企
业
战
略
管
理
——小天鹅公司战略审计
小天鹅公司战略审计
一．目前情况
A. 目前业绩
无锡小天鹅股份有限公司前身始建于1958年。从1978年中国第一台全自动洗衣机的诞生到2010年品牌价值达150.16亿元，成为世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商，小天鹅历史上的每一次进步都印证着今天成功的脚步。
B. 战略态势
1. 使命
（1） 1989年小天鹅提出以“为客户提供质量过硬、使用寿命更长的、返修率更
低的、以最低成本生产的产品”为使命，认为质量和可靠性是顾客的最终需要。
（2） 1991年为了获得更广阔的市场，小天鹅了改变一贯信奉的使命，调整为“我
们的主要业务是打造世界级品质”。这次使命的调整将小天鹅的使命由高质量扩大到所有的经营方面。
（3） 1995年提出：“集中发展北部的业务，专注于洗衣机，并维护其强势的品牌
地位”。
2. 目标
（1）“小天鹅的每一个产品线都要成为行业中高利润的领先者。”
（2）“在消费者满意度方面名登榜首。”
（3）“发展全国的家电业务，成为全国第三大家电制造商（销售量）。”
3. 战略
(1)公司整合全球资源，与德国西门子，日本松下、NEC 、瑞萨、江波，意大利意黛喜，瑞士苏泰，美国艾默生、宝洁等跨国公司合作。
(2)采用不同的品牌名称以形成竞争优势。
(3)在各公司之间、产品开发、工厂和设备投资等方面形成协同效应。
4. 政策
在小天鹅公司确定的政策核心上，高质量始终居首位。出于对质量的重视，任何一项消减成本的计划，即使仅会对质量有一点点影响，都不会通过。而降低成本被排在第二位。小天鹅非常注重树立公司忠诚和信用，公司的内部提升制度就明确体现了这一点。此时公司虽然发展缓慢，但是基本能确保研发。
二．公司治理
A. 董事会
1. 小天鹅公司的董事会成员每年都要有1/3要重新选举，每位董事任期三年。
2. 从个人拥有的股票份额上来看，高层管理和董事之持有4.8%的股份，公司60%的股票由散户持有。
B. 高层管理
1. 小天鹅的许多高级管理人员都是在公司一步步成长起来的，他们的职业生涯绝大
部分融入了小天鹅公司的文化。
2.由于长期的本行业工作也让这些管理者拥有了更多本行业的丰富经验。
3. 对于一个全球性的行业来说，融入了新鲜血液，有很多外来CEO 的加入，使眼界拓宽。
三．外部环境：机会与威胁（SWOT ）
A. 社会环境
1. 经济
（1）在不景气的经济环境下生存并发展，是一个巨大的挑战。但是经济萧条期已
经过去，消费者信心也在逐渐恢复，对于住房、汽车、家用电器等家庭大件
都有增加。受世界经济形势的影响，中国主要家电市场价格比中国个人收入
和消费指数的增长慢很多。
2. 技术
（1）模糊技术已经被应用到检测和测量活动中。
（2）计算机和信息技术也日益重要。
（3）整个家电行业的制造商都必须要生产环保安全的产品，并大幅度提高产品的
耗能效率。
3. 政治法律
（1）NAFTA 、欧盟和其他地区贸易协作组织的活动使具有更大需求潜力的欧洲、亚
洲、拉美地区市场相继开放。
（2）而且爆发世界大战的可能性微乎其微，而环保意识也影响到了有关环境和能
源使用的法律。
（3）家电业逐步停止使用氢氟氯化碳，困于减少氟氯化碳和氢氟氯化碳的使用会
降低产品的效率，有可能导致多消耗能源
（4）世界各国的大家电产业的标准暂时不统一，以后会逐步统一。
4. 社会文化
（1）在整个社会发展中，发展中国家的恶人更喜欢以及信赖电视广告中的产品。
而中年人对于有吸引力且高品质的产品更青睐，如宝马汽车和小天鹅产品。
（2）此时，双职工家庭增加，对于节省劳动的家电、第二辆汽车以及日常护理迫
切需要。
（3）离婚和职位的变动则意味着需要更多的住房和配套产品。
（4）环境保护意识的提高，能源再生与使用日益得到人们关注。
B. 任务环境
1、购买方的力量较低，产品所用的技术和材料在全球都可以获得，并且欧式设计广为流行，消费者更喜欢技术先进的产品。
2、其他竞争者在安全、质量、环境规则等方面都在逐步提高，超级零售商的作用日益显著，而家庭零售商的作用却在日益减弱，加之外部市场很难进入，
因此也影响了小天鹅公司家用电器的销售情况。
四．内部环境：优势与劣势（SWOT ）
A. 公司结构
1、小天鹅公司的企业结构是事业制结构。
2、总经理：柴新建
3、董事会秘书：周斯秀
4、证券事务代表：田林
5、注册地址：江苏省无锡市国家高新技术开发区长江南路18号
6、办公地址：无锡国家高新技术产业开发区长江南路18号
B. 企业文化
小天鹅拥有健康、高效的全球销售网络。在国内市场，小天鹅洗衣机连续11
年全 国 销量第一；在国际市场，产品出口至80多个国家和地区，洗衣机成
功进入到美国、日本等高端市场。公司整合全球资源，与德国西门子，日本
松下、NEC 、瑞萨、江波，意大利意黛喜，瑞士苏泰，美国艾默生、宝洁等跨
国公司合作。小天鹅已赢得全球3000多万消费者的喜爱，成功地实现了由国
内家电制造商向国际家电制造商的转变，全力打造国际名牌。
C. 公司资源
1．营销
1990年，小天鹅洗衣机唯一荣获行业内国优金奖；1997年，小天鹅商标被认
定为中国洗衣机行业第一枚驰名商标；2001年，小天鹅洗衣机荣获中国名牌
产品称号；2005年，小天鹅荣获商务部重点培育和发展的中国出口名牌；2006
年小天鹅荣获美国《读者文摘》信誉品牌金奖；2007年小天鹅被商务部认定
为最具市场竞争力品牌。2008年，美的收购“小天鹅”24.01%股权，强强联
动，构筑全新发展平台。
2．财务
（1）自从公司第一次通过采取收购其他公司进行发展的战略后，权益收益率就是
公司的一个弱项。利润少许上升，业务收入也明显下降。部分关键指标出现
了严重问题，如57%的资产负债率，132%的净资产长期负债率，而任何公司不
可能靠举债来支持发展。根据标准收益表，净收入相比1988年减少400%。
（2）公司的净收入在1993年和1994年有所提高，但在1995年有所下降，有盈利
变为亏损。但是销售额在1995年提高了。在1995年公司已经回购了10%的已
发行股票，12月将股利提高12%。
3．研究开发（R&D）
小天鹅拥有国家级企业技术中心和国家认定实验室，依靠技术战略联盟，坚
持自主创新，拥有国际领先的变频技术，智能驱动控制，结构设计及工业设
计等洗涤核心技术。公司建立了具有国际先进水平的质量管理体系，通过了
ISO9001质量体系认证，ISO14001环境管理体系认证及安全管理体系认证，
在行业内率先通过国家免检产品认证及洗衣机出口免验认定。
4．运营与物流
（1）在质量方面，小天鹅持续改变工艺方面的专长，使它能够多年支配美国市场。
（2）但是厂房已经老旧、产品更新换代缓慢，与竞争者升级换代的设备相比，逐
渐失去了竞争力
5．人力资源管理（HRM ）
（1）在人力资源与劳动关系方面，公司员工组建了各种工会组织，在传统意义上，
小天鹅与工会和员工保持了相当融洽的关系。
（2）由于公司的战略政策和现代化的进程，使传统意义上的公司与员工的和谐关
系发生变化，利益发生冲突，导致矛盾的发生
6．信息系统（IS ）
（1）胡佛在欧洲市场的惨败，提示需要对信息系统进行重大的升级换代。
（2）小天鹅不愿或没有能力进行大量投资的信息系统，正是保持竞争力的关键领
域。
（3）没有良好的信息系统，无法掌握顾客的真正需求，使小天鹅公司越来越与顾
客产生距离。
五．战略因素分析
A. 形势分析
1. 优势
（1）小天鹅高要求的质量理念是公司绝对的优势所在，不仅为小天鹅的产品赢得品牌知名度与美誉，也一直是管理者和员工的骄傲。
（2）而变频驱动节水节电系列产品在市场上有着深远的国际影响力，并且在工艺研发和制造环节上精益求精，也让产品具备了核心的竞争力。
2. 弱势
（1） 公司财务状况一直是负债率，导致没有足够的财政资源与对手竞争。
（2） 全球性定位的失利也导致了变频驱动节水节电竞争力的渐弱。
（3） 在产品与研发更新换代上过于缓慢，客户服务创新上处于落后地位。
（4） 仅依靠小型零售商很难占有大市场。
3. 机遇
（1） 整个全国处于经济一体化的大环境下，有利于小天鹅公司产品进军欧洲市场。
（2） 凭借高质量的产品理念和“信得过企业”的良好美誉，消费者对于质量优秀、
优名远扬的好产品趋之若鹜。
（3） 在整体零售环境下，超大型零售商如雨后春笋正茁壮发展。
4. 威胁
（1） 大环境下大型零售商的突起也严重威胁着小天鹅的产品市场，由于小天鹅
产品主要是小型零售商经营，必然导致在大市场零售商流失更多的业务。
（2） 对于日本家电企业，它在日本之外的市场份额不到10%，暂时够不上威胁。
B. 评价使命与目标
1、 以“我们的主要业务是打造世界级品质”的新使命，小天鹅公司决心由高质
量扩大到所有经营方面。这个使命是合适的。
六．战略方案与建议战略
A. 战略方案
1. 成长性战略：
（1） 优势：通过兼并相关公司，实现市场和产品的协同效应。
（2） 劣势：缺乏必要的财务资源。
2. 稳定性战略：
（1） 优势：可以整合财务力量，使管理部门能控制最近的兼并。
（2） 劣势：除非小天鹅可以与类似西门子一样的企业建立强大联盟，否则自己将
成为并购对象，因为公司近年财务状况很差，而过去采取的兼并措施又使公司效益大大降低。
3. 紧缩性战略：
（1）抛弃胡佛可以改变最低收益情况，使小天鹅集中发展北美市场。当时的竞争对手，惠而浦、伊莱克斯和通用电器则在全球竞争，减少了竞争的力度。
（2）劣势：相对也失去加入全球性家电行业竞争的惟一机会。
B. 建议战略
1. 推荐稳定性战略方案。通过合并各类兼并的企业来实现经济性，鼓励业务单位创新。至少采用一年时间，期间小天鹅可以调整其业务，以更协同的方式合并公司业务。
2. 在产品质量方面，继续保持小天鹅的高品质优势，即使在运营资金不足的情况下，扔应竭尽所能保证资金在研发上的投入。
七．实施
A. 行动计划
着眼于未来，小天鹅需要在董事会中增加一些具备全球经验的业务员。
继续加强产品研发和营销工作，加快推出新产品的速度。这也是最值得关注的，因为产品的品质、更新速度、透明的信誉度是消费者对于一个品牌支持与信奉的基本。
B. 预算
这些行动计划在财务上都是可行的，可简单制定预估预算并达成一致。
C. 程序
无需制定新的标准操作程序。
八．评估与控制
A. 信息系统
建立管理信息系统，加快评估和控制。如果不能解决控制和自制的矛盾，那么另一个惨败的胡佛公司例子将会重演。
B. 控制措施
需要建立系统来评价公司制造厂的规模和地点是否依然恰当，并制定未来的计划，产业分析结论证实，较小型的自动化工厂的效率更高。
企
业
战
略
管
理
——小天鹅公司战略审计
小天鹅公司战略审计
一．目前情况
A. 目前业绩
无锡小天鹅股份有限公司前身始建于1958年。从1978年中国第一台全自动洗衣机的诞生到2010年品牌价值达150.16亿元，成为世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商，小天鹅历史上的每一次进步都印证着今天成功的脚步。
B. 战略态势
1. 使命
（1） 1989年小天鹅提出以“为客户提供质量过硬、使用寿命更长的、返修率更
低的、以最低成本生产的产品”为使命，认为质量和可靠性是顾客的最终需要。
（2） 1991年为了获得更广阔的市场，小天鹅了改变一贯信奉的使命，调整为“我
们的主要业务是打造世界级品质”。这次使命的调整将小天鹅的使命由高质量扩大到所有的经营方面。
（3） 1995年提出：“集中发展北部的业务，专注于洗衣机，并维护其强势的品牌
地位”。
2. 目标
（1）“小天鹅的每一个产品线都要成为行业中高利润的领先者。”
（2）“在消费者满意度方面名登榜首。”
（3）“发展全国的家电业务，成为全国第三大家电制造商（销售量）。”
3. 战略
(1)公司整合全球资源，与德国西门子，日本松下、NEC 、瑞萨、江波，意大利意黛喜，瑞士苏泰，美国艾默生、宝洁等跨国公司合作。
(2)采用不同的品牌名称以形成竞争优势。
(3)在各公司之间、产品开发、工厂和设备投资等方面形成协同效应。
4. 政策
在小天鹅公司确定的政策核心上，高质量始终居首位。出于对质量的重视，任何一项消减成本的计划，即使仅会对质量有一点点影响，都不会通过。而降低成本被排在第二位。小天鹅非常注重树立公司忠诚和信用，公司的内部提升制度就明确体现了这一点。此时公司虽然发展缓慢，但是基本能确保研发。
二．公司治理
A. 董事会
1. 小天鹅公司的董事会成员每年都要有1/3要重新选举，每位董事任期三年。
2. 从个人拥有的股票份额上来看，高层管理和董事之持有4.8%的股份，公司60%的股票由散户持有。
B. 高层管理
1. 小天鹅的许多高级管理人员都是在公司一步步成长起来的，他们的职业生涯绝大
部分融入了小天鹅公司的文化。
2.由于长期的本行业工作也让这些管理者拥有了更多本行业的丰富经验。
3. 对于一个全球性的行业来说，融入了新鲜血液，有很多外来CEO 的加入，使眼界拓宽。
三．外部环境：机会与威胁（SWOT ）
A. 社会环境
1. 经济
（1）在不景气的经济环境下生存并发展，是一个巨大的挑战。但是经济萧条期已
经过去，消费者信心也在逐渐恢复，对于住房、汽车、家用电器等家庭大件
都有增加。受世界经济形势的影响，中国主要家电市场价格比中国个人收入
和消费指数的增长慢很多。
2. 技术
（1）模糊技术已经被应用到检测和测量活动中。
（2）计算机和信息技术也日益重要。
（3）整个家电行业的制造商都必须要生产环保安全的产品，并大幅度提高产品的
耗能效率。
3. 政治法律
（1）NAFTA 、欧盟和其他地区贸易协作组织的活动使具有更大需求潜力的欧洲、亚
洲、拉美地区市场相继开放。
（2）而且爆发世界大战的可能性微乎其微，而环保意识也影响到了有关环境和能
源使用的法律。
（3）家电业逐步停止使用氢氟氯化碳，困于减少氟氯化碳和氢氟氯化碳的使用会
降低产品的效率，有可能导致多消耗能源
（4）世界各国的大家电产业的标准暂时不统一，以后会逐步统一。
4. 社会文化
（1）在整个社会发展中，发展中国家的恶人更喜欢以及信赖电视广告中的产品。
而中年人对于有吸引力且高品质的产品更青睐，如宝马汽车和小天鹅产品。
（2）此时，双职工家庭增加，对于节省劳动的家电、第二辆汽车以及日常护理迫
切需要。
（3）离婚和职位的变动则意味着需要更多的住房和配套产品。
（4）环境保护意识的提高，能源再生与使用日益得到人们关注。
B. 任务环境
1、购买方的力量较低，产品所用的技术和材料在全球都可以获得，并且欧式设计广为流行，消费者更喜欢技术先进的产品。
2、其他竞争者在安全、质量、环境规则等方面都在逐步提高，超级零售商的作用日益显著，而家庭零售商的作用却在日益减弱，加之外部市场很难进入，
因此也影响了小天鹅公司家用电器的销售情况。
四．内部环境：优势与劣势（SWOT ）
A. 公司结构
1、小天鹅公司的企业结构是事业制结构。
2、总经理：柴新建
3、董事会秘书：周斯秀
4、证券事务代表：田林
5、注册地址：江苏省无锡市国家高新技术开发区长江南路18号
6、办公地址：无锡国家高新技术产业开发区长江南路18号
B. 企业文化
小天鹅拥有健康、高效的全球销售网络。在国内市场，小天鹅洗衣机连续11
年全 国 销量第一；在国际市场，产品出口至80多个国家和地区，洗衣机成
功进入到美国、日本等高端市场。公司整合全球资源，与德国西门子，日本
松下、NEC 、瑞萨、江波，意大利意黛喜，瑞士苏泰，美国艾默生、宝洁等跨
国公司合作。小天鹅已赢得全球3000多万消费者的喜爱，成功地实现了由国
内家电制造商向国际家电制造商的转变，全力打造国际名牌。
C. 公司资源
1．营销
1990年，小天鹅洗衣机唯一荣获行业内国优金奖；1997年，小天鹅商标被认
定为中国洗衣机行业第一枚驰名商标；2001年，小天鹅洗衣机荣获中国名牌
产品称号；2005年，小天鹅荣获商务部重点培育和发展的中国出口名牌；2006
年小天鹅荣获美国《读者文摘》信誉品牌金奖；2007年小天鹅被商务部认定
为最具市场竞争力品牌。2008年，美的收购“小天鹅”24.01%股权，强强联
动，构筑全新发展平台。
2．财务
（1）自从公司第一次通过采取收购其他公司进行发展的战略后，权益收益率就是
公司的一个弱项。利润少许上升，业务收入也明显下降。部分关键指标出现
了严重问题，如57%的资产负债率，132%的净资产长期负债率，而任何公司不
可能靠举债来支持发展。根据标准收益表，净收入相比1988年减少400%。
（2）公司的净收入在1993年和1994年有所提高，但在1995年有所下降，有盈利
变为亏损。但是销售额在1995年提高了。在1995年公司已经回购了10%的已
发行股票，12月将股利提高12%。
3．研究开发（R&D）
小天鹅拥有国家级企业技术中心和国家认定实验室，依靠技术战略联盟，坚
持自主创新，拥有国际领先的变频技术，智能驱动控制，结构设计及工业设
计等洗涤核心技术。公司建立了具有国际先进水平的质量管理体系，通过了
ISO9001质量体系认证，ISO14001环境管理体系认证及安全管理体系认证，
在行业内率先通过国家免检产品认证及洗衣机出口免验认定。
4．运营与物流
（1）在质量方面，小天鹅持续改变工艺方面的专长，使它能够多年支配美国市场。
（2）但是厂房已经老旧、产品更新换代缓慢，与竞争者升级换代的设备相比，逐
渐失去了竞争力
5．人力资源管理（HRM ）
（1）在人力资源与劳动关系方面，公司员工组建了各种工会组织，在传统意义上，
小天鹅与工会和员工保持了相当融洽的关系。
（2）由于公司的战略政策和现代化的进程，使传统意义上的公司与员工的和谐关
系发生变化，利益发生冲突，导致矛盾的发生
6．信息系统（IS ）
（1）胡佛在欧洲市场的惨败，提示需要对信息系统进行重大的升级换代。
（2）小天鹅不愿或没有能力进行大量投资的信息系统，正是保持竞争力的关键领
域。
（3）没有良好的信息系统，无法掌握顾客的真正需求，使小天鹅公司越来越与顾
客产生距离。
五．战略因素分析
A. 形势分析
1. 优势
（1）小天鹅高要求的质量理念是公司绝对的优势所在，不仅为小天鹅的产品赢得品牌知名度与美誉，也一直是管理者和员工的骄傲。
（2）而变频驱动节水节电系列产品在市场上有着深远的国际影响力，并且在工艺研发和制造环节上精益求精，也让产品具备了核心的竞争力。
2. 弱势
（1） 公司财务状况一直是负债率，导致没有足够的财政资源与对手竞争。
（2） 全球性定位的失利也导致了变频驱动节水节电竞争力的渐弱。
（3） 在产品与研发更新换代上过于缓慢，客户服务创新上处于落后地位。
（4） 仅依靠小型零售商很难占有大市场。
3. 机遇
（1） 整个全国处于经济一体化的大环境下，有利于小天鹅公司产品进军欧洲市场。
（2） 凭借高质量的产品理念和“信得过企业”的良好美誉，消费者对于质量优秀、
优名远扬的好产品趋之若鹜。
（3） 在整体零售环境下，超大型零售商如雨后春笋正茁壮发展。
4. 威胁
（1） 大环境下大型零售商的突起也严重威胁着小天鹅的产品市场，由于小天鹅
产品主要是小型零售商经营，必然导致在大市场零售商流失更多的业务。
（2） 对于日本家电企业，它在日本之外的市场份额不到10%，暂时够不上威胁。
B. 评价使命与目标
1、 以“我们的主要业务是打造世界级品质”的新使命，小天鹅公司决心由高质
量扩大到所有经营方面。这个使命是合适的。
六．战略方案与建议战略
A. 战略方案
1. 成长性战略：
（1） 优势：通过兼并相关公司，实现市场和产品的协同效应。
（2） 劣势：缺乏必要的财务资源。
2. 稳定性战略：
（1） 优势：可以整合财务力量，使管理部门能控制最近的兼并。
（2） 劣势：除非小天鹅可以与类似西门子一样的企业建立强大联盟，否则自己将
成为并购对象，因为公司近年财务状况很差，而过去采取的兼并措施又使公司效益大大降低。
3. 紧缩性战略：
（1）抛弃胡佛可以改变最低收益情况，使小天鹅集中发展北美市场。当时的竞争对手，惠而浦、伊莱克斯和通用电器则在全球竞争，减少了竞争的力度。
（2）劣势：相对也失去加入全球性家电行业竞争的惟一机会。
B. 建议战略
1. 推荐稳定性战略方案。通过合并各类兼并的企业来实现经济性，鼓励业务单位创新。至少采用一年时间，期间小天鹅可以调整其业务，以更协同的方式合并公司业务。
2. 在产品质量方面，继续保持小天鹅的高品质优势，即使在运营资金不足的情况下，扔应竭尽所能保证资金在研发上的投入。
七．实施
A. 行动计划
着眼于未来，小天鹅需要在董事会中增加一些具备全球经验的业务员。
继续加强产品研发和营销工作，加快推出新产品的速度。这也是最值得关注的，因为产品的品质、更新速度、透明的信誉度是消费者对于一个品牌支持与信奉的基本。
B. 预算
这些行动计划在财务上都是可行的，可简单制定预估预算并达成一致。
C. 程序
无需制定新的标准操作程序。
八．评估与控制
A. 信息系统
建立管理信息系统，加快评估和控制。如果不能解决控制和自制的矛盾，那么另一个惨败的胡佛公司例子将会重演。
B. 控制措施
需要建立系统来评价公司制造厂的规模和地点是否依然恰当，并制定未来的计划，产业分析结论证实，较小型的自动化工厂的效率更高。