标签： 助理 资深 主管 部长 总监 2010-06-07 08:53
1、 助理，2、资深，3、主管，4、部长，5、子公司总经理，6、职能中心总监
级别A：助理
（特征）：绝大部分具体工作都是通过“助理级别员工”来完成的。在成熟型企业中，他们甚至不需要动脑筋，只需要按照《岗位职责》、《工作流程图》、《标准操作手册》、《任务清单》等及时完成工作即可。其心理压力小，体力付出多。即使出现工作失误，也是由其主管担负主要责任，因为他们付不起完全责任。这样的员工越多，人均工资就越低，但是，这有赖于完善的工作体系被运行，不然就会呈现一盘散沙的现象。对于需要急速扩张市场，大量开设异地分支机构、门店的企业，就特别需要学会有效使用“助理级员工”。标准化，培训中心，等事物的出现，就是为了满足上述需求。
级别B：资深
（特征）：不仅工作态度认真，而且能够把1件工作完成得非常出色，这样的员工就是资深员工。因为只有长期钻研具体工作，才能做到“资深”，这既需要敬业精神，也需要时间的磨练。从现象上来看，资深员工越多，企业在员工心中的地位就越高，企业在硬件、软件方面的优点就越多，企业各级管理者的水平就越高。企业所提供产品、服务的品质就越可靠，回头客群体就越广泛，企业口碑就越好，企业的人气就越旺。有规模的一流企业与有规模的二流企业的一个显著差别在于 对“资深员工”的持有量不同。
级别C：主管
（特征）：只需要下达具体任务目标、完成期限，在工作条件基本具备的情况下，工作总是能有效完成，即使出现失误，对方也不会耍赖、撒谎、推脱，而是懂得深浅，敢于承担责任，亡羊补牢，这样的职员就是主管级职员。主管级职员通常能够胜任多项具体工作，具备独立思考能力、临场应变能力、协调组织能力。他们是资深员工中的佼佼者，具备良好的沟通能力、互动能力、学习能力。发展潜力较好。在良好的专业技能、工作习惯的基础上，如果继续扎实的去学习“管理理念、方式、方法”，将成长为部门负责人的继任人选，去管理更大范围的工作，去肩负更重要的责任。
级别D、E：部长
（特征）：能够从全局的高度来思考问题，了解各部门的职能分工，懂得因地制宜的使用管理方式，能够有效带领整个团队实现部门的整体绩效，能够承担工作压力，懂得控制整个部门的工作节奏，能够对穿插进行的多项工作应对自如，有良好的时间管理能力以及工作计划性，能够对所在子公司总经理提供决策支持，擅于培养下属，有相对清晰的长期职业发展诉求。
级别F：子公司总经理
（特征）：有大局观，明确集团既定的战略发展方向，明确所在子公司的战略角色分工。高度关注所在地域的市场变化情况、竞争对手变化情况，能够妥善应对各类环境变化。熟悉子公司内部各个工作系统的运行特点，擅于统筹协调，能够有效实现各项业绩指标。能够以身作则，能够身先士卒，在各个层次员工群体中，都具备相当好的威望。责任心强，头脑灵活，办法多，务实，心胸开阔。作为各地一线指挥官人选，以企业自主培养为首选，以利于在野战环境中生存。起点低者，要着重开阔其视野，提升工作理念，切忌自大、自满、经验主义；起点高者，要强化基层锻炼，重视团队配合，摒弃优越心态，切忌清高、片面、理论主义。殊途同归，能成长为合格的子公司负责人，就是集团发展中的精英团队成员。
级别G：职能中心总监
（特征）：有大局观，明确集团既定的战略发展方向，明确所在职能中心的战略角色分工。对环境变化趋势有清晰判断，对事件特点有敏感认识。视野开阔，思路清晰，是某类职能工作方面的内行，具备职业经理人的素养。能够有序建设、有效运行所在职能系统，继而支撑各地分支机构在数量、规模上的长足增长。在集团重大事项决策过程中，能够向总裁提供其所在职能角度的充分建议。其思维方式、行为习惯、价值判断等，都有明显的战略型人才特点。如果对具体基础工作不能直接上手，但是懂得要领，那么，为其配备相应的主管、助理，也可。如果是从基层工作中逐步成长起来的，理论、实践两者兼备，则为更优。在此基础上，如果有在成熟企业工作的经历（见过世面），并且保持着踏实做事的状态，功利心相对平衡，而且年纪适当，就再好不过了。
标签： 助理 资深 主管 部长 总监 2010-06-07 08:53
1、 助理，2、资深，3、主管，4、部长，5、子公司总经理，6、职能中心总监
级别A：助理
（特征）：绝大部分具体工作都是通过“助理级别员工”来完成的。在成熟型企业中，他们甚至不需要动脑筋，只需要按照《岗位职责》、《工作流程图》、《标准操作手册》、《任务清单》等及时完成工作即可。其心理压力小，体力付出多。即使出现工作失误，也是由其主管担负主要责任，因为他们付不起完全责任。这样的员工越多，人均工资就越低，但是，这有赖于完善的工作体系被运行，不然就会呈现一盘散沙的现象。对于需要急速扩张市场，大量开设异地分支机构、门店的企业，就特别需要学会有效使用“助理级员工”。标准化，培训中心，等事物的出现，就是为了满足上述需求。
级别B：资深
（特征）：不仅工作态度认真，而且能够把1件工作完成得非常出色，这样的员工就是资深员工。因为只有长期钻研具体工作，才能做到“资深”，这既需要敬业精神，也需要时间的磨练。从现象上来看，资深员工越多，企业在员工心中的地位就越高，企业在硬件、软件方面的优点就越多，企业各级管理者的水平就越高。企业所提供产品、服务的品质就越可靠，回头客群体就越广泛，企业口碑就越好，企业的人气就越旺。有规模的一流企业与有规模的二流企业的一个显著差别在于 对“资深员工”的持有量不同。
级别C：主管
（特征）：只需要下达具体任务目标、完成期限，在工作条件基本具备的情况下，工作总是能有效完成，即使出现失误，对方也不会耍赖、撒谎、推脱，而是懂得深浅，敢于承担责任，亡羊补牢，这样的职员就是主管级职员。主管级职员通常能够胜任多项具体工作，具备独立思考能力、临场应变能力、协调组织能力。他们是资深员工中的佼佼者，具备良好的沟通能力、互动能力、学习能力。发展潜力较好。在良好的专业技能、工作习惯的基础上，如果继续扎实的去学习“管理理念、方式、方法”，将成长为部门负责人的继任人选，去管理更大范围的工作，去肩负更重要的责任。
级别D、E：部长
（特征）：能够从全局的高度来思考问题，了解各部门的职能分工，懂得因地制宜的使用管理方式，能够有效带领整个团队实现部门的整体绩效，能够承担工作压力，懂得控制整个部门的工作节奏，能够对穿插进行的多项工作应对自如，有良好的时间管理能力以及工作计划性，能够对所在子公司总经理提供决策支持，擅于培养下属，有相对清晰的长期职业发展诉求。
级别F：子公司总经理
（特征）：有大局观，明确集团既定的战略发展方向，明确所在子公司的战略角色分工。高度关注所在地域的市场变化情况、竞争对手变化情况，能够妥善应对各类环境变化。熟悉子公司内部各个工作系统的运行特点，擅于统筹协调，能够有效实现各项业绩指标。能够以身作则，能够身先士卒，在各个层次员工群体中，都具备相当好的威望。责任心强，头脑灵活，办法多，务实，心胸开阔。作为各地一线指挥官人选，以企业自主培养为首选，以利于在野战环境中生存。起点低者，要着重开阔其视野，提升工作理念，切忌自大、自满、经验主义；起点高者，要强化基层锻炼，重视团队配合，摒弃优越心态，切忌清高、片面、理论主义。殊途同归，能成长为合格的子公司负责人，就是集团发展中的精英团队成员。
级别G：职能中心总监
（特征）：有大局观，明确集团既定的战略发展方向，明确所在职能中心的战略角色分工。对环境变化趋势有清晰判断，对事件特点有敏感认识。视野开阔，思路清晰，是某类职能工作方面的内行，具备职业经理人的素养。能够有序建设、有效运行所在职能系统，继而支撑各地分支机构在数量、规模上的长足增长。在集团重大事项决策过程中，能够向总裁提供其所在职能角度的充分建议。其思维方式、行为习惯、价值判断等，都有明显的战略型人才特点。如果对具体基础工作不能直接上手，但是懂得要领，那么，为其配备相应的主管、助理，也可。如果是从基层工作中逐步成长起来的，理论、实践两者兼备，则为更优。在此基础上，如果有在成熟企业工作的经历（见过世面），并且保持着踏实做事的状态，功利心相对平衡，而且年纪适当，就再好不过了。