内容提要：本文从资源基础论的角度分析企业战略联盟的必要性。虽然许多研究者是从不同方面来探讨资源基础论的战略联盟观，比如从所有权的角度，或从组织能力的角度。但是，组建战略联盟的道理是简单的，即当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟就可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值并构建企业的长期竞争优势。
关键词：资源基础论 战略联盟 协同效应
一、资源基础论的战略联盟观
在解释企业存在原因的问题上，科斯和威廉姆森从交易成本概念出发，认为企业之所以存在是因为与市场交易相比它能够以较少的成本来完成这些交易。交易费用理论从市场经济的理念强调交易成本最小化，资源基础论则从企业管理的角度强调通过整合和利用有价值的资源来实现企业价值创造的最大化。资源基础理论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同企业之间会存在很大差异性，也就是说，企业资源的异质性导致了企业之间的异质性。由于资源是不完全自由流动的，使得企业之间的异质性可能会长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。因此，资源基础理论把对企业竞争能力和绩效的分析与企业资源密切联系起来。
资源基础论认为，企业组建战略联盟正是因为当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值。资源基础论强调每个联盟伙伴必须为联盟带来有价值的资源。在当今竞争空前激烈的环境下，仅仅依靠某一类型的资源并不足于使一个企业建立起可持续的竞争优势。因此，许多企业都建立了众多的战略联盟以获取不同的资源。
1984 年沃纳菲尔特（B•Wernerfelt）在美国的《战略管理杂志》上发表《企业资源基础论》一文，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键。① 沃纳菲尔特以及后来的罗梅尔特、里普曼、巴尼（Barney ）、温特、库尔（Cool ）以及柯利斯等的研究共同促进了战略管理理论的新流派——企业资源基础论的形成。
对于资源的类型，学者们提出了多种的分类方法。最简单的分类就是Grant （1991）提出的有形和无形资源。而Barney （1991）则将企业资源分为物质资源、人力资源和组织资源。Hafer & Schendel （1978）认为，企业资源包括金融资源、物质资源、管理资源、人力资源、组织资源和技术资源。Das & Teng （1998）还进一步分析金融资源、技术资源、物质资源和管理资源在组建联盟过程中的作用。Miller & Shamsie（1996）认为，基于模仿壁垒，所有的资源可分为两大类，即以所有权为基础的资源（ property-based resources ）和以知识为基础的资源或知识资源（ knowledge-based resources ）。以所有权为基础的资源包括金融资产、物质资源、人力资源等等。所有者对这些资源拥有所有权，因此没有所有者的同意，其他人不能拿走它们。因此，所有权为基础的资源是不容易获得的，无论是专利、合同、商标、版权、注册的设计，还是油田、销售渠道、好的地点等等
都是难以替代的。而以知识为基础的资源由于存在知识和信息壁垒因而不容易模仿。隐性的技术诀窍、技能以及不受专利保护的技术和管理系统，都属于这个范畴。除了不可模仿之外，技术和管理资源还具有不可替代性。
对先进的技术和管理才能往往难以找到令人满意的替代选择。所有权为基础的资源更好的法律保护，而知识为基础的资源往往会出现不经意的转让。如果其他企业获得进入或接近知识资源的渠道，那么企业就很难将这些资源长久地控制在企业内部。
资源基础论认为，拥有关键性资源是建立战略联盟的前提。而战略联盟的必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟而获得。比如，商业声誉是不可交易的，但是它可以转移到一个战略联盟当中。Barney （1991）和Peteraf （1993）认为，资源的不完全流动性是指从资源的所有者获得资源的壁垒。不可模仿性和不可替代性是指资源难以从其他地方获得类似的资源。当一个企业实行的价值创造战略无法被其他现有的或潜在的竞争者实施时，该企业就拥有了竞争优势。竞争者无法实行这种战略是因为他们不拥有相关的资源。
因此，在资源基础论看来，资源（或能力）与竞争优势之间存在密切的关系。有价值的企业资源往往是稀缺的，难以模仿而且缺少直接的替代品。因此，资源的积累和交易是战略上的需要。当资源的市场交易是可能的和有效率时，企业更可能独自行事并依赖市场。但是有些资源是难以通过市场交易的，因为它们要么与其他资源混合在一起要么植根于组织之中。
Rumelt （1982）引进了因果关系模糊性或透明度缺乏是资源能够创造竞争优势的原因。因果关系模糊性限制了一个企业模仿其竞争者的能力或使用替代性资源的能力。Reed & DeFillippi （1990）将这些导致因果模糊性的原因归纳为：隐含性、复杂性和专用性。企业资源的不完全流动性、不可模仿性和不可替代性不仅对维持资源的异质性是重要的，它们也是组建战略联盟的工具。如果所有的资源可以在要素市场以合理的价格获得，那么企业也就不会建立联盟，因为联盟往往招致较高的管理成本（Osborn & Baughn，1990），而且会牺牲一些组织控制权（Lyles & Reger，1993）。Dollinger 等（1997）指出，目标企业的商誉，包括产品和管理的声誉，也会促进决策者利用这些资源组建战略联盟。当然，那些能力较弱的企业也往往更积极地从外界寻求联盟伙伴。对企业而言，成功的战略是那种能够利用各种相关资源和能力并形成优势的战略。
资源基础论在资源异质性和非完全流动性的基础上，分析了企业持久竞争优势的来源。巴尼（1991）认为，具有形成竞争优势潜力的企业资源必须具备四个特征。首先，这种资源对于企业利用机会、减少外部环境的威胁是有价值的。其次，这种资源在企业目前和潜在的竞争对手中是稀缺的。如果一个企业实施战略所需的资源不是稀缺的，那就意味着拥有相似资源的其他企业也可以实施这一战略，因此该企业也就毫无优势可言。一般来说，在一个行业中，如果拥有独特的有价值资源的企业数少于形成完全竞争状态所需的企业数，那么可以说这种资源就是稀缺的，而且有可能产生竞争优势。第三，这种资源不能被完全模仿。原因在于：（1）一个企业获得某一资源的能力，是其特定的发展历史赋予的。企业可以凭借其资源而实施某种战略，而其他企业不可能效仿，因为它们没有那种特定的历史发展过程。一旦某一历史时期成为过去，那些未拥有该特定时期赐予的资源的企业就永远不可能再拥有它们。（2）由于企业资源与企业持久竞争优势之间的联系常常是模糊的，人们难以理解是
何种资源产生了竞争优势。由于这种模糊性，其他企业不能模仿这些资源。因此，竞争对手要想模仿该企业的战略将是很困难的，因为它们不知道应该模仿哪些资源。（3）使企业产生竞争优势的资源具有社会文化背景的复杂性。例如，企业文化、个人社会关系以及企业的良好声誉等等，这些企业资源难以被模仿。第四，这种资源在战略价值上的不可替代性，也就是说不存在战略上对等的替代资源。
资源基础理论主要被用来研究合作性竞争中合作伙伴间的相互依赖性和结构稳定性。资源基础理论将企业组织等作为一种社会资源来加以研究，从而使其可以将组织内部及组织间的交换理论置于一个开放系统中去分析。资源基础理论在分析不平衡的“强权”合作结构和企业合作的稳定性方面，也有其独特之处。当然成功的合作并不一定要发展成为一种依赖关系，而且过度的依赖往往对合作有害。合作应被视为克服竞争局限和实现复杂产品互补性生产行为的一种方式。 杨瑞龙等指出，资源基础论反映了人类迈入知识经济时代的趋势：当能够创造价值的生产要素不再仅仅是土地、资本和劳动力，当信息、技能和知识在价值创造中占据越来越重要地位，理论就必须将其纳入到分析之中并赋予其应有的地位。
二、核心能力论对资源基础论的发展
20 世纪90 年代与沃特菲尔特和巴尼等的“资源基础论”（Resource-based View of the Firm）相呼应的是普拉哈拉德和哈默的“核心能力论”（The Core Competence of the Corporation ）。1990 年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心能力”这篇具有里程碑意义的文章。他们认为，核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。以核心竞争力为代表的企业竞争理论强调企业竞争力分析的注意力应集中到企业自身上来。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。核心竞争力是多因素的混合体，它是技术、治理机制（governance mechanism）和集体学习（collective learning）的结合。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个技术和技能。哈默和普拉哈拉德（Hamel &Prahalad, 1990）探讨核心专长的一种方法是使用比喻的方法，将企业看作一棵果树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位（SUB ）是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品。而支持核心产品的核心专长，就是树根。
与核心产品不同的是，核心专长不是独立可售的服务或商品。核心专长可能是高品质的制造、与供应商良好的关系、优质的服务、创新的氛围、快速的产品开发周期、高素质的员工、营销文化和过硬的服务信誉。问题的关键是不能仅仅考虑企业看得到的最终产品，而是要关注无形的资产和核心专长。原因很简单，超出平均水平的利润只能由不易模仿的资产和技能所贡献。
1990 年C•K•普拉哈拉德和G•哈默《公司核心能力》一文发表之后，核心竞争力迅速成为理论研究的热点。如提斯等（Teece ，1990）提出“企业动力能力论”，兰格路易斯（Langlois ，1992）提出“能力论”，福斯（Foss ，1993）发表“核心能力论”，以及哈默和哈尼（1994）的“企业能力基础竞争论”等等。 企业能力理论观点认为，新古典企业理论只关注投入产出的生产活动，因此可称之为“生产能力论”。企业能力理论打破了“企业黑箱论”，认真探索研究企业组织的内部，反对均衡假设（即试图把企业描述成在本质上同一的组织），以知识和能力假设打破传统理论，并以此说明企业是一个学习型组织。 其实，无论
是资源基础论还是核心能力论都是着眼于从企业内部寻找竞争优势。比如，巴尼把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序。他认为，在评估企业的战略地位和进行战略选择时，对企业这些内部特征的理解与对外部环境的机会和威胁的分析同样都是必要的。资源基础理论认为，一个组织的历史和经历、特点和文化、优势和能力对企业战略的成功是至关重要的。资源依赖学派把企业视为具有不同适用性的各种资源的集合，即企业的资源可被安置于生产不同最终产品的各种业务内。一个成功的战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。法国学者多茨（Yves Doz）从管理竞争力时遇到的困难入手，分析创建学习型组织的重要性。他认为，竞争力的发展路径通常是不清晰的。竞争力的基石——学习通常是潜移默化的。多茨提出竞争力管理中的五个关键过程：竞争力的开发过程、扩散过程、集中过程、发挥过程和更新过程。多茨还列举了加速发展竞争力的有效管理手段。它们包括业务流程再造、质量管理、职业培训等。
多茨的文章为阐述核心竞争力管理的主要问题提供了一个框架。
1995 年，David J. Collins 和Cynthia A. Motgomery 在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90 年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。资源基础论的竞争优势观和核心竞争力理论的兴起说明，90 年代的战略管理理论的重点已经减少了对企业市场定位的热衷并开始转向对持久的竞争优势的追求，而且逐步从现有的产业和产品竞争转向为创造未来而竞争。从理论基础看，核心竞争力理论源于以资源为基础的竞争优势观，即把企业视为一系列独特的资源的组合，企业是异质的而不是同质的。资源能力基础论认为，一个企业之所以能够获取超出市场平均水平的高额利润，是因为它拥有某些竞争对手不具备的关键性资源和能力，而且它比竞争对手更善于将这些能力与在行业中取胜所需的其他因素结合在一起。因此，在合作内容方面，应该分析自身的弱势环节以及合作对象的能力对自己的互补性。比如，瑞典的阿斯特拉公司充分利用自己的研究开发能力，把它作为核心竞争资源，通过与美国最大的制药公司——默克公司结为伙伴关系，成功地打入美国市场，并获得了很大市场份额。由于阿斯特拉公司的产品颇具吸引力，于是默克公司负责临床实验、注册登记并在美国市场上销售阿斯特拉公司的12 项新开发药品。1989 年，双方推出一种新药，到1994 年该药品在美国的销售额达到8.5 亿美元。可见，企业要获得竞争优势，必须在自己拥有某种核心能力的基础上，去积极寻找外部其他企业最具价值的核心能力，并找到运用这些能力和增加其价值的方法。
从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素，强化企业的战略环节并扩展价值链以增强企业的总体竞争能力。但是要建立战略联盟，企业首先必须具备合作的资本即核心竞争力。因此，核心竞争力是企业战略联盟的基础。核心竞争力理论的最大贡献就是把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。从理论基础看，核心竞争力的基础是以资源为基础的竞争优势观，它源于资源为基础的企业观Resource-based View of Firm），即把企业看作是一系列独特的资源的组合，企业是异质的而不是同质的。企业能力理论认为，企业是不同的知识、能力和核心专长组成的集合体，没有两个公司是相似的，因为没有两个
公司具有同样经验，获取同样的资源和技能，或建立同样的组织文化，这些资源和能力决定了公司运作的效率和效益，也决定了企业经营的范围和领域。企业文化资源往往会为企业带来超额利润。独特的组织技巧和组织能力是企业各种资源的有机结合，它们也是企业竞争优势的源泉之一。
三、战略联盟的启示
在当今的国际竞争中，一个公司的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。随着区域经济一体化和经济全球化的发展，跨国公司经营战略不断进行调整，其组织结构也经历了从母子结构——国际部结构——全球分部门结构——网络组织结构的转变。网络组织形式是跨国公司内部组织结构的重大创新，它是对金字塔式的层级制的纵向分解。传统的科层制，重要的决策基本上是由母公司做出，信息从母公司向海外子公司单向传递；而在网络组织中，母子公司的信息交流更加充分，各部门之间的协调和配合更有助于共同的价值创造。同时，子公司的运作更具独立性，它往往可以根据需要与东道国的相关企业（包括在东道国的其他外国跨国公司的子公司）和机构结成联盟伙伴关系，使组织管理的范围向外延伸，使跨国公司的生产经营网络进一步扩大。现在跨国公司经营战略已不再强调内部化，而是逐渐为外部网络的构建而竭尽全力。从跨国公司内部的组织创新来看，网络型组织已逐步取代层级制的结构。网络型组织是一种柔性组织，并且常常组织起跨部门的团队组织，增强了应变能力。同时，其组织管理的范围也向外部延伸，供应商、客户、竞争对手以及政府机构、非政府组织等等都可以成为网络管理所需调动的资源。跨国公司日益认识到需要发展更具灵活性的整合以对变化的市场需求作出快速反应。
发达国家和发展中国家企业的成长推动了全球性竞争，以及企业对规模经济和范围经济的不断追求。这一方面是由于经济全球化的快速发展使竞争的范围扩大，竞争的强度也大大提高。
另一方面，技术创新的加快和产品生命周期的缩短，增加了跨国公司经营的成本和风险。自90 年代以来，跨国公司经营有归核化的趋势，越来越多的企业集中于自己具有竞争优势的领域，强化自己的核心能力。但是，在技术的日新月异、产业不断融合以及研发成本不断上升的形势下，任何企业都难以在所有领域提供所有的产品，也难以在任何技术领域保持前沿和领先的地位。这促使跨国公司具有更强烈的合作的愿望，通过结成战略联盟来共担成本和风险。因此，合作和联盟成为全球化时代企业竞争的新范式。从科技的角度看，联盟企业技术的互补和协同必然超过单个企业的技术能力，战略联盟内企业之间互补性技术的开放和共享使联盟企业较之联盟外企业具有更大的优势。此外，联合研究和开发不仅可以避免单个企业保持技术领先所需的高昂成本，而且可以促进技术创新，大大缩短新技术和新产品的研制周期。
90 年代以来，跨国公司在实行全球战略的同时，十分注重经营的当地化（或本土化）。
“思维全球化，行动当地化”（Think globally, act locally.）成为跨国公司的座右铭。以制造业为例，由于信息技术发展带来的制造业技术的进步和技术创新，使产品的零部件和生产阶段具有越来越明显的可分性，使得某一种产品比如汽车或机电设备可以同时由几个或十几个不同国家的企业来生产，发挥各自的技术优势或劳动力成本优势，生产出许多国际性综合产品，从而创造出由技术和劳动力成本以及将各地资源加以互补整合而带来的竞争优
势。这是跨国公司追求全球生产成本最低化、利润最大化的必然选择，是跨国公司纷纷转向复合一体化战略的根本原因。从国际经济的发展情况看，以往吸引FDI 的缺憾是可以克服的。经济全球化的迅速发展促使跨国公司进行全球性的战略调整，跨国公司的经营理念也在发生急剧变化。面对技术日新月异，产品生命周期缩短，市场不确定性增加和降低生产成本和价格的压力，跨国公司积极采取灵捷生产、大规模定制、零库存管理等方式来降低成本，满足消费者的个性化需求。
跨国公司作为创造、获取、融合和应用不同区位的知识的国际性网络，给我们提供了一个更丰富的关于跨国公司通过知识创造价值的过程。跨国公司越来越重视构建和增强企业核心竞争力，由此更多采取资源外取战略，纷纷通过外包、分包和共同研发、营销等合作方式，提高企业的灵活性和应变能力。外包（outsource ）可以增强企业的核心竞争力。通过资源外取，企业仅在关键环节保持和发展自己的核心竞争力，而在次要环节，则借助其他企业的核心竞争力和能力，并以此塑造企业的整体竞争力。比如Dell 公司本身并不是制造商，但它一跃成为一流的电脑公司。Dell 凭借的就是其客户反馈支持系统这一核心竞争力，而把剩下的全部外包出去。在制造业，跨国公司越来越多地将中间产品和零部件外包出去。比如一些大型的汽车厂商已不再津津乐道自己的完全的内部一体化的经营和管理方式，而是采取战略联盟的方式，亦即对纵向一体化的分解方式。因此，跨国公司更加重视在其投资的东道国寻求产业配套。对发展中国家来说，跨国公司经营战略的调整客观上为东道国企业创造了有利的机遇。跨国公司（比如汽车制造业和电子工业的跨国公司）正在逐步扩大供应商的数量，加强供应链的管理。跨国公司子公司更多利用东道国的中间投入品的供应来降低成本，创造更大程度的专业化和灵活性，并更好地适应当地的技术条件、产品和服务。技术先进的供应商还可以使跨国公司的子公司利用外部技术和技能，增强创新能力。外部采购和分包增加了跨国公司子公司与当地企业联系的必要性。因此，对当地企业来说，如果能成为跨国公司全球生产体系中的一部分，成为跨国公司价值链上的一个环节，就可以真正融入国际生产和贸易的潮流，扩大出口销售，而且可以从跨国公司那里获得生产效率所需要的知识和信息。
技术先进的供应商还可以成为跨国公司的重要合作伙伴，从事高附加值的产品生产或研发。
加入WTO 将使中国逐渐成为全球制造业中心，这是国际产业转移、全球产业结构大调整和中国作为新兴大市场等诸多因素作用下产生的必然趋势。现在世界上很多著名的跨国公司都已将其全球制造中心转移到中国。鉴于中国潜在的市场巨大，许多跨国公司在中国投资主要是为中国市场进行生产，这些跨国公司的子公司在当地购买零部件和原材料的比例也相应较大。跨国公司与当地企业建立零部件筹供关系可以大大降低在东道国的生产成本，创造更大程度的专业化和灵活性，并更好地适应当地的技术条件、产品和服务。技术先进的供应商还可以使跨国公司的子公司利用外部技术和技能，增强创新能力。跨国公司（比如汽车制造业和电子工业的跨国公司）正在逐步扩大供应商的数量，加强供应链的管理。当然其对供应商的选择条件也十分严格，只有那些在成本、质量和交货等方面能够满足跨国公司生产和经营的企业才有可能成为跨国公司的供应商，才有可能进入到国际生产和贸易的潮流中去。
如果中国企业能够发展成为跨国公司价值链上的一个环节，成为其合格的供应商，那么就可以进一步参与全球性的国际分工。培育零部件供应商并使其融入国际生产一体化体系，成为跨国公司全球生产的一个战略环节，具有很大的现实意义。作为发展中国家，只有加入
跨国公司的全球运作网络，并通过协作和不断的学习才能跻身全球产業增值链的竞争行列。
内容提要：本文从资源基础论的角度分析企业战略联盟的必要性。虽然许多研究者是从不同方面来探讨资源基础论的战略联盟观，比如从所有权的角度，或从组织能力的角度。但是，组建战略联盟的道理是简单的，即当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟就可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值并构建企业的长期竞争优势。
关键词：资源基础论 战略联盟 协同效应
一、资源基础论的战略联盟观
在解释企业存在原因的问题上，科斯和威廉姆森从交易成本概念出发，认为企业之所以存在是因为与市场交易相比它能够以较少的成本来完成这些交易。交易费用理论从市场经济的理念强调交易成本最小化，资源基础论则从企业管理的角度强调通过整合和利用有价值的资源来实现企业价值创造的最大化。资源基础理论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同企业之间会存在很大差异性，也就是说，企业资源的异质性导致了企业之间的异质性。由于资源是不完全自由流动的，使得企业之间的异质性可能会长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。因此，资源基础理论把对企业竞争能力和绩效的分析与企业资源密切联系起来。
资源基础论认为，企业组建战略联盟正是因为当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可用来与其他企业共享或交换有价值的资源。也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值。资源基础论强调每个联盟伙伴必须为联盟带来有价值的资源。在当今竞争空前激烈的环境下，仅仅依靠某一类型的资源并不足于使一个企业建立起可持续的竞争优势。因此，许多企业都建立了众多的战略联盟以获取不同的资源。
1984 年沃纳菲尔特（B•Wernerfelt）在美国的《战略管理杂志》上发表《企业资源基础论》一文，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键。① 沃纳菲尔特以及后来的罗梅尔特、里普曼、巴尼（Barney ）、温特、库尔（Cool ）以及柯利斯等的研究共同促进了战略管理理论的新流派——企业资源基础论的形成。
对于资源的类型，学者们提出了多种的分类方法。最简单的分类就是Grant （1991）提出的有形和无形资源。而Barney （1991）则将企业资源分为物质资源、人力资源和组织资源。Hafer & Schendel （1978）认为，企业资源包括金融资源、物质资源、管理资源、人力资源、组织资源和技术资源。Das & Teng （1998）还进一步分析金融资源、技术资源、物质资源和管理资源在组建联盟过程中的作用。Miller & Shamsie（1996）认为，基于模仿壁垒，所有的资源可分为两大类，即以所有权为基础的资源（ property-based resources ）和以知识为基础的资源或知识资源（ knowledge-based resources ）。以所有权为基础的资源包括金融资产、物质资源、人力资源等等。所有者对这些资源拥有所有权，因此没有所有者的同意，其他人不能拿走它们。因此，所有权为基础的资源是不容易获得的，无论是专利、合同、商标、版权、注册的设计，还是油田、销售渠道、好的地点等等
都是难以替代的。而以知识为基础的资源由于存在知识和信息壁垒因而不容易模仿。隐性的技术诀窍、技能以及不受专利保护的技术和管理系统，都属于这个范畴。除了不可模仿之外，技术和管理资源还具有不可替代性。
对先进的技术和管理才能往往难以找到令人满意的替代选择。所有权为基础的资源更好的法律保护，而知识为基础的资源往往会出现不经意的转让。如果其他企业获得进入或接近知识资源的渠道，那么企业就很难将这些资源长久地控制在企业内部。
资源基础论认为，拥有关键性资源是建立战略联盟的前提。而战略联盟的必要性在于不完全流动、不可模仿和不可替代的资源可以通过联盟而获得。比如，商业声誉是不可交易的，但是它可以转移到一个战略联盟当中。Barney （1991）和Peteraf （1993）认为，资源的不完全流动性是指从资源的所有者获得资源的壁垒。不可模仿性和不可替代性是指资源难以从其他地方获得类似的资源。当一个企业实行的价值创造战略无法被其他现有的或潜在的竞争者实施时，该企业就拥有了竞争优势。竞争者无法实行这种战略是因为他们不拥有相关的资源。
因此，在资源基础论看来，资源（或能力）与竞争优势之间存在密切的关系。有价值的企业资源往往是稀缺的，难以模仿而且缺少直接的替代品。因此，资源的积累和交易是战略上的需要。当资源的市场交易是可能的和有效率时，企业更可能独自行事并依赖市场。但是有些资源是难以通过市场交易的，因为它们要么与其他资源混合在一起要么植根于组织之中。
Rumelt （1982）引进了因果关系模糊性或透明度缺乏是资源能够创造竞争优势的原因。因果关系模糊性限制了一个企业模仿其竞争者的能力或使用替代性资源的能力。Reed & DeFillippi （1990）将这些导致因果模糊性的原因归纳为：隐含性、复杂性和专用性。企业资源的不完全流动性、不可模仿性和不可替代性不仅对维持资源的异质性是重要的，它们也是组建战略联盟的工具。如果所有的资源可以在要素市场以合理的价格获得，那么企业也就不会建立联盟，因为联盟往往招致较高的管理成本（Osborn & Baughn，1990），而且会牺牲一些组织控制权（Lyles & Reger，1993）。Dollinger 等（1997）指出，目标企业的商誉，包括产品和管理的声誉，也会促进决策者利用这些资源组建战略联盟。当然，那些能力较弱的企业也往往更积极地从外界寻求联盟伙伴。对企业而言，成功的战略是那种能够利用各种相关资源和能力并形成优势的战略。
资源基础论在资源异质性和非完全流动性的基础上，分析了企业持久竞争优势的来源。巴尼（1991）认为，具有形成竞争优势潜力的企业资源必须具备四个特征。首先，这种资源对于企业利用机会、减少外部环境的威胁是有价值的。其次，这种资源在企业目前和潜在的竞争对手中是稀缺的。如果一个企业实施战略所需的资源不是稀缺的，那就意味着拥有相似资源的其他企业也可以实施这一战略，因此该企业也就毫无优势可言。一般来说，在一个行业中，如果拥有独特的有价值资源的企业数少于形成完全竞争状态所需的企业数，那么可以说这种资源就是稀缺的，而且有可能产生竞争优势。第三，这种资源不能被完全模仿。原因在于：（1）一个企业获得某一资源的能力，是其特定的发展历史赋予的。企业可以凭借其资源而实施某种战略，而其他企业不可能效仿，因为它们没有那种特定的历史发展过程。一旦某一历史时期成为过去，那些未拥有该特定时期赐予的资源的企业就永远不可能再拥有它们。（2）由于企业资源与企业持久竞争优势之间的联系常常是模糊的，人们难以理解是
何种资源产生了竞争优势。由于这种模糊性，其他企业不能模仿这些资源。因此，竞争对手要想模仿该企业的战略将是很困难的，因为它们不知道应该模仿哪些资源。（3）使企业产生竞争优势的资源具有社会文化背景的复杂性。例如，企业文化、个人社会关系以及企业的良好声誉等等，这些企业资源难以被模仿。第四，这种资源在战略价值上的不可替代性，也就是说不存在战略上对等的替代资源。
资源基础理论主要被用来研究合作性竞争中合作伙伴间的相互依赖性和结构稳定性。资源基础理论将企业组织等作为一种社会资源来加以研究，从而使其可以将组织内部及组织间的交换理论置于一个开放系统中去分析。资源基础理论在分析不平衡的“强权”合作结构和企业合作的稳定性方面，也有其独特之处。当然成功的合作并不一定要发展成为一种依赖关系，而且过度的依赖往往对合作有害。合作应被视为克服竞争局限和实现复杂产品互补性生产行为的一种方式。 杨瑞龙等指出，资源基础论反映了人类迈入知识经济时代的趋势：当能够创造价值的生产要素不再仅仅是土地、资本和劳动力，当信息、技能和知识在价值创造中占据越来越重要地位，理论就必须将其纳入到分析之中并赋予其应有的地位。
二、核心能力论对资源基础论的发展
20 世纪90 年代与沃特菲尔特和巴尼等的“资源基础论”（Resource-based View of the Firm）相呼应的是普拉哈拉德和哈默的“核心能力论”（The Core Competence of the Corporation ）。1990 年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心能力”这篇具有里程碑意义的文章。他们认为，核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。以核心竞争力为代表的企业竞争理论强调企业竞争力分析的注意力应集中到企业自身上来。根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。核心竞争力是多因素的混合体，它是技术、治理机制（governance mechanism）和集体学习（collective learning）的结合。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个技术和技能。哈默和普拉哈拉德（Hamel &Prahalad, 1990）探讨核心专长的一种方法是使用比喻的方法，将企业看作一棵果树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位（SUB ）是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务单位和最终产品。而支持核心产品的核心专长，就是树根。
与核心产品不同的是，核心专长不是独立可售的服务或商品。核心专长可能是高品质的制造、与供应商良好的关系、优质的服务、创新的氛围、快速的产品开发周期、高素质的员工、营销文化和过硬的服务信誉。问题的关键是不能仅仅考虑企业看得到的最终产品，而是要关注无形的资产和核心专长。原因很简单，超出平均水平的利润只能由不易模仿的资产和技能所贡献。
1990 年C•K•普拉哈拉德和G•哈默《公司核心能力》一文发表之后，核心竞争力迅速成为理论研究的热点。如提斯等（Teece ，1990）提出“企业动力能力论”，兰格路易斯（Langlois ，1992）提出“能力论”，福斯（Foss ，1993）发表“核心能力论”，以及哈默和哈尼（1994）的“企业能力基础竞争论”等等。 企业能力理论观点认为，新古典企业理论只关注投入产出的生产活动，因此可称之为“生产能力论”。企业能力理论打破了“企业黑箱论”，认真探索研究企业组织的内部，反对均衡假设（即试图把企业描述成在本质上同一的组织），以知识和能力假设打破传统理论，并以此说明企业是一个学习型组织。 其实，无论
是资源基础论还是核心能力论都是着眼于从企业内部寻找竞争优势。比如，巴尼把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序。他认为，在评估企业的战略地位和进行战略选择时，对企业这些内部特征的理解与对外部环境的机会和威胁的分析同样都是必要的。资源基础理论认为，一个组织的历史和经历、特点和文化、优势和能力对企业战略的成功是至关重要的。资源依赖学派把企业视为具有不同适用性的各种资源的集合，即企业的资源可被安置于生产不同最终产品的各种业务内。一个成功的战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。法国学者多茨（Yves Doz）从管理竞争力时遇到的困难入手，分析创建学习型组织的重要性。他认为，竞争力的发展路径通常是不清晰的。竞争力的基石——学习通常是潜移默化的。多茨提出竞争力管理中的五个关键过程：竞争力的开发过程、扩散过程、集中过程、发挥过程和更新过程。多茨还列举了加速发展竞争力的有效管理手段。它们包括业务流程再造、质量管理、职业培训等。
多茨的文章为阐述核心竞争力管理的主要问题提供了一个框架。
1995 年，David J. Collins 和Cynthia A. Motgomery 在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90 年代的战略》一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。资源基础论的竞争优势观和核心竞争力理论的兴起说明，90 年代的战略管理理论的重点已经减少了对企业市场定位的热衷并开始转向对持久的竞争优势的追求，而且逐步从现有的产业和产品竞争转向为创造未来而竞争。从理论基础看，核心竞争力理论源于以资源为基础的竞争优势观，即把企业视为一系列独特的资源的组合，企业是异质的而不是同质的。资源能力基础论认为，一个企业之所以能够获取超出市场平均水平的高额利润，是因为它拥有某些竞争对手不具备的关键性资源和能力，而且它比竞争对手更善于将这些能力与在行业中取胜所需的其他因素结合在一起。因此，在合作内容方面，应该分析自身的弱势环节以及合作对象的能力对自己的互补性。比如，瑞典的阿斯特拉公司充分利用自己的研究开发能力，把它作为核心竞争资源，通过与美国最大的制药公司——默克公司结为伙伴关系，成功地打入美国市场，并获得了很大市场份额。由于阿斯特拉公司的产品颇具吸引力，于是默克公司负责临床实验、注册登记并在美国市场上销售阿斯特拉公司的12 项新开发药品。1989 年，双方推出一种新药，到1994 年该药品在美国的销售额达到8.5 亿美元。可见，企业要获得竞争优势，必须在自己拥有某种核心能力的基础上，去积极寻找外部其他企业最具价值的核心能力，并找到运用这些能力和增加其价值的方法。
从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的目标就是通过控制和利用外部独特的战略资源或战略要素，强化企业的战略环节并扩展价值链以增强企业的总体竞争能力。但是要建立战略联盟，企业首先必须具备合作的资本即核心竞争力。因此，核心竞争力是企业战略联盟的基础。核心竞争力理论的最大贡献就是把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。从理论基础看，核心竞争力的基础是以资源为基础的竞争优势观，它源于资源为基础的企业观Resource-based View of Firm），即把企业看作是一系列独特的资源的组合，企业是异质的而不是同质的。企业能力理论认为，企业是不同的知识、能力和核心专长组成的集合体，没有两个公司是相似的，因为没有两个
公司具有同样经验，获取同样的资源和技能，或建立同样的组织文化，这些资源和能力决定了公司运作的效率和效益，也决定了企业经营的范围和领域。企业文化资源往往会为企业带来超额利润。独特的组织技巧和组织能力是企业各种资源的有机结合，它们也是企业竞争优势的源泉之一。
三、战略联盟的启示
在当今的国际竞争中，一个公司的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。随着区域经济一体化和经济全球化的发展，跨国公司经营战略不断进行调整，其组织结构也经历了从母子结构——国际部结构——全球分部门结构——网络组织结构的转变。网络组织形式是跨国公司内部组织结构的重大创新，它是对金字塔式的层级制的纵向分解。传统的科层制，重要的决策基本上是由母公司做出，信息从母公司向海外子公司单向传递；而在网络组织中，母子公司的信息交流更加充分，各部门之间的协调和配合更有助于共同的价值创造。同时，子公司的运作更具独立性，它往往可以根据需要与东道国的相关企业（包括在东道国的其他外国跨国公司的子公司）和机构结成联盟伙伴关系，使组织管理的范围向外延伸，使跨国公司的生产经营网络进一步扩大。现在跨国公司经营战略已不再强调内部化，而是逐渐为外部网络的构建而竭尽全力。从跨国公司内部的组织创新来看，网络型组织已逐步取代层级制的结构。网络型组织是一种柔性组织，并且常常组织起跨部门的团队组织，增强了应变能力。同时，其组织管理的范围也向外部延伸，供应商、客户、竞争对手以及政府机构、非政府组织等等都可以成为网络管理所需调动的资源。跨国公司日益认识到需要发展更具灵活性的整合以对变化的市场需求作出快速反应。
发达国家和发展中国家企业的成长推动了全球性竞争，以及企业对规模经济和范围经济的不断追求。这一方面是由于经济全球化的快速发展使竞争的范围扩大，竞争的强度也大大提高。
另一方面，技术创新的加快和产品生命周期的缩短，增加了跨国公司经营的成本和风险。自90 年代以来，跨国公司经营有归核化的趋势，越来越多的企业集中于自己具有竞争优势的领域，强化自己的核心能力。但是，在技术的日新月异、产业不断融合以及研发成本不断上升的形势下，任何企业都难以在所有领域提供所有的产品，也难以在任何技术领域保持前沿和领先的地位。这促使跨国公司具有更强烈的合作的愿望，通过结成战略联盟来共担成本和风险。因此，合作和联盟成为全球化时代企业竞争的新范式。从科技的角度看，联盟企业技术的互补和协同必然超过单个企业的技术能力，战略联盟内企业之间互补性技术的开放和共享使联盟企业较之联盟外企业具有更大的优势。此外，联合研究和开发不仅可以避免单个企业保持技术领先所需的高昂成本，而且可以促进技术创新，大大缩短新技术和新产品的研制周期。
90 年代以来，跨国公司在实行全球战略的同时，十分注重经营的当地化（或本土化）。
“思维全球化，行动当地化”（Think globally, act locally.）成为跨国公司的座右铭。以制造业为例，由于信息技术发展带来的制造业技术的进步和技术创新，使产品的零部件和生产阶段具有越来越明显的可分性，使得某一种产品比如汽车或机电设备可以同时由几个或十几个不同国家的企业来生产，发挥各自的技术优势或劳动力成本优势，生产出许多国际性综合产品，从而创造出由技术和劳动力成本以及将各地资源加以互补整合而带来的竞争优
势。这是跨国公司追求全球生产成本最低化、利润最大化的必然选择，是跨国公司纷纷转向复合一体化战略的根本原因。从国际经济的发展情况看，以往吸引FDI 的缺憾是可以克服的。经济全球化的迅速发展促使跨国公司进行全球性的战略调整，跨国公司的经营理念也在发生急剧变化。面对技术日新月异，产品生命周期缩短，市场不确定性增加和降低生产成本和价格的压力，跨国公司积极采取灵捷生产、大规模定制、零库存管理等方式来降低成本，满足消费者的个性化需求。
跨国公司作为创造、获取、融合和应用不同区位的知识的国际性网络，给我们提供了一个更丰富的关于跨国公司通过知识创造价值的过程。跨国公司越来越重视构建和增强企业核心竞争力，由此更多采取资源外取战略，纷纷通过外包、分包和共同研发、营销等合作方式，提高企业的灵活性和应变能力。外包（outsource ）可以增强企业的核心竞争力。通过资源外取，企业仅在关键环节保持和发展自己的核心竞争力，而在次要环节，则借助其他企业的核心竞争力和能力，并以此塑造企业的整体竞争力。比如Dell 公司本身并不是制造商，但它一跃成为一流的电脑公司。Dell 凭借的就是其客户反馈支持系统这一核心竞争力，而把剩下的全部外包出去。在制造业，跨国公司越来越多地将中间产品和零部件外包出去。比如一些大型的汽车厂商已不再津津乐道自己的完全的内部一体化的经营和管理方式，而是采取战略联盟的方式，亦即对纵向一体化的分解方式。因此，跨国公司更加重视在其投资的东道国寻求产业配套。对发展中国家来说，跨国公司经营战略的调整客观上为东道国企业创造了有利的机遇。跨国公司（比如汽车制造业和电子工业的跨国公司）正在逐步扩大供应商的数量，加强供应链的管理。跨国公司子公司更多利用东道国的中间投入品的供应来降低成本，创造更大程度的专业化和灵活性，并更好地适应当地的技术条件、产品和服务。技术先进的供应商还可以使跨国公司的子公司利用外部技术和技能，增强创新能力。外部采购和分包增加了跨国公司子公司与当地企业联系的必要性。因此，对当地企业来说，如果能成为跨国公司全球生产体系中的一部分，成为跨国公司价值链上的一个环节，就可以真正融入国际生产和贸易的潮流，扩大出口销售，而且可以从跨国公司那里获得生产效率所需要的知识和信息。
技术先进的供应商还可以成为跨国公司的重要合作伙伴，从事高附加值的产品生产或研发。
加入WTO 将使中国逐渐成为全球制造业中心，这是国际产业转移、全球产业结构大调整和中国作为新兴大市场等诸多因素作用下产生的必然趋势。现在世界上很多著名的跨国公司都已将其全球制造中心转移到中国。鉴于中国潜在的市场巨大，许多跨国公司在中国投资主要是为中国市场进行生产，这些跨国公司的子公司在当地购买零部件和原材料的比例也相应较大。跨国公司与当地企业建立零部件筹供关系可以大大降低在东道国的生产成本，创造更大程度的专业化和灵活性，并更好地适应当地的技术条件、产品和服务。技术先进的供应商还可以使跨国公司的子公司利用外部技术和技能，增强创新能力。跨国公司（比如汽车制造业和电子工业的跨国公司）正在逐步扩大供应商的数量，加强供应链的管理。当然其对供应商的选择条件也十分严格，只有那些在成本、质量和交货等方面能够满足跨国公司生产和经营的企业才有可能成为跨国公司的供应商，才有可能进入到国际生产和贸易的潮流中去。
如果中国企业能够发展成为跨国公司价值链上的一个环节，成为其合格的供应商，那么就可以进一步参与全球性的国际分工。培育零部件供应商并使其融入国际生产一体化体系，成为跨国公司全球生产的一个战略环节，具有很大的现实意义。作为发展中国家，只有加入
跨国公司的全球运作网络，并通过协作和不断的学习才能跻身全球产業增值链的竞争行列。