赶超竞争对手的一个好机会，因此决定将该项目作为企业的核心项目投入“战斗”。高层不仅负责决策，也参与了立项前的预研和验证，还有很多研发人员投入了这项工作，尤其是中层领导部门经理、产品经理等，销售人员则不断跟踪竞争对手和用户的信息，及时予以反馈。
软件研发过程分为六个步骤:业务及软件需求分析、系统分析、系统设计、编码、测试和发版。研发阶段中，研发人员是最重要的利益相关者，他们担任了研发的重任，实现了产品创新，完成了该项目。当时绝大部分研发人员都投入到了该项目中来，研发加测试人员共二十几人，研发团队每周一次例会，由项目经理组织。产品经理在研发过程中多次调研做市场分析，保证研发的正确路径。高层也最重视该项目，开发计划、进度控制等都直接参与，技术路线、设计师方案、业务架构等关键环节完成时也请高层参加会议决策，研发高层有周例会、季度例会以及各种临时性会议。与此同时，销售人员也投入到该项目中来，他们在产品的思想和架构初步形成后，就开始向用户进行宣传和销售，并成功的争取到了第一个用户—中意太阳能。该用户所给予的信任给项目组带来了动力和欣慰，提供的意见和建议也更好的帮助了该项目的完成。
完备阶段是该项目的一个特有阶段，研发人员按照项目开始搭建的框架，平均每半年增加一个模块，同时也不断增强软件功能，直到203年初 真正的EIU，才诞生。在这个阶段，研发人员仍然发挥了很大的作用，销售人员也忙碌开来，向新老客户宣传新产品。以中国铝业、江西铜业、上柴股份为代表的 一批客户也在使用的过程中不断提出想法，促使产品得到完善.比如中国铝业发现在集团报表方面需要一个软件进行管理，便向新中大提出自己的想法，新中大受此启发开发了“集团报表中心”加到了A3产品中。另外，代理商也在销售环节起到一定的宣传推广作用，但于ERP软件与以往的财务软件不同，需要较高的技术水平才能够去实施，因此代理商虽然具备销售A3的资格，但由于新产品技术较复杂，代理商的技术能力不够，不能胜任A3产品的销售，因此有能力销售A3的代理商并不多，销售范围十分有限，A3的销售任务仍然要依靠新中大分公司完成。
ERP完备之后，研发人员又要不断根据市场反馈信息对产品进行升级研发，增强产品功能级别.这项工作由A3开发部的所有工作人员完成， 一直至今一点不敢松懈，目前每半年推出一个新的版本，其间还会不间断的以补丁的形式进行修正。项目仍将继续，一直到A3产品被更先进的软件替代退出市场为 止。产品不断成熟，销售人员的任务也不断加剧，从业绩上来看他们的工作非常出色。目前A3的用户己有巧0家左右，其中红旗用户50多家，占公司红旗用户总 数的二分之一。用户的作用也仍在继续，他们的需求是A3不断完善的最重要的创新源. 代理商由于技术水平的普遍缺乏，对A3的销售非
常有限，但随着代理商技术的不断增强，产品的技术门槛的不断降低，代理商的销售面拓宽是一个必然趋势，他们 对该项目的作用也将不断增强。在该阶段，政府也所有涉及，政府有关部门组织了一些评奖活动以及资格认证等，公司都比较重视。如信息产业部组织的IT业评奖活动，公司将A3拿去参奖并获奖。另外，政府还颁发了第一批共六家认定到达ERP行业标准的资格证书，新中大有幸名列其中。
四、项目各阶段利益相关者权力和利益分析了解了项目各阶段所涉及的主要利益相关者对项目的影响作用以及互动关系，仍然需要在此基础上进一步分析他们在各阶段中表现出的权力和利益(见下表)。
准备阶段，用户新需求的拉动，竞争对手的引导和威胁，还有高层管理人员对机会的判断和把握，共同促成了A3的启动，都显示出很高的权力。就利益 而言，还都只是一种心里预期，用户希望能有更先进的软件来管理企业，高层领导希望企业能够把握住机会发展壮大，同时也成就自己的事业，而员工希望企业提高 效益，自身素质得到锻炼。
研发阶段，高管人员和员工都直接参与并完成了新产品的研发，并且研发工作和销售工作同步进步，他们在该阶段都对项目有很大的权力，同时 也获得了很多非物质方面的利益。该阶段的用户中，中意太阳能作为A3产品的首个客户，其权力显得相对突出，他对新中大所给予的信任具有很强的激励作用。
完备阶段，研发人员仍然需要根据用户信息的反馈不断增加模块，增强功能，再不断销售跟进，因此员工和用户仍然是这个阶段最重要的权力最强的利益相关者。代理商在这个阶段进入了该项目中，由于技术能力不够，作用有限，但企业为了鼓励代理商所给予的利益并不少。
升级阶段，研发一直继续，员工和用户的作用和权力也将一直继续，代理商的作用呈现出上升的趋势，权力将逐渐增强，政府也对这个具有经济和社会效益的成功项目给予了充分的肯定.五、项目各阶段利益相关者的定位。
在以上的分析基础之上，根据本文提出的利益相关者分类模型，再将该项目各阶段所涉及的主要利益相关者进行定位(见图)，如图所示，四个阶段中大部分利益相关者都落在第W类的位置，表明该项目中对利益相关者的管理比较理想。
ERP软件A3产品项目各阶段利益相关者定位图
六、制定项目各阶段利益相关者管理策略
准备阶段，用户、高层管理人员和员工都属于第IV类利益相关者，其中员工的状态最为理想。在“动态保持”策略的指导下，对用户积极听取 意见和建议并大力宣传新中大的实力和信心提高他们对该项目的预期，以此保持用户的权力和利益;对高层管理人员，可以给予项目成功后以奖励的承诺等提高利 益，达到更高的平衡。此阶段竞争对手起到很大的推动作用，表现出很高的权力，但利益不足，属于第1类利益相关者，采取“使得满意”策略。产品经理可以考虑 举办会议邀请对方参加，甚至将该项目的意向公之于众，听取他们对市场和前景的判断以及他们在类似项目进行过程中出现的问题，大家共同进行讨论，促进整个行 业的发展.2、项目第二阶段利益相关者分类管理策略。
研发阶段，三个主要利益相关者都属于第W类，统一实行“动态保持”策略。
其中A3产品的第一用户中意太阳能处于理想状态，注意保持即可。该项目是新中大目前为止投资最 大的项目，也是企业最关键最重要的项目，而研发阶段是该项目的最核心阶段，该阶段的成败决定了整个项目的成败，因此应极大的调动高层管理人员和员工的积极 性，在具有很高权力的同时，再给予他们更多的利益以达到高层次的平衡，保证该项目顺利完成。例如可以在该阶段成功研发之后，对主要负责人和研发人员以物质 奖励和公开表扬等。
完备阶段，用户和员工属于第W类利益相关者，在“动态保持”的策略指导下还要稍微提高他们的利益以达到平衡。虽然在企业层面，对用户设有有“红旗用户”、“红旗俱乐部”等，对员工有每年度的评奖等，但在项目层面，还比较缺乏一些专门针对项目的具体措施和管理方法。 例如，产品经理可以定期针对该项目设置各种奖项进行评奖;在用户方面，也多围绕该项目有针对的实行一些措施提高用户的利益。该阶段还有一个重要的利益相关 者代理商属于第m类，又由于技术能力不够使得代理商在该项目中没有表现出应有的权力，产品经理应对他们采取“使得关注”策略。积极宣传让代理商充分了解 A3产品的优越性和广阔的市场前景，鼓励他们积极学习，提高技术能力，努力让代理商成为A3产品销售浙江工商大学硕士学位论文企业技术创新利益相关者分析与分类管理策略:案例研究的主力军，这样才可以拥有更多的市场。
4、项目第四阶段利益相关者分类管理策略
升级阶段的利益相关者情况与完备阶段基本类似，对员工、用户和代理商可以延续第三阶段的管理方法。另外政府在该阶段起到了一定的作用，处在第W类的理想状态，但政府在该阶段对A3产品的评奖并非针对该项目，可以将其放到企业层面进行管理，并“动态保持”即可。
用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。
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（二）详解
利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：
1．利益相关者的角色
利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。
除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。
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2．绘制利益相关者图
利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所示：
确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。
1、权力/动态性矩阵
分析如下：
图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。
A、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。
B、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。
C、虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。
2、权力/利益矩阵[1]
利益相关者定位图：权力/利益矩阵
分析如下：
权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。
这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。
因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类利益相关者
是C区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事件而对战略产生兴 趣，并施加有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于D区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。类似地，需要正确地对待B区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。
通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。
A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性的方法。
B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足他们的期望和要求。
C、一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的维持行动，以阻止他们对自己重新定位。因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应努力保持C区内利益相关者的满意程度，并保持与B区内利益相关者的信息沟通。
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利益相关者分析案例分析
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案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略[2]
杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的高科技行业来说，企业技术创新及其利益相关者管理一定会有所不同。杭州新中大软件股份有限公司创立于1993年，是大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案供应商。十几年时间新中大已发展成为国家规划布局内重点软件企业，其软件已在十万用户中得到成功应用。对于高科技行业来说，技术创新是企业的生命线，新中大更将不断创新作为企业的核心文化并体现在企业名称的首字上。目前新中大的技术创新水平处于国内行业的领先地位，不但为同行企业做出了表率，也值得业外企业学习和借鉴。
一、识别技术创新的利益相关者
1、确定一般的利益相关者。新中大技术创新的利益相关者主要包括企业内部的股东、高层管理人员和员工以及外部的用户、代理商、合作者、竞争对手以及政府共八类。
2、确定具体的利益相关者(见下表)。新中大是民营企业，创办人石仲韶总裁既是公司最大的股东，也是公司的最高管理者。其他的股东还包括新中大公司(股份公司成立前的实体)、日本最大的管理软
件公司日本OBC公司、深圳创新科技发展有限公司。高层由5人组成，分别是总裁、总工程师、产品总监、市场总监、客服总监。员工主要分为研发人员、销售人员和实施人员。用户己达十万之多，其中红旗用户100多家。代理商共有四五百家，其中一级代理商有几十家，冠有“新中大”的名称，与公司分支机构同等对待。竞争对手主要包括跨国公司SAP和国内的用友和金碟。新中大技术创新的合作者非常多，并且都是国际顶尖公司，目前主要有微软、IBM、赛贝斯、Intel、戴尔以及浙大等。具体的政府部门主要包括信息产业部、经贸委、科技局等。
新中大技术创新主要的具体利益相关者
二、利益相关者与技术创新的互动关系分析
新中大的技术创新活动与各利益相关者也发生着不同形式、不同程度的互动关系(见下图)，从图中可见，新中大与各利益相关者普遍联系比较紧密。
新中大的创办人石仲韶总裁是最大股东，同时也是公司最高管理者，负责经营管理决策。其双重身份以及技术出身背景，使得他对企业技术创新发挥了非常重要的作用，无论在创新战略的决策、思想理念的指导，还是在创新氛围的营造等各方面都具有至关重要的意义。而他所渴望回报的不仅是经济收益，更多的还有成功、社会威望和地位还有责任。其他的股东包括日本最大的管理软件公司日本OBC、深圳创新科技发展有限公司，他们注重投资回报，对公司的技术创新关注度有限。然而能有资本雄厚的公司入股提供资金支持，尤其是能提供技术指导的同行领导者，对于一家民营企业并且动辄投资几百几千万的软件企业来说起着不可或缺的作用。总的来说，新中大的股东对企业技术创新的影响作用是非常强的。将石仲韶总裁归为股东这一利益相关者进行讨论。
高层管理人员对技术创新的决策作用始终是第一位的，他们不仅主要负责技术创新之前的设想和论证工作，并且介入到产品研发的整个过程中。新产品的构思需要从用户需求、技术发展、新概念的市场成熟度等各方面进行论证，因此将由总裁、研发、营销等高层人员联合做出决策并确定立项报告。在新产品研发过程中，每月至少召开一次由总裁、研发、市场等高层管理人员参加的联席会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到CMM3所要求的软件管理水平，与总裁办地位平齐的sQA质管部门召集石仲韶总裁等高层，定期抽查关于需求、研发、测试等软件本身的问题。高层在项目决策时非常注重新产品的投资回报，也注重企业的长期发展，一直不断寻找市场机会，建立企业的竞争优势，A3、16等产品的超前上马都证明了高层具有前瞻性和长远性的眼光。
员工在新中大的技术创新中具有举足轻重的作用。软件行业是一个产品更新换代很快的行业，市场地位会因为一个契机、一个思想发生改变，因此需要员工无时无刻的搜集各方面信息，不断思索，不断创新。新中大员工就是在这样的市场环境和创新的企业文化下展开和实现了一个个的技术创新。企业对员工也非常重视，制定了完善的激励处罚机制。激励方面主要包括岗位晋级和评奖。公司设立了很多级别，如程序员分为五级程序员再到程序大师;系统分析员也分为五级再到分析大师等;每年8月20日周年时举办技术比武评奖，根据企业文化设创新奖、中和奖、大成奖和先进奖、灵动奖和适用奖，给予一定的奖金鼓励和宣传。
相对应的处罚方面比较严格，例如对于耽误用户和影响公司声誉的错误，要对负责人通报批评。
用户是新中大最重视和最关注的利益相关者，他们在管理和理念上的创新也会推动软件的技术创新，可以说用户需求是新中大技术创新最主要的创新源，因此公司设立了完备的信息传递渠道，主要有三条:总公司的“客户支持中心气分公司以及代理商的客户服务部门，用户可以通过这三条渠道反映问题和信息。
另外新中大还专门建立了“绿色通道”即总裁热线，用户、代理商可以直接和总裁办联系，将重要的问题、商机、招标信息、情报越级直接报告。除了用户主动提出意见和建议之外，公司总部和分公司的营销人员甚至高层人员也会定期回访，与用户沟通交 流。新中大还设立了一百来家具有战略意义的“红旗用户
让会员获得更多的信息化建设资讯，共同分享管理与技术的最新成果。 代理商被新中大视为他们的一分子，在产品销售推广以及信息反馈上起到不可或缺的作用。新中大共有四五百家代理商，其中一级代
理商有几十家，冠有“*新中大”的名字，对外称分公司或办事处，总部对他们与分支机构一 样对待，在形象、管理上统一，另外还有几百个普通代理商，也有一定的要求。代理商是企业与用户的桥梁，它具有双重角色，一方面代表新中大与用户谈业务，一 方面又代表用户向新中大反映情况。代理商对企业技术创新帮助很大，他们与用户联系更紧密，经常与用户沟通交流，并且更关心用户及其需求，对用户需求反映也 最为强烈，很多创新思想的产生都来源于代理商信息的反馈，比如“乡财县管“软件就是代理商发现了需求反映到总部的。代理商一般通过“客户支持中心”向总部 反馈信息，某些有一定技术能力的代理商也会在公司软件的平台上做一些研发，适当满足用户要求。新中大每年都会召开代理商大会，评选优秀分支机构，颁发奖项。奖项的名称每年都依据具体情况而改变，如某机构业绩增长很快，就颁发其“最快成长奖”，还有“锐意进取奖”等，并以一定奖金作为激励。
新中大的竞争对手主要包括国内的用友和金碟和外资公司SAP，SAP是国内软件业的领导者，被业内人士看作是该行业的典范，新中大一直都以敬佩和景仰的态度向他学习和关注。软件行业产品快速更新换代，市场环境瞬 息万变，每个企业都必须时刻关注行业发展趋势和竞争动态，充分掌握竞争对手的动向，只有做到知己知彼才能立于不败之地，稍有疏忽就会被竞争对手抢占先机拉 开差距。因此新中大非常关注竟争对手，无论是研发人员还是销售人员以及其他员工都十分注意搜集竞争对手的信息资料，包括他们接单子、新产品出来、
规划变动 思路等，并且定期专门召开交流会讨论，对竞品和自己的产品进行对比评估、打分，研究各自的长处与短处，加以学习。但行业内各企业之间的交流沟通较少，尤其是正式交流比较缺乏。
对于国内软件业来说，合作是必不可少的，尤其是与微软、IBM等这样著名公司的合作，因为技术平台以及技术标准等都受限于这些国际知名公司。新中大先后与塞贝斯、微软、IBM、英特尔以及戴尔等公司建立了战略性合作伙伴关系，其中早年与塞贝斯数据库捆绑销售结成战略同盟，以及后来与微软合作开发UP平台，这两次合作都使得新中大的发展进入了一个新的台阶，而这些合作伙伴同时也获得了丰厚的收益并拓展了中国市场，可谓双赢。新中大与其他企业的合作都主要集中在市场方面:与IBM在中小企业管理软件市场领域展开全面合作，加强双方商业合作的优势互补;与英特尔在产品性能优化、技术架构分析及市场推广等方面紧密合作，共同致力于推进管理软件市场发展;还有与戴尔在政府应用领域进行合作联盟，共同拓展行业市场。新中大通过与他们的合作不断发展壮大，而这些合作者也获得了他们所想要的利益。
政府对新中大技术创新的影响作用较之其他利益相关者稍微弱一些，但却不可忽视。尤其是杭州市政府一向重视高科技产业，对业r业给予了高度重视和支持，这对新中大的技术创新起到了一定的推动作用。国家级政府对于公司技术创新的作用主要体现在将公司的部分新产品项目纳入国家“863”计划或国家级火炬计划项目等方面，
为技术创新提供了部分资金资助。例如，2004年1月，新中大的“面向中小制造企业信息化的集成系统开发与应用”项目入选国家“863”计划;2002年7月，新中大被认定为国家火炬计划软件产业基地骨千企业，同时新中大国际财务管理软件被列入国家级火炬计划项目.三、技术创新利益相关者权力和利益分析。
分析了新中大技术创新与利益相关者的互动关系，再进一步分析各利益相关者的权力与利益，并总结于下表(见下表)
新中大的总裁集股东和高层管理人员双重角色于一身，因此他对新中大的技术创新具有最高的权力，同时也得到了在物质和精神两方面的高额回报，而其他高层管理人员由于占有小额股份，股份分红相对较小，但他们带领新中大不断创新而获得的股东信任和员工爱戴也使得他们感到满足。员工使技术创新工作的具体执行者，在创新过程中表现出了很强的权力，其利益也受到了公司的关注，给予晋级、奖励等都是对员工技术创新工作的回报。
在外部的利益相关者中，用户和合作者是最重要的，用户的需求、合作者的技术支持都决定了新中大的成败。
他们直接参与到新中大的
技术创新 中来，提供信息、技术、人力等重要资源，无论是用户还是合作者都与新中大形成了互惠互利、实现双赢的联合体，因此他们的权力和利益也体现的最突出。代理商 在销售环节中发挥了重要的作用，具有较高的权力，同时也在该段价值链中分得一杯羹。
竞争对手是新中大不断创新的一个重要原动力，在客观上体现出较高的权力，但无法在对方的技术创新中获得多少利益。政府的作用虽然只是宏观上的间接影响，但已经发挥了应有的权力，同时新中大突出的技术创新成绩促进了当地经济和IT行业的发展，也得到了政府的认可。
四、技术创新利益相关者分类
根据以上分析，将新中大技术创新利益相关者按照权力和利益分为四大类(见下图)。如图中所示，绝大部分利益相关者都表现出较强的权力和利益，集中在第W类中，这也说明新中大非常重视利益相关者，整体管理水平也较高。
五、制定技术创新利益相关者的分类管理策略根据企业技术创新利益相关者分类管理模型，新中大可以针对各类利益相关者制定相应的管理策略。
1、第1类利益相关者管理策略
只有竞争对手这一利益相关者属于权力高利益低的第1类。无论是跨国公司SAP，占领高端，引领行业发展方向，还是国内的用友、金碟，正面交锋，直接与新中大抢占市场份额， 他们都具有较高的影响新中大技术创新的权力，但对竞争对手的提防过于严重，在赋予他们利益方面有欠考虑。实际上，新中大是一个开放的企业，在对待竞争对手 方面也应该采取开放的态度，运用“使得满意”的策略促使他们发挥更大的作用，并且在给予对方利益的同时，
自己也同样获
得了利益。摆出开放的姿态，召开一些 行业会议邀请业内专家交流讨论，共同促进行业的技术发展;必要的时候，可与竞争对手结成战略同盟，共同研发新产品或结合各自优势进行合作，实现双赢;特别 对于技术先进的SAP，可以利用一些市场信息、政府关系等本土资源换取对方的技术知识等。
2、第W类利益相关者管理策略
新中大技术创新的绝大部分利益相关者都属于第W类，权力高利益也高。这一大类中又分成三小类，即权力很高利益较高的高层管理人员、权力 较高也利益较高的政府和代理商以及权力和利益都很高的股东、用户和合作者。对于后两小类，他们都处在平衡的理想状态，政府和代理商的权力和利益偏低与他们 所拥有资源的重要程度有关，无须再做提升.因此对股东、用户、合作者、代理商和政府这五个利益相关者都采取“动态保持”的策略，注意与环境和时代的变化更 进保持即可。对于权力很高利益较高的高层管理人员和员工，在“动态保持”策略的前提下，还应适当赋予更多的利益以达到权力和利益的平衡。例如石仲韶总裁集 股东和最高管理者于一身，具有过高的决策和管理权，可以适当放权，给予高层管理团队更多的权力;考虑员工持股，或者让一些掌握关键技术的核心员工持有一定股份;对每个创新项目都设置与绩效挂钩的奖项，成功完成便给予相关人员以奖金和荣誉的鼓励。
目前新中大最重要的A3产品项目。A3是新中大的第一个E即软件产品，它的诞生使得新中大进入了软件业的第一军团，目前A3已是新中大的拳头产品，也是现金流产品。因此新中大对该项目非常重视，设置了A3开发部作为独立的二级部门，由两名产品经理负责.本文将着重分析该项目中的利益相关者及其分类管理策略。
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新中大技术创新项目的利益相关者分析与管理策略
一、确定项目过程与阶段
A3产品项目从立项至今已六年时间，正如前文技术创新特征中所分析的，该项目还将一直继续，直到A3产品被其他新产品所替代，退出市场。A3项目可分为四个阶段:准备阶段、研发阶段、完备阶段和升级阶段(见下图)，销售工作贯穿于后三个阶段的过程中。
ERP是由财务、生产、 物流等众多模块组成的产品，A3是由最初的一个模块，再逐渐增加其他模块，
直到加入了生产模块之后才成
为真正意义上的ERP产品。因此，第一代A3发版时 只有财务模块，但整体框架己经搭好，该阶段主要以研发为主;之后便平均每半年增加一个模块，直到2003年初增加了生产模块，新中大的ERP才真正诞生， 因此称阶段为“完备阶段”;模块完备后，主要是对产品不断进行升级，增强功能级别，并根据市场反馈一直持续下去。
二、识别项目各阶段的主要利益相关者
确定了项目过程及阶段后，则要识别该项目中各阶段涉及了哪些主要利益相关者(见下表)。
三、项目各阶段利益相关者与创新项目的互动关系分析A3项目的整个过程涉及到了很多利益相关者，他们在项目的各个阶段发挥了不同的作用，从下图中可以更直观的认识到利益相关者与该项目的关系。
该项目在1999年下半年开始准备立项，有两个重要的利益相关者促使了新中大萌发立项的想法。一个是用户，当时的财务软件只能核算，已不能满足他们的要求，用户需要一个更新更新的软件进行更高层次的管理，还需要更先进的管理软件能将生产、财务等各方面包含进去。在与用户接触的过程中，公司上下都意识到了这个新的需求，新需求也意味者新的市场机会，立项被提上议事日程。
另一个重要的利益相关者则是竞争对手，当时SAP刚进入中国，其ERP产品13
性能优越，给新中大提供了市场和技术指引，而国内
的用友 和金碟也都开始有了动向，用友正在大张旗鼓的开发US产品，这也给新中大带来了威胁和压力，该项目立项也因此受到高层的高度重视。高层管理人员是该项目的 重要推动者，当时的新中大实力还比较弱，当高层了解了市场需求和竞争态势之后，就意识到这是企业发展壮大、赶超竞争对手的一个好机会，因此决定将该项目作为企业的核心项目投入“战斗”。高层不仅负责决策，也参与了立项前的预研和验证，还有很多研发人员投入了这项工作，尤其是中层领导部门经理、产品经理等，销售人员则不断跟踪竞争对手和用户的信息，及时予以反馈。
软件研发过程分为六个步骤:业务及软件需求分析、系统分析、系统设计、编码、测试和发版。研发阶段中，研发人员是最重要的利益相关者，他们担任了研发的重任，实现了产品创新，完成了该项目。当时绝大部分研发人员都投入到了该项目中来，研发加测试人员共二十几人，研发团队每周一次例会，由项目经理组织。产品经理在研发过程中多次调研做市场分析，保证研发的正确路径。高层也最重视该项目，开发计划、进度控制等都直接参与，技术路线、设计师方案、业务架构等关键环节完成时也请高层参加会议决策，研发高层有周例会、季度例会以及各种临时性会议。与此同时，销售人员也投入到该项目中来，他们在产品的思想和架构初步形成后，就开始向用户进行宣传和销售，并成功的争取到了第一个用户—中意太阳能。该用户所给予的信任给项目组带来了动力和欣慰，提供的意见和建议也更好的帮助了该项目的完成。
完备阶段是该项目的一个特有阶段，研发人员按照项目开始搭建的框架，平均每半年增加一个模块，同时也不断增强软件功能，直到203年初 真正的EIU，才诞生。在这个阶段，研发人员仍然发挥了很大的作用，销售人员也忙碌开来，向新老客户宣传新产品。以中国铝业、江西铜业、上柴股份为代表的 一批客户也在使用的过程中不断提出想法，促使产品得到完善.比如中国铝业发现在集团报表方面需要一个软件进行管理，便向新中大提出自己的想法，新中大受此启发开发了“集团报表中心”加到了A3产品中。另外，代理商也在销售环节起到一定的宣传推广作用，但于ERP软件与以往的财务软件不同，需要较高的技术水平才能够去实施，因此代理商虽然具备销售A3的资格，但由于新产品技术较复杂，代理商的技术能力不够，不能胜任A3产品的销售，因此有能力销售A3的代理商并不多，销售范围十分有限，A3的销售任务仍然要依靠新中大分公司完成。
ERP完备之后，研发人员又要不断根据市场反馈信息对产品进行升级研发，增强产品功能级别.这项工作由A3开发部的所有工作人员完成， 一直至今一点不敢松懈，目前每半年推出一个新的版本，其间还会不间断的以补丁的形式进行修正。项目仍将继续，一直到A3产品被更先进的软件替代退出市场为 止。产品不断成熟，销售人员的任务也不断加剧，从业绩上来看他们的工作非常出色。目前A3的用户己有巧0家左右，其中红旗用户50多家，占公司红旗用户总 数的二分之一。用户的作用也仍在继续，他们的需求是A3不断完善的最重要的创新源. 代理商由于技术水平的普遍缺乏，对A3的销售非
常有限，但随着代理商技术的不断增强，产品的技术门槛的不断降低，代理商的销售面拓宽是一个必然趋势，他们 对该项目的作用也将不断增强。在该阶段，政府也所有涉及，政府有关部门组织了一些评奖活动以及资格认证等，公司都比较重视。如信息产业部组织的IT业评奖活动，公司将A3拿去参奖并获奖。另外，政府还颁发了第一批共六家认定到达ERP行业标准的资格证书，新中大有幸名列其中。
四、项目各阶段利益相关者权力和利益分析了解了项目各阶段所涉及的主要利益相关者对项目的影响作用以及互动关系，仍然需要在此基础上进一步分析他们在各阶段中表现出的权力和利益(见下表)。
准备阶段，用户新需求的拉动，竞争对手的引导和威胁，还有高层管理人员对机会的判断和把握，共同促成了A3的启动，都显示出很高的权力。就利益 而言，还都只是一种心里预期，用户希望能有更先进的软件来管理企业，高层领导希望企业能够把握住机会发展壮大，同时也成就自己的事业，而员工希望企业提高 效益，自身素质得到锻炼。
研发阶段，高管人员和员工都直接参与并完成了新产品的研发，并且研发工作和销售工作同步进步，他们在该阶段都对项目有很大的权力，同时 也获得了很多非物质方面的利益。该阶段的用户中，中意太阳能作为A3产品的首个客户，其权力显得相对突出，他对新中大所给予的信任具有很强的激励作用。
完备阶段，研发人员仍然需要根据用户信息的反馈不断增加模块，增强功能，再不断销售跟进，因此员工和用户仍然是这个阶段最重要的权力最强的利益相关者。代理商在这个阶段进入了该项目中，由于技术能力不够，作用有限，但企业为了鼓励代理商所给予的利益并不少。
升级阶段，研发一直继续，员工和用户的作用和权力也将一直继续，代理商的作用呈现出上升的趋势，权力将逐渐增强，政府也对这个具有经济和社会效益的成功项目给予了充分的肯定.五、项目各阶段利益相关者的定位。
在以上的分析基础之上，根据本文提出的利益相关者分类模型，再将该项目各阶段所涉及的主要利益相关者进行定位(见图)，如图所示，四个阶段中大部分利益相关者都落在第W类的位置，表明该项目中对利益相关者的管理比较理想。
ERP软件A3产品项目各阶段利益相关者定位图
六、制定项目各阶段利益相关者管理策略
准备阶段，用户、高层管理人员和员工都属于第IV类利益相关者，其中员工的状态最为理想。在“动态保持”策略的指导下，对用户积极听取 意见和建议并大力宣传新中大的实力和信心提高他们对该项目的预期，以此保持用户的权力和利益;对高层管理人员，可以给予项目成功后以奖励的承诺等提高利 益，达到更高的平衡。此阶段竞争对手起到很大的推动作用，表现出很高的权力，但利益不足，属于第1类利益相关者，采取“使得满意”策略。产品经理可以考虑 举办会议邀请对方参加，甚至将该项目的意向公之于众，听取他们对市场和前景的判断以及他们在类似项目进行过程中出现的问题，大家共同进行讨论，促进整个行 业的发展.2、项目第二阶段利益相关者分类管理策略。
研发阶段，三个主要利益相关者都属于第W类，统一实行“动态保持”策略。
其中A3产品的第一用户中意太阳能处于理想状态，注意保持即可。该项目是新中大目前为止投资最 大的项目，也是企业最关键最重要的项目，而研发阶段是该项目的最核心阶段，该阶段的成败决定了整个项目的成败，因此应极大的调动高层管理人员和员工的积极 性，在具有很高权力的同时，再给予他们更多的利益以达到高层次的平衡，保证该项目顺利完成。例如可以在该阶段成功研发之后，对主要负责人和研发人员以物质 奖励和公开表扬等。
完备阶段，用户和员工属于第W类利益相关者，在“动态保持”的策略指导下还要稍微提高他们的利益以达到平衡。虽然在企业层面，对用户设有有“红旗用户”、“红旗俱乐部”等，对员工有每年度的评奖等，但在项目层面，还比较缺乏一些专门针对项目的具体措施和管理方法。 例如，产品经理可以定期针对该项目设置各种奖项进行评奖;在用户方面，也多围绕该项目有针对的实行一些措施提高用户的利益。该阶段还有一个重要的利益相关 者代理商属于第m类，又由于技术能力不够使得代理商在该项目中没有表现出应有的权力，产品经理应对他们采取“使得关注”策略。积极宣传让代理商充分了解 A3产品的优越性和广阔的市场前景，鼓励他们积极学习，提高技术能力，努力让代理商成为A3产品销售浙江工商大学硕士学位论文企业技术创新利益相关者分析与分类管理策略:案例研究的主力军，这样才可以拥有更多的市场。
4、项目第四阶段利益相关者分类管理策略
升级阶段的利益相关者情况与完备阶段基本类似，对员工、用户和代理商可以延续第三阶段的管理方法。另外政府在该阶段起到了一定的作用，处在第W类的理想状态，但政府在该阶段对A3产品的评奖并非针对该项目，可以将其放到企业层面进行管理，并“动态保持”即可。