摘要：如何把工资设计的理论运用于实际的操作之中是工资体系设计的一大难点。本文主要总结某公司“基于岗位与业绩的宽带结构工资体系设计”课题的一些经 验。
一、基于岗位与绩效的宽带结构工资的涵义
1、岗位与绩效
基于岗位是指工资体系的设计考虑岗位的价值贡献的大小，将工作岗位与员工的工资待遇挂钩。岗位价值贡献的大小要综合考虑岗位责任、岗位技能、岗位经验的 积累、工作的强度、工作环境和劳动力市场劳动力价格等因素确定。这就需要有一套科学公平的岗位评价体系作为岗位价值评价的基础。
绩效是对员工工作业绩、态度与能力评价的结果。基于绩效是指将绩效考核的结果工资挂钩，根据考核的结果，拉开工资差距，并在企业内部形成能能降的内在激励机制与约束机制。
2、宽带
宽带是指根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。 宽带工资构强调员工的绩效与技能的增长决定工资的增长，而不是员工职位的晋升决定工资的增长。它的工资结构主要有三个特点：一是在员工岗位没有上升空间 时，工资仍有上升的空间；二是同一薪级或同一薪等会含有多个岗位；三是在有重叠的宽带结构中，经理及其下属可能会在同一薪级或薪等上。宽带结构综合考虑了 员工的岗位价值、绩效表现与在该岗位上的岗龄。宽带薪酬的实质就是在注重岗位薪酬的同时也注重绩效薪酬，员工只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能 获得更高的薪酬；即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高报酬。
二、工资设计的“五定”原则
1、确定工资结构
企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。年终奖金主要根据企业年终的超额利润计提 分成，而特殊专项奖金主要有企业特殊专项基金提供。而福利是企业根据国家规定与企业员工的需要制定的。这里的工资结构主要是指固定工资与绩效工资。企业设 计工资结构要通过企业内部问卷调查，根据员工对决定工资的因素（岗位、学历/职称、工龄司龄以及绩效等）的评价设计工资结构。基于岗位与绩效的宽带结构工 资体系主要是考虑岗位与绩效对工资的影响，同时考虑员工的个体差异，如学历/职称、工龄/司龄等。（如
图一）
2、确定薪层、薪级、薪等
薪层、薪级、薪等的确定主要是依据岗位评价的结果，岗位评价的结果必须与公平薪酬的设计紧密结合起。通过一套科学合理的岗位评价体系对所有的岗位。如某 公司总部从工作责任与风险承诺、工作知识技能要求、工作的强度与工作的条件对总部的所有岗位进行评价，并根据评价的分数进行有次序的排列，形成等级。在进 行次序排列时，要考虑各岗位之间的可比性，即在排列时要首先将高层、中层、基层员工区分开。因为高层岗位主要是负责决策，中层负责执行，而基层主要是进行 事务操作，因此他们的岗位不具备可比性。岗位进入岗位工资薪点表（如表一）。
在实际操作中可以将高、中、基层直接形成薪层的。然后，在薪层内部根据岗位评价结果排序形成若干个薪级，再将每个薪级区分成若干等。薪酬等级数目应视企 业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。
3、定固定工资与浮动工资的构成比例
比例主要是指固定工资与绩效工资的比例，合理的比例必须考虑职层与职类。从职层方面看，一般而言，高层浮动工资的比例要高于中层，中层浮动比例要于基 层。一方面是因为越往高层，抗风险的能力越强，根据维持生计的工资理论，员工的收入必
须保证他们能够维持正常生活水平，而处于高层的员工经过多年工作不但 积累了一定的经验，也积累的一定的财富，因此他们的收入基本上会高于基层，因此他们的抗风险能力就比基层强，而基层的抗风险能力较弱，倘若在基层员工浮动 工资收入比例过大则会加大基层员工的风险，影响员工的工作情绪，不利于员工积极性的提高；另一方面是因为从高层到基层承担的风险逐渐降低，因而风险收入的 比例也应该逐渐的减少，因此在设定工资比例时必须根据职层划分，制定恰当的比例。从职类方面看，管理类与市场类的浮动工资的比例要高于技术类与作业类，因 为管理类与市场类员工特别是高层管理者与市场类员工与风险的相关性较大，他们的决策能力与市场开拓能力与企业的风险直接相关，只有加大浮动的比例才能更好 激发他们的主观能动性，为企业回避一定的风险。而技术类与作业类员工更多的是规范性的操作与实务性工作，主要是根据员工的经验，相对来讲风险较低因而浮动 比例也该较低。
4、定数值
（1）定工资总额
工资总额可以通过两种方式确定：一种方法是按照 销售收入的工资计提比例确定工资总额，这种方法适用那些人数比较固定、销售额稳定的企业，即工资总额占销售收入比例比较稳定的企业；另一种方法据当地的市 场工资水平与行业的工资水平，结合集团的实际经营状况与支付能力等因素确定集团的工资水平，对于那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定的公司，这种方 法比较合适 。
要推行新的工资体系的企业，为了使新的体系能够更好的执行，一般在新体系施行的第一年都要增加工资的总额，提高大部分员工的工资水平以减少方案执行的阻力。
（2）定各薪级的最大值，最小值与平均值
将处于同一薪级的岗位员工收入的历史数据进行处理，求出各薪级收入的最高值、最低值与平均值。根据薪级的平均值制定企业岗位工资水平线（如图二）。当水平线处于市场水平线上方时，说明企业的工资水平就竞争力，否则就乏竞争力，要提高就应该提高低于市场工资水平的岗位的工资。
5、定薪点数
（1）岗位薪点表制作
首先，确定岗位工资水平，综合企业工资水平线与市场工资水平线确定一个合理的工资水平。为了工资体系更有执行力，企业关键岗位的工资水平要坚持只升不降的原则，以免因工资水平的下降导致企业的波动。
其次，定各薪级的起薪点与顶薪点。这两个值的确定要考虑薪级的工资幅度、薪级的之间的重叠度以及各历史工资的最大值与最小值。假定薪点系数=1元/点，则各岗位对应的工资水平即为该岗位在该工资水平下的薪点数。先确定工资幅度，利用工资水平线与工资幅度根据公式
：
计算对应薪级的薪点区间。假定下限即为起薪点，上限即为顶薪点，各薪级之间可能重叠或者不重叠，形成以下三种模式：
图三：工资层级结构的三种模式
企业采用何种模式要根据企业的实际情况而定。如果企业岗位层级的高低对企业的贡献存在显著的差异，企业就可以根据这样的差异程度采用模式1或者模式3， 但是这两种模式促使企业员工积极的向更高的岗位晋升，有可能导致得不到晋升的员工流失，从宽带薪酬的涵义看，企业要有效发挥宽带工资体系的作用就应该模糊 层级差别，但是不能完全无差异，因此企业根据要根据公司的规模与岗位层级对公司贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度。
然后，确定薪级之间的重叠度。根据图四、公式（3）计算，再合理调整各薪级的起薪点与顶点薪。
最后，考虑历史数据获得的各薪级的最大值与最小值，以及根据薪级内等差、薪级之间从下而上差递增的原则，重新合理的调整起薪点与顶薪点，再确定每个薪等的薪点数。于是通过历史数据的有效处理我们就得到岗位薪点表。岗位绩效薪点以相应岗位的
薪点数为基础值。（见表二）
表二：岗位薪点表样板
（2）工资试算
①固定工资总额与浮动工资总额的比例测算
假定薪点系数为=1元/点
所以，固定工资︰浮动工资=（x+y+z）*1︰（x+2/3y+3/7z）*1=m︰n
由此可得到：固定工资总额=工资总额*m/m+n
绩效工资总额=工资总额—固定工资总额
②实际薪点系数计算
实际固定工资薪点系数=固定工资总额/固定工资薪点总数 （4）
绩效薪点总数=∑绩效薪点基础值*个人的绩效考核系数 （5） 实际绩效工资薪点系数=绩效工资总额/绩效薪点总数 （6） 于是，
个人工资=固定薪点数*实际固定薪点系数+绩效薪点数*实际绩效薪点系数 （7）
三、工资调整
1、 整体工资水平的调整
工资总额的调整，提高或者降低工资总额的计提比例，调整公司员工的工资水平。此时，在员工的固定工资与浮动工资比例不变的条件下，通过公式（4）（6）可以计算出实际的薪点系数。工资总额的增加或者减少，导致薪点系数的增大或者减小，由此员工的总收入将增加或者减少。
工资整体调整一般水由于物价指数、企业发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素导致企业提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。
2、个别调整
（1）考核结果的调整
员工的工作绩效也将影响其薪点数。根据绩效考核结果，对员工薪等进行相应的升降。连续两年绩效考核的结果均排在前20%的员工薪等向前晋升一等，均排在 后20%的员工薪等向后降一等。这样在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。
（2）任职资格变化的调整
企业内部任职资格的变化影响员工薪点数。如企业起步阶段由于缺乏本科学历的人才，因此在任职资格上就会降低员工的学历要求，本科学历在企业就可以获得较 高的学历工资，但是随着企业的发展，企业本科以上学历人才增加，企业就会考虑重新调整学历工资，从而导致个别员工的薪点变化。
（3）固定工资与浮动工资比例变化的调整
固定与浮动比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定工资和浮动工资的比例后，这个比例一般是保持稳定 的。但是在有些情况下，对这个比例可以也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或 者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定工资和浮动工资比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与 企业经营的关系。
（4）岗位价值变化的调整
随着企业发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位评价根据变动后的岗位价值对岗位薪点作出调整。从而保证工资体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。
工资体系管理规定
第一、职员类工资体系
1、工资结构：
应发工资=基本工资+绩效奖
（1） 基本工资：是该职位对应等级范围内的工资。
（2） 绩效奖：由绩效考核的结果确定，绩效奖可以是正数也可以是负数。
2、工资层别：
1）非技术类职员的工资共分为六类层别。即一层为总监，二层为经理，三层为主管，四层为专员、组长，五层为职员，六层为员工、另设直销店店员、储干。
2）技术类职员的工资共为五类层别。即一层为总工，二层为工程师、设计师，三层为助理工程师、助理设计师、四层为高级技术员、设计人员，五层为技术员、助理设计员。
3）非技术类人员与技术类人员的工资层别划分相同，即同层同级工资结构相同。
3、各层、级别资历要求
1）根据职员的经历、学历、工龄、管理能力、技术水平、任职资格，对各层文职人员及技术人员的工资按级别相应分成三级：
A、一级职务要求曾担任同类职务五年以上资格；
B、二级职务要求曾担任同类职务三年以上资格；
C、三级职务要求曾担任同类职位一年以上资格。
2）技术类
A、总工程师要求工作经历十年以上，其中本专业工作五年以上；
B、高级工程师、设计师要求工作经历五年以上，其中本专业工作三年以上；
C、助理工程师，助理设计师要求中专毕业、从事本专业三年以上；大专毕业、从事本专业二年以上；本科毕业，从事本专业一年以上；
D、高级技术员、设计人员要求本专业工作经验三年以上；
E、技术员、助理设计员要求中专（高中）毕业，从事本专业二年以上，大专毕业以上，从事本专业半年以上。
3）非技术类
A、总监级人员必须硕士学历，相关工作经验三年以上；本科学历，相关工作经验五年以上；大专学历相关经验八年以上；
B、经理级人员必须本科学历、相关工作经验五年以上；大专学历、相关工作经验七年以上；
C、主管级人员本科学历、必须相关工作经验三年以上；大专学历四年以上；中专学历五年以上相关工作经验。
4）专员、组长要求必须中专以上学历；相关工作经验中专三年以上、大专二年以上，本科一年以上；
5）职员类要求必须高中毕业以上学历；相关工作经验一年以上；
6）员工类要求必须初中学历相关工作经验二年以上；
4、绩效考核（绩效考核实施办法另行制定）
第二、薪资的类别、适用范围、计算方法及说明：
1、公司雇员薪资分为月薪、日薪和件薪三类，其适应对象为：
月薪：适用于各级管理人员、技术人员、文职人员等以及非件薪员工；
日薪：适用于新进员工、清洁工、杂工、厨工等其它后勤人员；
件薪：适用于生产现场计件作业人员；
2、薪资计算方法：
实发工资=应发工资-应扣工资
职员：应发薪资=基本工资+绩效奖+其它
员工：应发薪资=基本工资+岗位津贴+绩效奖+加班费+其它
日薪类员工应发工资=上班天数×日薪+岗位津贴+绩效奖+其它
件薪类员工应发工资=总件数×单价+岗位津贴+其它
职员实际每月基本工资=（基本工资/26）×实际工作天数
试用期雇员计薪方法：
实发薪资=（基本工资/26）×实际工作天数
注：此公式为当月实发底薪数，电脑系统以请假日倒扣除计算方式。
3、根据国家有关劳动法规定，结合我公司实际情况，所有职员正常工作日为6天/周，超出部分算加班，每月计薪按当月实际工作天数计算；
4、一般情况下，正常月份以26天为计薪基准（即该月份为31天或28天都以正常工作日26天计算每日底薪），如果请假或非假日放假（例如因停电、停水、货源问题等）导致实际工作日不足26天，则按以下方法处理：
1）放假一天（含）内职员不扣除基本工资、岗位津贴及绩效奖，亦无需补班；
2）当月放假超过一天以上之天数，须在当月星期天中加班补回，若当月不能补回，则基本工资、岗位津贴根据实际不能补回假期天数按比例扣除；
3）职员请假根据实际请假天数按比例扣除底薪；
5、基本工资规定：
1）
6、绩效奖的规定：
1）
2）请假超过三天则按实际请假天数按比例扣除绩效（质量）奖金；
3）旷工半天扣10%，一天扣20%，旷工二日（含）以上扣除当月绩效（质量）奖；
7、加班费的规定：
公司原则上不允许雇员加班，而注重雇员提高工作效率；确因工作需要加班，经申请批准后方可加班，加班后原则上予以补休，无法补休的，则按下列方法计算加班费：
1）平时加班每时加班费=基本工资÷26÷8×150%；休息日安排加班按200%计算；职员只有在周日加班才计加班费，按200%计算；
2）法定节假日加班为300%；
3）国家法定节假日：
A、元旦放假1天（1月1日）；
B、春节放假3天（农历正月初一、初二、初三）；
C、劳动节放假3天（5月1日、2日、3日）；
D、国庆节放假3天（10月1日、2日、3日）；
4）调休规定：职员周六、日加班调休时间为1：1，法定节假日加班调休时间为1：3，调休后不再计算加班费。
5）夜班津贴：上班至夜12：00（含）后可以享受夜餐补助2元，上通宵班的员工（以夜间4：00为准，含4：00）另外可以享受夜班津贴每班次2元，在当月工资中发放。如果公司开夜餐，则不再发放夜餐补助；
8、下列请假是有薪假，但需要有正规的相关证明文书：
A、女员工生育产假三十天；
B、员工结婚可享受三天婚假；
C、员工直系亲属去世，可享受丧假二天；
D、员工计划生育结扎的可享受三天假期；
F、员工因公受伤根据医院证明需要休假，可以适当的休假；
9、保险的规定与部分工种的补助：
1）公司按照国家有关规定，为全体雇员购买养老保险以及为具有危险性特殊工种员工购买工伤、医疗保险等（由公司支付的保险费用不在薪资发放中体现，由个人支付的部分，将按国家有关规定从工资中扣除）；
2）员工满一年后，文职人员试用合格后方可享受社会保险；
3）特殊工种补助：裁床与专机补助30元/月；
4）保安补助50元/月（不再另计加班费）；
10、应扣款项
1）应扣款项=住宿水电费+伙食+个人所得税+暂住证费+罚款+政府部门征收的费用+其它
2）住宿水电费：12元/月；
3）员工伙食费：60元/月；
4）个人所得税：根据国家有关规定；
5）交纳保险费：根据国家有关规定；
6）暂住证费：根据国家有关规定；
7）政府部门征收的费用：根据国家有关规定交纳；
8）扣款：根据公司有关规定执行；
9）其它：按相关规定执行；
11、月薪/日薪标准规定
1） 日薪薪资基本标准及等级
A、日薪人员薪资=底薪（以28日计薪）+制度奖+年资+绩效奖金+其它
2） 试用期职员薪资规定：
A、试用期职员录用薪资商定依据为：（学历工资+工作经验）+职务津贴工资
B、按录取时劳资双方商定的固定工资，平时无加班费，工作时间为6天/周，若因工作需要安排的周日加（值）班亦不享受加班费用；
3）入职、晋升和调级
A、新进人员在入职时必须持本人有效身份证及相关证件，并按国家有关规定办理劳动合同及按公司规定依其职位要求签订有关合约（如保密协议、廉洁协议等）；
B、晋升和调级的幅度由人力资源部和雇员所在部门综合考核后经总经理室批准后由人力资源部统筹予以调整。由原职位晋升上一级职位必须在公司服务满三个月后方可，且服务期间书面警告不超过三次，严重警告不超过二次，无停薪反省的处分；
C、人力资源部负责对各级人员的任命、晋升、调动、辞退进行状况核查并签批意见；
12、薪资调整：
1）雇员试用期为1-3个月，原则上不超过三个月，若雇员在试用期内认为自己没有淋漓尽致的发挥出才能或者公司认为有进一步考察的必要，经双方协商可延长试用期，但最长不可超过6个月；
2）职员类试用期满前一周应向自己的直接上司提出转正申请并附上试用期间的工作总结报告，由上司会同人力资源部共同考核，人力资源部根据有关规定进行薪资调整；原则上试用期转正薪资晋升一级，因特殊情况需调高加薪幅度者须经总经理室签批后交人力资源部统一办理；
3）公司鼓励所有雇员不断挑战自我，并为雇员提供一个广阔的发展空间，对 工作表现突出，业绩优秀的雇员，每年四月份加薪，加薪程序由部门经理提出，系统总监审核，并由人力资源部综合考核，加薪等级：六层员工每级50元；五层以 上人员每级为100元；特殊情况须总经理室批准，可不受上述条件限制；
4）年度薪资调整幅度及加薪条件根据公司年度经营业绩结合当年度社会整体工资水平决定（以当年公布的加薪条件为准）；
5）所有涉及调薪人员及调薪幅度须由人力资源部进行调查考核后，财会系统核对无误后方可生效存入电脑资料内；
6）薪资作业规定
A、所有有效薪资不得有任何擅自涂改现象；
B、未经核准的薪资不得输入电脑；
C、未经总经理室授权，不得改变薪资计算公式及电脑程序；
D、凡不依公司的薪资作业者，视其情节处以书面警告、严重书面警告的处分；
7）薪资发放的规定：薪资发放日期为每月15日发放上月工资，逢节假日时向前或向后推移；
8）职员工辞退或离职的补偿规定：
A、试用合格后的正式职员工需要离职须提前30天书面申请，否则将扣除一个月的底薪，试用期内的职员工须七天，否则将扣除七天的底薪；
B、合同期满公司辞退职员工须提前一个月书面通知，并按国家规定对员工补偿：在公司服务满六个月以下、三个月以上的，补偿半个月本人底薪；服务满六个月以上的，补偿一个月本人底薪；每满一年补偿一个月本人底薪；但最多不超过十二个月；
C、严重违反公司劳动纪律被辞退的，则不享受以上补偿，并追究相关责任；
13、年终奖金：
1）凡在公司服务满一年（上年度1月1日至下年度12月31日）以上均可享受全额年终奖；当年度没有满试用期者，则不享有当年度年终奖金；试用期满者，而不满一年的，每满一个月为1/12，当月15日（含）之前入厂按全月计，16日后入厂该月无年终奖。
2）根据公司当年的经营业绩确定年终奖金额，年终奖次年一月份薪资时发放年终奖的70%，次年二月份薪资时发放年终奖的30%，员工在年终奖发放月份前辞职，则视为自动放弃年终奖。
14、附属文件
1）记件工资规定未出台之前，计件员工按原工资待遇不变。
2）绩效奖实施细则另行规定
3）年终奖实施细则另行规定
以上文件规定从 二00四年一 月 一 日 生效（试行），二00四年三月一日起正式实施，以前的薪资制度与本制度相抵触的，以本制度为准，修改、解释权由人力资源及行政系统。
薪资体系设计：别让薪资福利“睡着了”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作， 其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。
薪资福利要求
在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面 可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。
要做好薪资福利工作大致有三项要求：
围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
【案例】
娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢?如果是一 个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有 的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。 其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。
绩效导向
各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表
现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。
市场导向
结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。
工资系统设计
薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。
如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢?工资管理的原则是:在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。
基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。
工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。
为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。
要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位 名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以 职位说明
书为依据。
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘 来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势 分析等。
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工 资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效 工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概 念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可采用如下方法：
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者 150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。
建立有效的绩效工资体系
在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。
绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据 其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。本文中绩效工资的意思是：1、由于员工的绩效的不同 而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗 位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。3、真正的绩效工资 是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。
实施绩效工资的好处是显而易见的：
1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。
3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。
4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；另一方面，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
实施绩效工资也会有负面影响：
1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业/产品，这种方法就不适用。
2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3、 员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过渡夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对 保险公司产生不信任。再例如，医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
所以，企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该考虑的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企业的绩效？不过，就一般情况而言，只要方案合适，绩效工资确实会给企业带来好处。
职能工资体系设计方略
职能工资体系是建立在以分层分类的任职资格体系为基础，以任职能力为价值评价依据，旨在激励员工通过不断提高任职能力和工作绩效，实现职业生涯发展的一套薪酬管理体系。职能工资体系在中国企业人力资源管理中的运用已有近10年的历史。 职能工资体系的优势和特点
职能工资制最早是从学习日本一些企业的工资管理体系开始的，但当时掌握的资料十分有限，设计出来的职能工资方案也非常简单，最初在一些企业试运行后，有 的企业效果较好，有的企业则无法运行。究其原因是因职能工资制的运行环境要求较高：首先是企业应该达到了一定的规模，而必须建立分层分类的任职资格体系， 通过为各职类、职种员工设计不同的职业发展通道和薪资晋升空间才能运行；二是企业规范化管理水平达到了一定的程度，高层管理者已经意识到仅靠个人感觉难以 评价员工工作绩效和调整员工工资，而必须依靠制度化的价值评价机制才能给予员工公正公平的合理回报。
1998年以来，职能工资系统在国内 一些企业的试运行中得到了较好的完善，主要
表现在三个方面：一是这些企业掌握了职能工资系统模拟运行的办法和技术，使得职能工资系统的优点通过模拟就能表 现出来，让企业高层管理者在实施职能工资系统前能够直观感受到通过系统中的一些“杠杆”，能够很好地调节各职类、职种员工的利益关系，化解各种利益矛盾， 从而坚定了企业高层实施职能工资系统的信心；二是由于职种价值评估的方法和技术出现，使得员工调薪空间设计更加合理，易于接受；三是在理论上打通了职能工 资系统与其他人力资源子系统之间的关系，使之能够很好地为其他人力资源子系统的运作提供支持和帮助。
职能工资系统的优点在与职位工资制的 比较中可见一斑。我们知道，不同企业面临的薪酬问题各有不同，但一般而言可以总结出一些共性的东西，比如一些企业的员工，由于企业没有在本专业为其提供晋 升和提升通道，使得他们为了提高自己的收入水平，纷纷挤向管理岗位，结果是企业多了一些蹩脚的管理者，却失去了许多优秀的专业人员；又如一些企业虽然建立 了以职位为基础的薪酬体系，但员工被牢牢依附于一个个固定的工作岗位上，他们根据自己的职位获取报酬，除非得到职位上的晋升，否则，在原有的职位上调资空 间非常有限，即使能力和业绩有很大的提高，收入水平也难以得到相应调整。这种情况在实行职位工资体系的高科技、知识型企业表现尤为突出。因为这类企业在激 烈的竞争和科学技术日新月异的发展环境中，需要成为学习型组织，同时也要求员工不断提高自己的知识和技能。而职位工资制却使得员工只能在自己的职位上等待 转向管理职位的晋升机会出现，否则即使他们的能力提升，薪酬水平也不会因此获得提高，这样的结果容易挫伤专业人员的积极性。
职能工资制的特点是关注和尊重员工个人能力的发展，鼓励员工通过不断提高自身的任职能力和工作业绩，实现薪酬水平的不断提高。因而，它特别适合高新技术企业建立学习型组织的要求。
职能工资体系的四大基础
职能工资体系基础包括职类职种划分、任职资格标准及等级评价制度、薪点表和职种价值评估（如图1所示）。
与职位工资不同，职能工资制是依据员工在工作中表现出来的能力为他们支付报酬，因此首先需要按照企业经营方式和业务系统的特点，对员工在企业中担当的工 作角色进行分层分类，划分出职类、职种、职层，使各类员工在企业价值创造过程中的地位和作用更加明晰，同时也使员工有明确的职业晋升通道，从而为员工能力 提升和谋求更高的价值回报指明方向。
由于企业中有许多岗位，每个岗位都有自己的特定要求和规范，如果对每个岗位进行能力分级和编写标准， 显然不现实，也会使得标准体系由于过于复杂而不具备可操作性。因此，可以按照各职类、职种、职层在业务流程中担当的角色，编写具体的任职资格标准，包括角 色定义、在业务流程中的行为标准、必备的技能、知识和经验等，这便能为企业进行价值评价提供客观、公正、公平的依据，同时建立相应的任职资格等级评价制 度，为员工职业能力水平的评价提供制度保证。
职能工资的另一个基础是薪点表。在职能工资制中，设计符合企业各类员工薪酬激励要求的薪点表 至关重要，同时通过职种价值评估，将员工的能力价值与企业内部各职类职种价值和外部市场同类职位族价值进行比较，兼顾内部公平性和外部公平性。使员工的能 力水平量化成薪点是职能工资制的重要一环，这样，员工的工资水平即可以薪点数代表。薪点数的实质是企业认定的员工参与分配的权力，薪点数越高，工资水平越 高，反之越低；薪点本身没有单位，随着每个薪点被赋予货币价值的大小而代表不同金额。
职种价值评估与以职位说明书为依据的职位价值评估不 同，它以各职类职种任职资格标准为评价依据，是为纳入职能工资体系中的员工确定薪酬区间的一种评价活动。通过职种价值评估，可为每一个职种的员工确定薪酬 区间及涨薪的空间，这决定了该职种员工所能达到的报酬水平。由于职能工资制与薪点制相结合，采用重叠式宽带薪酬设计思想，在有效控制薪酬总额的基础上，给 予能力和业绩好的员工足够大的提薪空间，使得企业能够最大限度地牵引和激励优秀员工脱颖而出。
职能工资体系的设计要点
设计 职能工资体系需要从建立分层分类的任职资格体系入手，在职类职种划分和任职资格标准的基础上，开展职种价值评估和薪点表的设计，从而落实到每个员工的具体 薪点数，并与企业工资总额挂钩，才能最终完成职能工资的发放。为了更好的表述职能工资的设计要点，这里以某企业职能工资体系方案设计为例加以说明。
某企业针对薪酬体系和具体操作中存在的问题，提出建立富有竞争力和有利于员工职业能力发展的职能工资体系，吸纳、留住、开发、激励人才，促进企业在同行中构建智力资本优势。具体方案如下：
职类职种划分
将所有职位根据其知识、技能和工作责任的差异性划分成5个职类、20个职种。（见表1）
任职资格体系
根据每个职种对知识、技能、经验、工作行为等方面的要求编制任职资格标准，每个职种的任职资格分为若干等级。每个员工根据自己在工作中的实际能力表现，经过评审可以进入不同的任职资格等级。
职种薪等区间
每个职种的薪等区间是根据企业战略需求和对核心能力的侧重，并结合任职资格等级标准确定的。其原则是：通过对各职类、职种的分析，在对现有人员工资水平 进行测算的基础上，根据企业战略需求和对核心能力的侧重，结合任职资格等级标准，确定出5大类20个职种的薪酬晋级通路和空间。薪酬总的空间共分为12个 等级（薪等），
薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。
员工薪点确定
员工的工资水平由薪点来表示，每个员工薪点数的高低取决于他所在的职种及其任职资格等级。员工薪点数是由该员工具备的任职资格所在职类职种的等级区间定 位及其在薪点表（见表2）中对应的薪点数确定的。员工薪点数的变化由该员工年度任职资格的晋升状况或年度考核结果来决定。
员工薪点数分为 固定薪点数和浮动薪点数，固定薪点数决定固定工资，浮动薪点数决定浮动工资。固定薪点数和浮动薪点数的比例根据职种的工作性质确定。与经营业绩关系直接的 职种浮动薪点数所占比例较大，与经营业绩间接相关、职能性的管理支持部门浮动薪点数比例较小。员工的固定薪点数和浮动薪点数一般在年内保持不变。 员工的固定工资为其固定薪点数与固定薪点值的乘积，固定薪点值一般年内保持不变，因此员工的固定工资在正常情况下每月都是固定的；浮动工资为浮动薪点数 与月度浮动薪点值以及个人期间考核结果的乘积，月度浮动薪点值与期间企业的整体经营状况挂钩，个人浮动工资还与个人期间考核结果挂钩。
企业的月度工资总额根据年度计划销售收入、工资计提比例、当月在职人数、当月销售收入的完成情况等因素确定。
职能工资体系演练——工资模拟
由于薪酬敏感性，职能工资方案设计完成后，不能直接投入实施，而要先进行模拟演练，分析设计方案是否合理，是否达到企业最初的目标，员工是否可以接受 等。否则，还需要对设计方案进行调整，直到对模拟结果满意才能最终确定实施方案。因此，要确保方案能够成功地由旧体系向新体系过渡，工资模拟必不可少。如 何进行工资模拟，考验着薪酬设计者的实际操作能力，一般工资模拟应包括以下几个步骤（见图2）：
对工资模拟的结果进行分析以后，就需要对设计的职能工资制的整体结构、各种比例关系是否满意等做出判断。这里所说的“满意”，是指能否接受工资模拟的结 果。人力资源部门对职能工资制进行模拟并做出分析，总结出模拟工资方案的优缺点、可行性和如果实施可能引发的问题，并将分析结果提交到企业高层，企业高层 对模拟结果讨论并确定模拟的工资方案能否投入正式实施。
如果企业高层认为模拟的工资体系还有问题，这种问题可能是体系本身的问题，比如工 资波动过于剧烈，可能在员工中造成不稳定感，导致员工难以接受，或者固定工资和浮动工资的比例不合适；也可能由于企业特殊的传统和管理习惯，导致职能工资 制在实际操作中可能会出现问题。人力资源部门在获得了高层的反馈后，需要从整个职能工资体系的角度思考解决问题的方案，这可能涉及到固定薪点值的调整、固 定薪点数和浮动薪点数比例的调整等方面，在对职能工资设计方案调整以后，重新进行工资模拟。
作者简介
饶 征
华夏基石人力资源顾问有限公司副总经理
摘要：如何把工资设计的理论运用于实际的操作之中是工资体系设计的一大难点。本文主要总结某公司“基于岗位与业绩的宽带结构工资体系设计”课题的一些经 验。
一、基于岗位与绩效的宽带结构工资的涵义
1、岗位与绩效
基于岗位是指工资体系的设计考虑岗位的价值贡献的大小，将工作岗位与员工的工资待遇挂钩。岗位价值贡献的大小要综合考虑岗位责任、岗位技能、岗位经验的 积累、工作的强度、工作环境和劳动力市场劳动力价格等因素确定。这就需要有一套科学公平的岗位评价体系作为岗位价值评价的基础。
绩效是对员工工作业绩、态度与能力评价的结果。基于绩效是指将绩效考核的结果工资挂钩，根据考核的结果，拉开工资差距，并在企业内部形成能能降的内在激励机制与约束机制。
2、宽带
宽带是指根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以有弹性地管理员工的发展、绩效及薪酬。 宽带工资构强调员工的绩效与技能的增长决定工资的增长，而不是员工职位的晋升决定工资的增长。它的工资结构主要有三个特点：一是在员工岗位没有上升空间 时，工资仍有上升的空间；二是同一薪级或同一薪等会含有多个岗位；三是在有重叠的宽带结构中，经理及其下属可能会在同一薪级或薪等上。宽带结构综合考虑了 员工的岗位价值、绩效表现与在该岗位上的岗龄。宽带薪酬的实质就是在注重岗位薪酬的同时也注重绩效薪酬，员工只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能 获得更高的薪酬；即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高报酬。
二、工资设计的“五定”原则
1、确定工资结构
企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。年终奖金主要根据企业年终的超额利润计提 分成，而特殊专项奖金主要有企业特殊专项基金提供。而福利是企业根据国家规定与企业员工的需要制定的。这里的工资结构主要是指固定工资与绩效工资。企业设 计工资结构要通过企业内部问卷调查，根据员工对决定工资的因素（岗位、学历/职称、工龄司龄以及绩效等）的评价设计工资结构。基于岗位与绩效的宽带结构工 资体系主要是考虑岗位与绩效对工资的影响，同时考虑员工的个体差异，如学历/职称、工龄/司龄等。（如
图一）
2、确定薪层、薪级、薪等
薪层、薪级、薪等的确定主要是依据岗位评价的结果，岗位评价的结果必须与公平薪酬的设计紧密结合起。通过一套科学合理的岗位评价体系对所有的岗位。如某 公司总部从工作责任与风险承诺、工作知识技能要求、工作的强度与工作的条件对总部的所有岗位进行评价，并根据评价的分数进行有次序的排列，形成等级。在进 行次序排列时，要考虑各岗位之间的可比性，即在排列时要首先将高层、中层、基层员工区分开。因为高层岗位主要是负责决策，中层负责执行，而基层主要是进行 事务操作，因此他们的岗位不具备可比性。岗位进入岗位工资薪点表（如表一）。
在实际操作中可以将高、中、基层直接形成薪层的。然后，在薪层内部根据岗位评价结果排序形成若干个薪级，再将每个薪级区分成若干等。薪酬等级数目应视企 业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。
3、定固定工资与浮动工资的构成比例
比例主要是指固定工资与绩效工资的比例，合理的比例必须考虑职层与职类。从职层方面看，一般而言，高层浮动工资的比例要高于中层，中层浮动比例要于基 层。一方面是因为越往高层，抗风险的能力越强，根据维持生计的工资理论，员工的收入必
须保证他们能够维持正常生活水平，而处于高层的员工经过多年工作不但 积累了一定的经验，也积累的一定的财富，因此他们的收入基本上会高于基层，因此他们的抗风险能力就比基层强，而基层的抗风险能力较弱，倘若在基层员工浮动 工资收入比例过大则会加大基层员工的风险，影响员工的工作情绪，不利于员工积极性的提高；另一方面是因为从高层到基层承担的风险逐渐降低，因而风险收入的 比例也应该逐渐的减少，因此在设定工资比例时必须根据职层划分，制定恰当的比例。从职类方面看，管理类与市场类的浮动工资的比例要高于技术类与作业类，因 为管理类与市场类员工特别是高层管理者与市场类员工与风险的相关性较大，他们的决策能力与市场开拓能力与企业的风险直接相关，只有加大浮动的比例才能更好 激发他们的主观能动性，为企业回避一定的风险。而技术类与作业类员工更多的是规范性的操作与实务性工作，主要是根据员工的经验，相对来讲风险较低因而浮动 比例也该较低。
4、定数值
（1）定工资总额
工资总额可以通过两种方式确定：一种方法是按照 销售收入的工资计提比例确定工资总额，这种方法适用那些人数比较固定、销售额稳定的企业，即工资总额占销售收入比例比较稳定的企业；另一种方法据当地的市 场工资水平与行业的工资水平，结合集团的实际经营状况与支付能力等因素确定集团的工资水平，对于那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定的公司，这种方 法比较合适 。
要推行新的工资体系的企业，为了使新的体系能够更好的执行，一般在新体系施行的第一年都要增加工资的总额，提高大部分员工的工资水平以减少方案执行的阻力。
（2）定各薪级的最大值，最小值与平均值
将处于同一薪级的岗位员工收入的历史数据进行处理，求出各薪级收入的最高值、最低值与平均值。根据薪级的平均值制定企业岗位工资水平线（如图二）。当水平线处于市场水平线上方时，说明企业的工资水平就竞争力，否则就乏竞争力，要提高就应该提高低于市场工资水平的岗位的工资。
5、定薪点数
（1）岗位薪点表制作
首先，确定岗位工资水平，综合企业工资水平线与市场工资水平线确定一个合理的工资水平。为了工资体系更有执行力，企业关键岗位的工资水平要坚持只升不降的原则，以免因工资水平的下降导致企业的波动。
其次，定各薪级的起薪点与顶薪点。这两个值的确定要考虑薪级的工资幅度、薪级的之间的重叠度以及各历史工资的最大值与最小值。假定薪点系数=1元/点，则各岗位对应的工资水平即为该岗位在该工资水平下的薪点数。先确定工资幅度，利用工资水平线与工资幅度根据公式
：
计算对应薪级的薪点区间。假定下限即为起薪点，上限即为顶薪点，各薪级之间可能重叠或者不重叠，形成以下三种模式：
图三：工资层级结构的三种模式
企业采用何种模式要根据企业的实际情况而定。如果企业岗位层级的高低对企业的贡献存在显著的差异，企业就可以根据这样的差异程度采用模式1或者模式3， 但是这两种模式促使企业员工积极的向更高的岗位晋升，有可能导致得不到晋升的员工流失，从宽带薪酬的涵义看，企业要有效发挥宽带工资体系的作用就应该模糊 层级差别，但是不能完全无差异，因此企业根据要根据公司的规模与岗位层级对公司贡献的相对大小确定各层级之间的重叠度。
然后，确定薪级之间的重叠度。根据图四、公式（3）计算，再合理调整各薪级的起薪点与顶点薪。
最后，考虑历史数据获得的各薪级的最大值与最小值，以及根据薪级内等差、薪级之间从下而上差递增的原则，重新合理的调整起薪点与顶薪点，再确定每个薪等的薪点数。于是通过历史数据的有效处理我们就得到岗位薪点表。岗位绩效薪点以相应岗位的
薪点数为基础值。（见表二）
表二：岗位薪点表样板
（2）工资试算
①固定工资总额与浮动工资总额的比例测算
假定薪点系数为=1元/点
所以，固定工资︰浮动工资=（x+y+z）*1︰（x+2/3y+3/7z）*1=m︰n
由此可得到：固定工资总额=工资总额*m/m+n
绩效工资总额=工资总额—固定工资总额
②实际薪点系数计算
实际固定工资薪点系数=固定工资总额/固定工资薪点总数 （4）
绩效薪点总数=∑绩效薪点基础值*个人的绩效考核系数 （5） 实际绩效工资薪点系数=绩效工资总额/绩效薪点总数 （6） 于是，
个人工资=固定薪点数*实际固定薪点系数+绩效薪点数*实际绩效薪点系数 （7）
三、工资调整
1、 整体工资水平的调整
工资总额的调整，提高或者降低工资总额的计提比例，调整公司员工的工资水平。此时，在员工的固定工资与浮动工资比例不变的条件下，通过公式（4）（6）可以计算出实际的薪点系数。工资总额的增加或者减少，导致薪点系数的增大或者减小，由此员工的总收入将增加或者减少。
工资整体调整一般水由于物价指数、企业发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素导致企业提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。
2、个别调整
（1）考核结果的调整
员工的工作绩效也将影响其薪点数。根据绩效考核结果，对员工薪等进行相应的升降。连续两年绩效考核的结果均排在前20%的员工薪等向前晋升一等，均排在 后20%的员工薪等向后降一等。这样在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。
（2）任职资格变化的调整
企业内部任职资格的变化影响员工薪点数。如企业起步阶段由于缺乏本科学历的人才，因此在任职资格上就会降低员工的学历要求，本科学历在企业就可以获得较 高的学历工资，但是随着企业的发展，企业本科以上学历人才增加，企业就会考虑重新调整学历工资，从而导致个别员工的薪点变化。
（3）固定工资与浮动工资比例变化的调整
固定与浮动比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定工资和浮动工资的比例后，这个比例一般是保持稳定 的。但是在有些情况下，对这个比例可以也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或 者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定工资和浮动工资比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与 企业经营的关系。
（4）岗位价值变化的调整
随着企业发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位评价根据变动后的岗位价值对岗位薪点作出调整。从而保证工资体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。
工资体系管理规定
第一、职员类工资体系
1、工资结构：
应发工资=基本工资+绩效奖
（1） 基本工资：是该职位对应等级范围内的工资。
（2） 绩效奖：由绩效考核的结果确定，绩效奖可以是正数也可以是负数。
2、工资层别：
1）非技术类职员的工资共分为六类层别。即一层为总监，二层为经理，三层为主管，四层为专员、组长，五层为职员，六层为员工、另设直销店店员、储干。
2）技术类职员的工资共为五类层别。即一层为总工，二层为工程师、设计师，三层为助理工程师、助理设计师、四层为高级技术员、设计人员，五层为技术员、助理设计员。
3）非技术类人员与技术类人员的工资层别划分相同，即同层同级工资结构相同。
3、各层、级别资历要求
1）根据职员的经历、学历、工龄、管理能力、技术水平、任职资格，对各层文职人员及技术人员的工资按级别相应分成三级：
A、一级职务要求曾担任同类职务五年以上资格；
B、二级职务要求曾担任同类职务三年以上资格；
C、三级职务要求曾担任同类职位一年以上资格。
2）技术类
A、总工程师要求工作经历十年以上，其中本专业工作五年以上；
B、高级工程师、设计师要求工作经历五年以上，其中本专业工作三年以上；
C、助理工程师，助理设计师要求中专毕业、从事本专业三年以上；大专毕业、从事本专业二年以上；本科毕业，从事本专业一年以上；
D、高级技术员、设计人员要求本专业工作经验三年以上；
E、技术员、助理设计员要求中专（高中）毕业，从事本专业二年以上，大专毕业以上，从事本专业半年以上。
3）非技术类
A、总监级人员必须硕士学历，相关工作经验三年以上；本科学历，相关工作经验五年以上；大专学历相关经验八年以上；
B、经理级人员必须本科学历、相关工作经验五年以上；大专学历、相关工作经验七年以上；
C、主管级人员本科学历、必须相关工作经验三年以上；大专学历四年以上；中专学历五年以上相关工作经验。
4）专员、组长要求必须中专以上学历；相关工作经验中专三年以上、大专二年以上，本科一年以上；
5）职员类要求必须高中毕业以上学历；相关工作经验一年以上；
6）员工类要求必须初中学历相关工作经验二年以上；
4、绩效考核（绩效考核实施办法另行制定）
第二、薪资的类别、适用范围、计算方法及说明：
1、公司雇员薪资分为月薪、日薪和件薪三类，其适应对象为：
月薪：适用于各级管理人员、技术人员、文职人员等以及非件薪员工；
日薪：适用于新进员工、清洁工、杂工、厨工等其它后勤人员；
件薪：适用于生产现场计件作业人员；
2、薪资计算方法：
实发工资=应发工资-应扣工资
职员：应发薪资=基本工资+绩效奖+其它
员工：应发薪资=基本工资+岗位津贴+绩效奖+加班费+其它
日薪类员工应发工资=上班天数×日薪+岗位津贴+绩效奖+其它
件薪类员工应发工资=总件数×单价+岗位津贴+其它
职员实际每月基本工资=（基本工资/26）×实际工作天数
试用期雇员计薪方法：
实发薪资=（基本工资/26）×实际工作天数
注：此公式为当月实发底薪数，电脑系统以请假日倒扣除计算方式。
3、根据国家有关劳动法规定，结合我公司实际情况，所有职员正常工作日为6天/周，超出部分算加班，每月计薪按当月实际工作天数计算；
4、一般情况下，正常月份以26天为计薪基准（即该月份为31天或28天都以正常工作日26天计算每日底薪），如果请假或非假日放假（例如因停电、停水、货源问题等）导致实际工作日不足26天，则按以下方法处理：
1）放假一天（含）内职员不扣除基本工资、岗位津贴及绩效奖，亦无需补班；
2）当月放假超过一天以上之天数，须在当月星期天中加班补回，若当月不能补回，则基本工资、岗位津贴根据实际不能补回假期天数按比例扣除；
3）职员请假根据实际请假天数按比例扣除底薪；
5、基本工资规定：
1）
6、绩效奖的规定：
1）
2）请假超过三天则按实际请假天数按比例扣除绩效（质量）奖金；
3）旷工半天扣10%，一天扣20%，旷工二日（含）以上扣除当月绩效（质量）奖；
7、加班费的规定：
公司原则上不允许雇员加班，而注重雇员提高工作效率；确因工作需要加班，经申请批准后方可加班，加班后原则上予以补休，无法补休的，则按下列方法计算加班费：
1）平时加班每时加班费=基本工资÷26÷8×150%；休息日安排加班按200%计算；职员只有在周日加班才计加班费，按200%计算；
2）法定节假日加班为300%；
3）国家法定节假日：
A、元旦放假1天（1月1日）；
B、春节放假3天（农历正月初一、初二、初三）；
C、劳动节放假3天（5月1日、2日、3日）；
D、国庆节放假3天（10月1日、2日、3日）；
4）调休规定：职员周六、日加班调休时间为1：1，法定节假日加班调休时间为1：3，调休后不再计算加班费。
5）夜班津贴：上班至夜12：00（含）后可以享受夜餐补助2元，上通宵班的员工（以夜间4：00为准，含4：00）另外可以享受夜班津贴每班次2元，在当月工资中发放。如果公司开夜餐，则不再发放夜餐补助；
8、下列请假是有薪假，但需要有正规的相关证明文书：
A、女员工生育产假三十天；
B、员工结婚可享受三天婚假；
C、员工直系亲属去世，可享受丧假二天；
D、员工计划生育结扎的可享受三天假期；
F、员工因公受伤根据医院证明需要休假，可以适当的休假；
9、保险的规定与部分工种的补助：
1）公司按照国家有关规定，为全体雇员购买养老保险以及为具有危险性特殊工种员工购买工伤、医疗保险等（由公司支付的保险费用不在薪资发放中体现，由个人支付的部分，将按国家有关规定从工资中扣除）；
2）员工满一年后，文职人员试用合格后方可享受社会保险；
3）特殊工种补助：裁床与专机补助30元/月；
4）保安补助50元/月（不再另计加班费）；
10、应扣款项
1）应扣款项=住宿水电费+伙食+个人所得税+暂住证费+罚款+政府部门征收的费用+其它
2）住宿水电费：12元/月；
3）员工伙食费：60元/月；
4）个人所得税：根据国家有关规定；
5）交纳保险费：根据国家有关规定；
6）暂住证费：根据国家有关规定；
7）政府部门征收的费用：根据国家有关规定交纳；
8）扣款：根据公司有关规定执行；
9）其它：按相关规定执行；
11、月薪/日薪标准规定
1） 日薪薪资基本标准及等级
A、日薪人员薪资=底薪（以28日计薪）+制度奖+年资+绩效奖金+其它
2） 试用期职员薪资规定：
A、试用期职员录用薪资商定依据为：（学历工资+工作经验）+职务津贴工资
B、按录取时劳资双方商定的固定工资，平时无加班费，工作时间为6天/周，若因工作需要安排的周日加（值）班亦不享受加班费用；
3）入职、晋升和调级
A、新进人员在入职时必须持本人有效身份证及相关证件，并按国家有关规定办理劳动合同及按公司规定依其职位要求签订有关合约（如保密协议、廉洁协议等）；
B、晋升和调级的幅度由人力资源部和雇员所在部门综合考核后经总经理室批准后由人力资源部统筹予以调整。由原职位晋升上一级职位必须在公司服务满三个月后方可，且服务期间书面警告不超过三次，严重警告不超过二次，无停薪反省的处分；
C、人力资源部负责对各级人员的任命、晋升、调动、辞退进行状况核查并签批意见；
12、薪资调整：
1）雇员试用期为1-3个月，原则上不超过三个月，若雇员在试用期内认为自己没有淋漓尽致的发挥出才能或者公司认为有进一步考察的必要，经双方协商可延长试用期，但最长不可超过6个月；
2）职员类试用期满前一周应向自己的直接上司提出转正申请并附上试用期间的工作总结报告，由上司会同人力资源部共同考核，人力资源部根据有关规定进行薪资调整；原则上试用期转正薪资晋升一级，因特殊情况需调高加薪幅度者须经总经理室签批后交人力资源部统一办理；
3）公司鼓励所有雇员不断挑战自我，并为雇员提供一个广阔的发展空间，对 工作表现突出，业绩优秀的雇员，每年四月份加薪，加薪程序由部门经理提出，系统总监审核，并由人力资源部综合考核，加薪等级：六层员工每级50元；五层以 上人员每级为100元；特殊情况须总经理室批准，可不受上述条件限制；
4）年度薪资调整幅度及加薪条件根据公司年度经营业绩结合当年度社会整体工资水平决定（以当年公布的加薪条件为准）；
5）所有涉及调薪人员及调薪幅度须由人力资源部进行调查考核后，财会系统核对无误后方可生效存入电脑资料内；
6）薪资作业规定
A、所有有效薪资不得有任何擅自涂改现象；
B、未经核准的薪资不得输入电脑；
C、未经总经理室授权，不得改变薪资计算公式及电脑程序；
D、凡不依公司的薪资作业者，视其情节处以书面警告、严重书面警告的处分；
7）薪资发放的规定：薪资发放日期为每月15日发放上月工资，逢节假日时向前或向后推移；
8）职员工辞退或离职的补偿规定：
A、试用合格后的正式职员工需要离职须提前30天书面申请，否则将扣除一个月的底薪，试用期内的职员工须七天，否则将扣除七天的底薪；
B、合同期满公司辞退职员工须提前一个月书面通知，并按国家规定对员工补偿：在公司服务满六个月以下、三个月以上的，补偿半个月本人底薪；服务满六个月以上的，补偿一个月本人底薪；每满一年补偿一个月本人底薪；但最多不超过十二个月；
C、严重违反公司劳动纪律被辞退的，则不享受以上补偿，并追究相关责任；
13、年终奖金：
1）凡在公司服务满一年（上年度1月1日至下年度12月31日）以上均可享受全额年终奖；当年度没有满试用期者，则不享有当年度年终奖金；试用期满者，而不满一年的，每满一个月为1/12，当月15日（含）之前入厂按全月计，16日后入厂该月无年终奖。
2）根据公司当年的经营业绩确定年终奖金额，年终奖次年一月份薪资时发放年终奖的70%，次年二月份薪资时发放年终奖的30%，员工在年终奖发放月份前辞职，则视为自动放弃年终奖。
14、附属文件
1）记件工资规定未出台之前，计件员工按原工资待遇不变。
2）绩效奖实施细则另行规定
3）年终奖实施细则另行规定
以上文件规定从 二00四年一 月 一 日 生效（试行），二00四年三月一日起正式实施，以前的薪资制度与本制度相抵触的，以本制度为准，修改、解释权由人力资源及行政系统。
薪资体系设计：别让薪资福利“睡着了”
建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪资体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。员工怎样才会被激发起来，积极为企业做好工作， 其中工资是最关键的一个手段。针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。
薪资福利要求
在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面 可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。
要做好薪资福利工作大致有三项要求：
围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
【案例】
娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢?如果是一 个高科技企业，员工的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有 的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就直接起到支持业务的作用。 其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。
绩效导向
各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表
现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。
市场导向
结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。 战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。
工资系统设计
薪资管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。
如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢?工资管理的原则是:在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。
基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。
工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。
为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。
要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤：
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位 名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以 职位说明
书为依据。
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘 来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势 分析等。
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工 资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效 工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概 念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可采用如下方法：
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者 150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。
建立有效的绩效工资体系
在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大在企业的薪酬管理中，绩效工资已经成为一些公司寻求科学的薪酬方案的重要选择，通过实施绩效薪酬，一些公司调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是每一个公司都获得了理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。
绩效工资这个概念并不是新东西。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据 其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里，绩效工资/奖金这个词是广义的，提成，奖金通常也包括在内。本文中绩效工资的意思是：1、由于员工的绩效的不同 而导致其工资收入的不同的工资制度。是每一年都有的浮动薪酬。，但不是永久增加的固定薪酬。绩效工资不是局限于流水线工人，可以使用于任何公司的任何岗 位，包括银行，会计师事务所，律师事务所等等。2、其目的是找出和奖赏绩效好的员工并且鼓励每一个人都更加努力，以更好的方法去工作。3、真正的绩效工资 是正规化的而不是想到的时候心血来潮给一些奖励。
实施绩效工资的好处是显而易见的：
1、由于将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，因此，这种方法会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。
2、严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，该方法让公司不断的改进员工工作能力、工作方法，提高员工的绩效。
3、因为这种方法使绩效好的员工得到了奖励，所以这种方法同时也能获取/保留绩效好的员工。
4、当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人/少炒人，这样一方面，让员工又安全感，增加员工的忠诚度；另一方面，当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
实施绩效工资也会有负面影响：
1、绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业/产品，这种方法就不适用。
2、绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门/公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。
3、 员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过渡夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对 保险公司产生不信任。再例如，医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方、做不必要的昂贵的检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。
所以，企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该考虑的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否真的有利于实现企业的战略目标？是否真的能提高企业的绩效？不过，就一般情况而言，只要方案合适，绩效工资确实会给企业带来好处。
职能工资体系设计方略
职能工资体系是建立在以分层分类的任职资格体系为基础，以任职能力为价值评价依据，旨在激励员工通过不断提高任职能力和工作绩效，实现职业生涯发展的一套薪酬管理体系。职能工资体系在中国企业人力资源管理中的运用已有近10年的历史。 职能工资体系的优势和特点
职能工资制最早是从学习日本一些企业的工资管理体系开始的，但当时掌握的资料十分有限，设计出来的职能工资方案也非常简单，最初在一些企业试运行后，有 的企业效果较好，有的企业则无法运行。究其原因是因职能工资制的运行环境要求较高：首先是企业应该达到了一定的规模，而必须建立分层分类的任职资格体系， 通过为各职类、职种员工设计不同的职业发展通道和薪资晋升空间才能运行；二是企业规范化管理水平达到了一定的程度，高层管理者已经意识到仅靠个人感觉难以 评价员工工作绩效和调整员工工资，而必须依靠制度化的价值评价机制才能给予员工公正公平的合理回报。
1998年以来，职能工资系统在国内 一些企业的试运行中得到了较好的完善，主要
表现在三个方面：一是这些企业掌握了职能工资系统模拟运行的办法和技术，使得职能工资系统的优点通过模拟就能表 现出来，让企业高层管理者在实施职能工资系统前能够直观感受到通过系统中的一些“杠杆”，能够很好地调节各职类、职种员工的利益关系，化解各种利益矛盾， 从而坚定了企业高层实施职能工资系统的信心；二是由于职种价值评估的方法和技术出现，使得员工调薪空间设计更加合理，易于接受；三是在理论上打通了职能工 资系统与其他人力资源子系统之间的关系，使之能够很好地为其他人力资源子系统的运作提供支持和帮助。
职能工资系统的优点在与职位工资制的 比较中可见一斑。我们知道，不同企业面临的薪酬问题各有不同，但一般而言可以总结出一些共性的东西，比如一些企业的员工，由于企业没有在本专业为其提供晋 升和提升通道，使得他们为了提高自己的收入水平，纷纷挤向管理岗位，结果是企业多了一些蹩脚的管理者，却失去了许多优秀的专业人员；又如一些企业虽然建立 了以职位为基础的薪酬体系，但员工被牢牢依附于一个个固定的工作岗位上，他们根据自己的职位获取报酬，除非得到职位上的晋升，否则，在原有的职位上调资空 间非常有限，即使能力和业绩有很大的提高，收入水平也难以得到相应调整。这种情况在实行职位工资体系的高科技、知识型企业表现尤为突出。因为这类企业在激 烈的竞争和科学技术日新月异的发展环境中，需要成为学习型组织，同时也要求员工不断提高自己的知识和技能。而职位工资制却使得员工只能在自己的职位上等待 转向管理职位的晋升机会出现，否则即使他们的能力提升，薪酬水平也不会因此获得提高，这样的结果容易挫伤专业人员的积极性。
职能工资制的特点是关注和尊重员工个人能力的发展，鼓励员工通过不断提高自身的任职能力和工作业绩，实现薪酬水平的不断提高。因而，它特别适合高新技术企业建立学习型组织的要求。
职能工资体系的四大基础
职能工资体系基础包括职类职种划分、任职资格标准及等级评价制度、薪点表和职种价值评估（如图1所示）。
与职位工资不同，职能工资制是依据员工在工作中表现出来的能力为他们支付报酬，因此首先需要按照企业经营方式和业务系统的特点，对员工在企业中担当的工 作角色进行分层分类，划分出职类、职种、职层，使各类员工在企业价值创造过程中的地位和作用更加明晰，同时也使员工有明确的职业晋升通道，从而为员工能力 提升和谋求更高的价值回报指明方向。
由于企业中有许多岗位，每个岗位都有自己的特定要求和规范，如果对每个岗位进行能力分级和编写标准， 显然不现实，也会使得标准体系由于过于复杂而不具备可操作性。因此，可以按照各职类、职种、职层在业务流程中担当的角色，编写具体的任职资格标准，包括角 色定义、在业务流程中的行为标准、必备的技能、知识和经验等，这便能为企业进行价值评价提供客观、公正、公平的依据，同时建立相应的任职资格等级评价制 度，为员工职业能力水平的评价提供制度保证。
职能工资的另一个基础是薪点表。在职能工资制中，设计符合企业各类员工薪酬激励要求的薪点表 至关重要，同时通过职种价值评估，将员工的能力价值与企业内部各职类职种价值和外部市场同类职位族价值进行比较，兼顾内部公平性和外部公平性。使员工的能 力水平量化成薪点是职能工资制的重要一环，这样，员工的工资水平即可以薪点数代表。薪点数的实质是企业认定的员工参与分配的权力，薪点数越高，工资水平越 高，反之越低；薪点本身没有单位，随着每个薪点被赋予货币价值的大小而代表不同金额。
职种价值评估与以职位说明书为依据的职位价值评估不 同，它以各职类职种任职资格标准为评价依据，是为纳入职能工资体系中的员工确定薪酬区间的一种评价活动。通过职种价值评估，可为每一个职种的员工确定薪酬 区间及涨薪的空间，这决定了该职种员工所能达到的报酬水平。由于职能工资制与薪点制相结合，采用重叠式宽带薪酬设计思想，在有效控制薪酬总额的基础上，给 予能力和业绩好的员工足够大的提薪空间，使得企业能够最大限度地牵引和激励优秀员工脱颖而出。
职能工资体系的设计要点
设计 职能工资体系需要从建立分层分类的任职资格体系入手，在职类职种划分和任职资格标准的基础上，开展职种价值评估和薪点表的设计，从而落实到每个员工的具体 薪点数，并与企业工资总额挂钩，才能最终完成职能工资的发放。为了更好的表述职能工资的设计要点，这里以某企业职能工资体系方案设计为例加以说明。
某企业针对薪酬体系和具体操作中存在的问题，提出建立富有竞争力和有利于员工职业能力发展的职能工资体系，吸纳、留住、开发、激励人才，促进企业在同行中构建智力资本优势。具体方案如下：
职类职种划分
将所有职位根据其知识、技能和工作责任的差异性划分成5个职类、20个职种。（见表1）
任职资格体系
根据每个职种对知识、技能、经验、工作行为等方面的要求编制任职资格标准，每个职种的任职资格分为若干等级。每个员工根据自己在工作中的实际能力表现，经过评审可以进入不同的任职资格等级。
职种薪等区间
每个职种的薪等区间是根据企业战略需求和对核心能力的侧重，并结合任职资格等级标准确定的。其原则是：通过对各职类、职种的分析，在对现有人员工资水平 进行测算的基础上，根据企业战略需求和对核心能力的侧重，结合任职资格等级标准，确定出5大类20个职种的薪酬晋级通路和空间。薪酬总的空间共分为12个 等级（薪等），
薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。
员工薪点确定
员工的工资水平由薪点来表示，每个员工薪点数的高低取决于他所在的职种及其任职资格等级。员工薪点数是由该员工具备的任职资格所在职类职种的等级区间定 位及其在薪点表（见表2）中对应的薪点数确定的。员工薪点数的变化由该员工年度任职资格的晋升状况或年度考核结果来决定。
员工薪点数分为 固定薪点数和浮动薪点数，固定薪点数决定固定工资，浮动薪点数决定浮动工资。固定薪点数和浮动薪点数的比例根据职种的工作性质确定。与经营业绩关系直接的 职种浮动薪点数所占比例较大，与经营业绩间接相关、职能性的管理支持部门浮动薪点数比例较小。员工的固定薪点数和浮动薪点数一般在年内保持不变。 员工的固定工资为其固定薪点数与固定薪点值的乘积，固定薪点值一般年内保持不变，因此员工的固定工资在正常情况下每月都是固定的；浮动工资为浮动薪点数 与月度浮动薪点值以及个人期间考核结果的乘积，月度浮动薪点值与期间企业的整体经营状况挂钩，个人浮动工资还与个人期间考核结果挂钩。
企业的月度工资总额根据年度计划销售收入、工资计提比例、当月在职人数、当月销售收入的完成情况等因素确定。
职能工资体系演练——工资模拟
由于薪酬敏感性，职能工资方案设计完成后，不能直接投入实施，而要先进行模拟演练，分析设计方案是否合理，是否达到企业最初的目标，员工是否可以接受 等。否则，还需要对设计方案进行调整，直到对模拟结果满意才能最终确定实施方案。因此，要确保方案能够成功地由旧体系向新体系过渡，工资模拟必不可少。如 何进行工资模拟，考验着薪酬设计者的实际操作能力，一般工资模拟应包括以下几个步骤（见图2）：
对工资模拟的结果进行分析以后，就需要对设计的职能工资制的整体结构、各种比例关系是否满意等做出判断。这里所说的“满意”，是指能否接受工资模拟的结 果。人力资源部门对职能工资制进行模拟并做出分析，总结出模拟工资方案的优缺点、可行性和如果实施可能引发的问题，并将分析结果提交到企业高层，企业高层 对模拟结果讨论并确定模拟的工资方案能否投入正式实施。
如果企业高层认为模拟的工资体系还有问题，这种问题可能是体系本身的问题，比如工 资波动过于剧烈，可能在员工中造成不稳定感，导致员工难以接受，或者固定工资和浮动工资的比例不合适；也可能由于企业特殊的传统和管理习惯，导致职能工资 制在实际操作中可能会出现问题。人力资源部门在获得了高层的反馈后，需要从整个职能工资体系的角度思考解决问题的方案，这可能涉及到固定薪点值的调整、固 定薪点数和浮动薪点数比例的调整等方面，在对职能工资设计方案调整以后，重新进行工资模拟。
作者简介
饶 征
华夏基石人力资源顾问有限公司副总经理