六安职业技术学院
毕业论文
题目:系专班姓别：业：级：名：王方圆
指导老师：
二〇一〇年十月二十二日
目录
序言................................................................................................................................1
1、管理业绩评体系的设计..........................................................................................1
1.1内部管理业绩评价目标的设计......................................................................1
1.2内部管理业绩评价指标的设计......................................................................2
1.3内部管理业绩评价标准的设计......................................................................3
1.3.1经验标准................................................................................................3
1.3.2历史标准................................................................................................4
1.3.3行业标准................................................................................................4
1.3.4预测标准................................................................................................4
1.4内部管理业绩评价方法的设计......................................................................4
2、通过EVA与BSC构建管理的业绩评价体系......................................................5
2.1EVA和BSC的优点....................................................................................5
.......................................62.1.2基于战略管理的业绩评价：BSC的优点
2.2EVA与BSC融合的思路................................................................................6
2.2.1EVA与BSC的相容性.......................................................................6
2.2.2EVA为BSC多样化的指标找到了最终目标...................................7
2.2.3BSC是EVA在评价层次上的自然延伸...........................................7
2.2.4EVA与BSC的融合点...........................................................................7
2.3EVA与BSC融合的示例............................................................................8
2.3.1ZLY战略发展的绘制........................................................................8
2.3.2ZLY业绩评价指标体系的构建........................................................9
结束语............................................................................................................................9
参考文献......................................................................................................................10
管理业绩评价系统
王方圆
系专业班级：经贸系会计电算化0802指导教师：尤俊生
【摘要】在建立和完善现代企业制度的过程中，内部管理业绩评价系统化发展趋势愈加明显，将系统观念更好地运用于企业业绩评价系统设计中具有重要的意义。本文主要探讨系统观念在业绩评价系统要素设计时的应用。
序言
业绩评价作为企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。企业内部管理业绩评价衡量的就是各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。追溯业绩评价的历史演进，可以发现业绩评价逐步向系统化发展，无论是理论工作者还是实际工作者，都不再把目光仅仅局限于采用单一财务指标进行业绩评价，而是把研究视角逐步向评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等领域扩展，并提出了业绩评价系统的概念。内部管理业绩评价设计的系统观念不仅需要注意系统的完整性，而且需要注意系统设计的合理性，评价目标、评价指标、评价标准和评价方法构成了完善的业绩评价系统。任何一个组织在构建业绩评价系统时必须全面考虑这四个方面的要素，缺少任何一个要素都将影响业绩评价系统的控制战略实施的效果和效率。不同的企业组织背景千差万别，因此不可能建立起唯一的适用于所有企业的内部管理业绩评价系统，但是我们可以建立一种具有通用性和综合性的设计模式，这一模式包含了业绩评价系统要素的选择，可用于在实际操作中指导企业根据自身具体组织背景设计业绩评价系统。
1、管理业绩评体系的设计
1.1内部管理业绩评价目标的设计
评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的，决定了评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定，而评价目标的确定更多的是以关键成功因素的形式与战略目标和战略规划联系在一起。从目前企业所面临的环境复杂性和动态性的特征来看，企业要想获得或者保持竞争优势，必须从本身独特的战略资源
和核心能力出发，选择有吸引力的行业，制定正确的竞争战略，并且在战略目标和战略规划已经形成的前提下来选择评价目标。
迄今为止，企业战略管理业绩评价模式最具代表性也最具有广泛影响力的是平衡记分卡。平衡记分卡在综合分析企业内外环境和资源条件的基础之上，将目标归结为财务、客户、内部业务流程和员工与学习四个基本方面，帮助企业管理者理解并把握经营成功的关键动因，全面提升企业价值管理水平。这四个基本方面是根据多数公司的经验提炼出来的，而且被实践证明是影响企业竞争力的四个最关键的因素，因此平衡记分卡应该成为探讨业绩评价目标选择的指导性框架。同时，需要进一步明确的是，现代企业要不断实现战略目标、获得持续竞争优势，就必须在高度关注股东、客户和人力资源等方面的同时，强调创新和流程。不仅仅要重视技术创新，同时还应该重视管理创新。流程也不仅仅包括内部业务流程，还应该强调不同流程和不同环节之间的协同性。
对于现代企业而言，其内部管理业绩评价目标的基本选择包括了财务、客户、创新、流程和员工几个因素，这些因素相辅相承，系统、全面、综合地反映企业实现战略目标和战略规划的关键成功因素。具体解释就是：财务目标是一个企业最终追求的目的，要实现企业的财务目标，关键是让客户满意，而要使企业所创造的价值被认同，企业就必须不断进行创新。只有调动员工的积极性和激发员工的创造力，才能使企业得到持续发展，取得战略成功。在实际操作中，企业可以根据自身的组织背景和战略目标，增加或减少一个或几个评价目标因素。
1.2内部管理业绩评价指标的设计
评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标设计的过程实际上就是一种选择的过程，就是如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。从实践来看，一个企业在构建内部管理业绩评价指标体系时，通常应遵循的原则一是以战略目标为源头，按照企业内部的控制层级，逐层进行分解和落实，形成一个层级式的业绩评价指标体系，同时注意各层级评价指标之间的目标一致性和协调性；二是在选择或者设计业绩评价指标以建立业绩评价指标体系时应考虑具体的组织背景，可以先搭建一个业绩评价指标的通用框架，再根据企业所处的环境和自身的特点在其中选择相应的评价指标；三是在建立内部管理业绩评价指标体系时应把握不同类型评价指标之
间的平衡，包括财务指标和非财务指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡、不同计算基础指标的平衡等。
要构建适合我国国情的企业内部管理业绩评价指标体系，有必要先了解我国企业内部管理业绩评价的现状。在我国，国有企业一直占据主导地位，企业经营业绩评价长期以来一直是由政府倡导、组织和实施的，主要是以外部评价为主。我国先后制定并颁布实施了五套企业经营业绩评价指标体系，1999年颁布了《国有资本金业绩评价规则》及《国有资本金业绩评价操作细则》，并于2002年进行了修订。其重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，对这四项内容的评价有基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，初步形成了财务指标和非财务指标相结合的业绩评价指标体系。国有资本金业绩评价指标体系是我国目前最具有代表性的企业业绩评价指标体系，在实践中也得到比较广泛的应用。
建立适合我国企业的内部管理业绩评价指标体系的基本思路应该是：以平衡记分卡业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将各种指标体系相互结合、相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，从财务、客户、创新、流程和员工几个方面建立企业内部管理业绩评价指标体系。不同企业的组织背景千差万别，对内部管理业绩评价指标体系的设计也只能是一种指导性的模式和思路。
1.3内部管理业绩评价标准的设计
评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，如何选择评价标准在业绩评价系统设计过程中同样是一个关键环节。由于可选择的评价标准存在多种类型，不同类型的评价标准各有利弊，在业绩评价系统中，通常可以应用四种类型的评价标准：
1.3.1经验标准
经验标准是指这个标准的形成经过大量的实践经验的检验。经验标准具有一定的公允性和权威性，在内部管理业绩评价中具有一定的适用价值，尤其对于难以通过其他方法设置评价标准的评价指标而言。经验标准最大的缺点是只考虑一般和普遍的情形，没有考虑特定组织背景所存在的特殊性。因此，在应用经验标准时应该杜绝生搬硬套。
1.3.2历史标准
历史标准，是指以企业过去某一时间的实际业绩为标准。应用历史标准有其优点，一是可靠性较高，因为其反映公司曾经达到的水平；二是可比性较强，因为这有利于评价企业自身经营财务状况和财务状况是否改善。但是历史标准只适用与纵向比较，不适用于横向同行业比较，也缺乏灵活的适应性，不能反映企业的现实经营环境，也无法评价企业在同行业中的地位与水平。
1.3.3行业标准
行业标准，是按行业制定的，反映行业财务状况和经营业绩的基本水平。行业标准是一种动态的标准，有利于企业开展同行业的横向比较，判断企业在行业中所处的地位与水平，从而发现企业经营管理活动存在的差距。但是，在实际中难以直接可靠地获取竞争对手的相关信息，如果行业标准数据不够准确，依据其确定的业绩评价目标值就不具有说服力了。
1.3.4预测标准
预测标准，是指企业根据自身经营条件或经营状况所制定的目标标准。预测标准可以将行业标准和企业历史标准相结合，能够比较全面地反映企业的状况。从实践上来看，预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准，也是最为合理的一种业绩评价标准。预测标准的制定符合内部管理业绩评价的目的和本质，但是预测标准的确定也在一定程度上受到人为因素的影响，从而可能缺乏客观的依据。
1.4内部管理业绩评价方法的设计
评价方法解决的是如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，从而获得评价结果。如果没有科学合理的评价方法，那么评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，也就失去了本身存在的意义。目前，在实践中应用比较广泛的评价方法主要有单一评价方法和综合评价方法。单一评价方法就是选择单一指标，计算该指标的实际值，并与所设置的评价标准进行比较，从而对评价客体的经营业绩做出评价结论；综合评价方法就是以多元指标体系为基础，在评价指标、评价标准和评价结果之间建立一定的函数关系，之后计算出每个评价指标的实际数值，进而得出综合的评价结论。具体来说，又可以根据评价方法的
特点分为指标分解评价方法和指标综合评价方法。
平衡记分卡从本质上讲属于指标综合评价方法，可以将其看作是一种特例，因为平衡记分卡更多的是注重不同类型指标之间的平衡关系，强调不同类型指标之间的因果关系，在评价指标设计、评价程序确立等方面具有一定的创新性。对我国企业而言，业绩评价方法的基本选择应是综合评价方法，其中定量指标采用综合指数法，定性指标采用综合分析判断法。综合指数法就是首先将单项指标实际值与标准值进行比较，计算出指标的单项指数，之后根据各项指标的权重进行加权汇总，得出综合指数，最后根据综合指数的高低判断经营业绩水平；综合分析判断法是由评价专家凭借自身的学识和经验，根据评价对象在某一方面的表现，采用主观分析判断的方法确定评价指标达到的等级，再根据相应的等级参数和指标权数计算得分。国有资本金效绩评价指标体系对定性指标就采用这种方法进行综合评价。
在实际操作中，综合评价方法也存在许多问题。应用综合评价方法的难点在于指标权重的确定，评价指标权重的设置应该遵循权变观念，充分考虑企业组织背景的影响。评价指标权重的确定并不意味着一成不变，一旦企业的组织背景发生了相应的变化，评价指标权重就应该动态、灵活地进行调整。
2、通过EVA与BSC构建管理的业绩评价体系
用传统的财务指标进行企业业绩评价存在着种种局限，于是理论界和实务界提出许多新的业绩评价模式，其中以经济增加值(EVA)和平衡计分卡(BSC)最具代表性。EVA真实地反映了企业的价值创造，BSC则发展为企业战略管理的基石。二者虽然各自独立产生，却有着天然的相容性。本文力图找到二者的结合点，通过EVA与BSC的融合构建起基于价值创造和战略管理的业绩评价体系。
2.1EVA和BSC的优点
为了克服传统财务指标对经济现实的扭曲以及没有考虑权益资本成本的弊端，EVA对会计数据进行了调整，扣除了企业现有资产经济价值的机会成本，尽可能真实地反映企业的经济现实和价值创造。相对于传统的财务业绩评价
2.1.1EVA具有如下优点
(1)EVA通过在税后净营业利润的基础上扣除包括债权资本和股权资本在内的所有资本成本，更真实地反映出企业是否为股东创造了财富以及创造财富的多少。
(2)EVA通过对会计利润和账面价值进行一系列调整，使会计数据对经济现实的扭曲现象得以还原，更真实地反映企业的业绩好坏。
(3)EVA克服了传统财务指标所诱发的通过增加投资“购买”利润的“投资饥渴症”，有利于正确引导管理层的行为。用EVA对管理层进行评价和激励，使得管理层和股东的利益趋于一致，从而在很大程度上缓解因股东与管理层之间的委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择。
2.1.2基于战略管理的业绩评价：BSC的优点
为了克服传统财务指标只反映企业短期财务业绩的局限，BSC在业绩评价中补充进了非财务指标，以尽可能全面、深入、长远地评价企业业绩。BSC由财务、顾客、内部流程、学习与成长四个具有因果关系的层面构成，始终关注业绩评价中财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡以及短期与长期的平衡。相对于传统的财务业绩评价，BSC具有如下优点：
(1)既关注股东又关注其他利益相关者。BSC的财务层面主要关注股东利益，而顾客、内部流程以及学习与成长层面则涉及到顾客、社区和员工等其他利益相关者的利益。充分关注各方利益，有利于企业均衡、长远地发展。
(2)既关注业绩结果又关注业绩动因。BSC不仅四个层面具有因果关系，各个层面的指标之间也充满了因果链条。因果关系不仅可以展示企业业绩的好坏，还可以找到导致这种结果的深层次原因，为改善业绩指明方向
(3)既关注短期业绩又关注长期战略。BSC将企业长期的战略目标分解为一个个短期业绩目标，在注重短期业绩评价的同时更注重长期战略的落实。
2.2EVA与BSC融合的思路
2.2.1EVA与BSC的相容性
BSC的优势弥补了EVA的缺陷；EVA非常重视股东财富的增长，而对顾客、员工、社区等其他资源提供者的重视程度不够。BSC对顾客、社区和员工等其他利益相关者的关注恰恰弥补了EVA的这一缺陷。此外，EVA是
反映价值创造结果的滞后性经济指标，未能对企业价值创造过程中的营销策略、生产流程、人力资源等因素予以充分关注，因而缺乏前瞻性，不利于企业长期核心竞争能力的培育。BSC对业绩动因和长期战略的关注弥补了这一缺陷。
2.2.2EVA为BSC多样化的指标找到了最终目标
BSC通常包含四个层面、数十个指标。指标太多往往导致最终目标的不明确，管理者难以对众多评价指标进行权衡，普通员工难以理解其具体行为对企业的最终贡献。因此BSC需要有
一个统领性指标来反映其他指标的最终目标。EVA作为企业价值创造的结果，可以很好地体现企业在财务、顾客、内部流程以及学习与成长方面努力的成果，从而为BSC多样化的指标体系找到明确的最终目标。
2.2.3BSC是EVA在评价层次上的自然延伸
从业绩评价的角度看，EVA主要用于股东对管理层的业绩评价，BSC主要用于管理层对企业业绩的评价。但二者所处的评价层次的差异并未导致二者互相排斥。股东评价管理层业绩是为了保证企业价值创造和股东财富增长，管理层评价企业业绩则是为了检验企业战略和业绩管理的有效性。管理层如果对企业战略和业绩进行了有效管理，则必然会为企业创造价值、使股东财富增长。所以，管理层评价企业业绩是股东评价管理层业绩的自然延伸。
2.2.4EVA与BSC的融合点
EVA与BSC最简单直观的融合思路是将EVA作为一个最终的结果指标放入BSC的财务层面中。虽然BSC在传统的财务评价的基础上增加了顾客、内部流程以及学习与成长方面的评价，但财务始终是BSC中一个非常重要的层面，是其他层面的结果。因此，财务层面指标的恰当选取至关重要。与传统的财务指标相比，EVA的显著优点就是更真实地反映了企业为股东创造的财富，并且EVA是对会计数据调整之后计算的指标，比传统的财务指标更能反映企业的经济现实。所以，EVA很好地契合了BSC财务层面的需要，无疑是BSC财务层面的一个非常理想的指标。
EVA与BSC成功融合的关键在于EVA与BSC中其他指标之间建立起层层的因果关系，并从中找到恰当的价值驱动因素，使企业价值和股东财富的增长真正落到实处，同时使企业的战略和业绩管理找到明确的最终目标，实现EVA与BSC之间的优势互补。因此，将EVA置于BSC财务层面的顶端并进行层层的因果分解，找到其在财务、顾客、内部流程以及学习与成长方面的驱动因素，从而为企业的价值创造指明方向，为企业的战略和业绩管理明确目标，无疑是EVA与BSC融合的一种良好的模式。
2.3EVA与BSC融合的示例
ZLY是一家主要从事运输设备制造的大型企业集团。从2003年开始，公司引入EVA作为高管评价与激励的指标，使企业价值得到一定提升。2006年年初，由于市场规模的限制和内部管理的僵化，企业的发展遇到障碍。于是ZLY成立了由CEO负责的项目小组，经过为期3个月的调研、咨询与商讨，决定在原有EVA指标的基础上引入BSC，以加强企业的战略和业绩管理，找到价值进一步增长的途径。ZLY项目小组与外部专家合作，首先以价值增长为最终目标绘制了企业的战略地图，然后根据战略地图的思路建立起以EVA为最终结果的BSC指标体系。
2.3.1ZLY战略发展的绘制
为实现企业价值增长这一最终目标，ZLY在认真分析外部环境和内部条件的基础上制定了两大战略：收入增长战略和提高生产率战略。在财务层面，要实现收入增长，一方面要稳步扩大现有的运输设备制造业务，另一方面要不断开发包括配套设施及服务方面的新业务；而提高生产率主要体现在包括经营成本和资本成本在内的成本费用的控制上。在顾客层面，为了扩大现有业务和开发新业务，需要在产品质量、及时供货、服务水平以及品牌认知几方面下功夫。在内部流程层面，为控制经营成本以及保障产品质量和及时供货，需要在“运营卓越”方面加强供应链管理、实施作业成本管理并建立质量管理体系；为提升服务水平和品牌认知度，需要在客户领先方面进行针对性营销和大客户管理；为开发新业务以及控制资本成本，需要在创新领导方面进行新产品研发、实施资金集中管理；为保障企业的长远发展，需要在社会责任方面加强环境保护、提升员工福利。在学
习与成长层面，为了给上述三个层面提供基础和支撑，需要在人力资本方面加强员工培训，在信息资本方面加强包括顾客信息、作业信息等在内的信息系统建设，在组织资本方面建设企业文化、加强组织沟通。
2.3.2ZLY业绩评价指标体系的构建
这个指标体系包含四个层面、20个指标以及指标间的若干因果链条。图2中的BSC指标体系并非一成不变，在ZLY的经营管理过程中会不断地调整和修正。ZLY集团的EVA与BSC相融合的业绩评价体系运行一年来取得了较为显著的成效：企业价值大幅增长，战略管理平稳落实。这一评价体系已初步显现出其卓越的价值创造和战略管理特点。
结束语
从根本上说，企业业绩评价一直是现代经济学和管理学理论与实践亟需解决而又很难解决的一个问题。之所以这样，原因之一就在于业绩评价的多样化和层次性特点。本论文限于主题，主要从管理控制的角度关注内部管理业绩评价，其根本目标是评价管理者战略实施控制活动的效果和效率，从而使企业的战略得以实施，企业的战略目标得以实现。对内部管理业绩评价进行研究，既有理论价值，又有应用价值。从总体上看，我国实务界和理论界对于企业业绩评价的研究主要聚焦于外部评价和经营者业绩评价，而对于内部管理业绩评价关注不够，即使专门研究，也缺乏广度和深度，甚至将经营者经营业绩评价、责任中心业绩评价和内部管理业绩评价相互混淆。从企业实践角度探索，随着组织背景的日益复杂，作为企业的管理者，要实现组织的战略目标，履行其对股东的受托责任，越来越依赖于科学合理的内部管理业绩评价系统。这也是为什么自20世纪80年代以来西方公司业绩评价领域不断进行创新，先后涌现出如此众多业绩评价方法的根本原因。
参考文献
[1]薄涛;曹勇;杨少梅;崔爽;王淑云;《卫生专项经费支出绩效考评研究》
[A];中国卫生经济学会第七批招标课题研究报告专集[C];2007年
[2]毕克新;赵莉楠;孙金花;《中小企业技术创新绩效评价研究现状和发展趋势》[A]《首届中国科技政策与管理学术研讨会》2005年论文集（下）[C];2005年
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[5]陶敏;《企业营销绩效评估》[D];辽宁工程技术大学;2006年
[6]黄芳;《核心竞争力导向的业绩评价体系研究》[D];湖南大学;2007年
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[8]谢茜华;《基于所有者监管职能的国有企业经济运行评价体系研究》[D];重庆工学院;2007年
六安职业技术学院
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题目:系专班姓别：业：级：名：王方圆
指导老师：
二〇一〇年十月二十二日
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序言................................................................................................................................1
1、管理业绩评体系的设计..........................................................................................1
1.1内部管理业绩评价目标的设计......................................................................1
1.2内部管理业绩评价指标的设计......................................................................2
1.3内部管理业绩评价标准的设计......................................................................3
1.3.1经验标准................................................................................................3
1.3.2历史标准................................................................................................4
1.3.3行业标准................................................................................................4
1.3.4预测标准................................................................................................4
1.4内部管理业绩评价方法的设计......................................................................4
2、通过EVA与BSC构建管理的业绩评价体系......................................................5
2.1EVA和BSC的优点....................................................................................5
.......................................62.1.2基于战略管理的业绩评价：BSC的优点
2.2EVA与BSC融合的思路................................................................................6
2.2.1EVA与BSC的相容性.......................................................................6
2.2.2EVA为BSC多样化的指标找到了最终目标...................................7
2.2.3BSC是EVA在评价层次上的自然延伸...........................................7
2.2.4EVA与BSC的融合点...........................................................................7
2.3EVA与BSC融合的示例............................................................................8
2.3.1ZLY战略发展的绘制........................................................................8
2.3.2ZLY业绩评价指标体系的构建........................................................9
结束语............................................................................................................................9
参考文献......................................................................................................................10
管理业绩评价系统
王方圆
系专业班级：经贸系会计电算化0802指导教师：尤俊生
【摘要】在建立和完善现代企业制度的过程中，内部管理业绩评价系统化发展趋势愈加明显，将系统观念更好地运用于企业业绩评价系统设计中具有重要的意义。本文主要探讨系统观念在业绩评价系统要素设计时的应用。
序言
业绩评价作为企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。企业内部管理业绩评价衡量的就是各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。追溯业绩评价的历史演进，可以发现业绩评价逐步向系统化发展，无论是理论工作者还是实际工作者，都不再把目光仅仅局限于采用单一财务指标进行业绩评价，而是把研究视角逐步向评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等领域扩展，并提出了业绩评价系统的概念。内部管理业绩评价设计的系统观念不仅需要注意系统的完整性，而且需要注意系统设计的合理性，评价目标、评价指标、评价标准和评价方法构成了完善的业绩评价系统。任何一个组织在构建业绩评价系统时必须全面考虑这四个方面的要素，缺少任何一个要素都将影响业绩评价系统的控制战略实施的效果和效率。不同的企业组织背景千差万别，因此不可能建立起唯一的适用于所有企业的内部管理业绩评价系统，但是我们可以建立一种具有通用性和综合性的设计模式，这一模式包含了业绩评价系统要素的选择，可用于在实际操作中指导企业根据自身具体组织背景设计业绩评价系统。
1、管理业绩评体系的设计
1.1内部管理业绩评价目标的设计
评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的，决定了评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定，而评价目标的确定更多的是以关键成功因素的形式与战略目标和战略规划联系在一起。从目前企业所面临的环境复杂性和动态性的特征来看，企业要想获得或者保持竞争优势，必须从本身独特的战略资源
和核心能力出发，选择有吸引力的行业，制定正确的竞争战略，并且在战略目标和战略规划已经形成的前提下来选择评价目标。
迄今为止，企业战略管理业绩评价模式最具代表性也最具有广泛影响力的是平衡记分卡。平衡记分卡在综合分析企业内外环境和资源条件的基础之上，将目标归结为财务、客户、内部业务流程和员工与学习四个基本方面，帮助企业管理者理解并把握经营成功的关键动因，全面提升企业价值管理水平。这四个基本方面是根据多数公司的经验提炼出来的，而且被实践证明是影响企业竞争力的四个最关键的因素，因此平衡记分卡应该成为探讨业绩评价目标选择的指导性框架。同时，需要进一步明确的是，现代企业要不断实现战略目标、获得持续竞争优势，就必须在高度关注股东、客户和人力资源等方面的同时，强调创新和流程。不仅仅要重视技术创新，同时还应该重视管理创新。流程也不仅仅包括内部业务流程，还应该强调不同流程和不同环节之间的协同性。
对于现代企业而言，其内部管理业绩评价目标的基本选择包括了财务、客户、创新、流程和员工几个因素，这些因素相辅相承，系统、全面、综合地反映企业实现战略目标和战略规划的关键成功因素。具体解释就是：财务目标是一个企业最终追求的目的，要实现企业的财务目标，关键是让客户满意，而要使企业所创造的价值被认同，企业就必须不断进行创新。只有调动员工的积极性和激发员工的创造力，才能使企业得到持续发展，取得战略成功。在实际操作中，企业可以根据自身的组织背景和战略目标，增加或减少一个或几个评价目标因素。
1.2内部管理业绩评价指标的设计
评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标设计的过程实际上就是一种选择的过程，就是如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。从实践来看，一个企业在构建内部管理业绩评价指标体系时，通常应遵循的原则一是以战略目标为源头，按照企业内部的控制层级，逐层进行分解和落实，形成一个层级式的业绩评价指标体系，同时注意各层级评价指标之间的目标一致性和协调性；二是在选择或者设计业绩评价指标以建立业绩评价指标体系时应考虑具体的组织背景，可以先搭建一个业绩评价指标的通用框架，再根据企业所处的环境和自身的特点在其中选择相应的评价指标；三是在建立内部管理业绩评价指标体系时应把握不同类型评价指标之
间的平衡，包括财务指标和非财务指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡、不同计算基础指标的平衡等。
要构建适合我国国情的企业内部管理业绩评价指标体系，有必要先了解我国企业内部管理业绩评价的现状。在我国，国有企业一直占据主导地位，企业经营业绩评价长期以来一直是由政府倡导、组织和实施的，主要是以外部评价为主。我国先后制定并颁布实施了五套企业经营业绩评价指标体系，1999年颁布了《国有资本金业绩评价规则》及《国有资本金业绩评价操作细则》，并于2002年进行了修订。其重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，对这四项内容的评价有基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，初步形成了财务指标和非财务指标相结合的业绩评价指标体系。国有资本金业绩评价指标体系是我国目前最具有代表性的企业业绩评价指标体系，在实践中也得到比较广泛的应用。
建立适合我国企业的内部管理业绩评价指标体系的基本思路应该是：以平衡记分卡业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将各种指标体系相互结合、相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，从财务、客户、创新、流程和员工几个方面建立企业内部管理业绩评价指标体系。不同企业的组织背景千差万别，对内部管理业绩评价指标体系的设计也只能是一种指导性的模式和思路。
1.3内部管理业绩评价标准的设计
评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，如何选择评价标准在业绩评价系统设计过程中同样是一个关键环节。由于可选择的评价标准存在多种类型，不同类型的评价标准各有利弊，在业绩评价系统中，通常可以应用四种类型的评价标准：
1.3.1经验标准
经验标准是指这个标准的形成经过大量的实践经验的检验。经验标准具有一定的公允性和权威性，在内部管理业绩评价中具有一定的适用价值，尤其对于难以通过其他方法设置评价标准的评价指标而言。经验标准最大的缺点是只考虑一般和普遍的情形，没有考虑特定组织背景所存在的特殊性。因此，在应用经验标准时应该杜绝生搬硬套。
1.3.2历史标准
历史标准，是指以企业过去某一时间的实际业绩为标准。应用历史标准有其优点，一是可靠性较高，因为其反映公司曾经达到的水平；二是可比性较强，因为这有利于评价企业自身经营财务状况和财务状况是否改善。但是历史标准只适用与纵向比较，不适用于横向同行业比较，也缺乏灵活的适应性，不能反映企业的现实经营环境，也无法评价企业在同行业中的地位与水平。
1.3.3行业标准
行业标准，是按行业制定的，反映行业财务状况和经营业绩的基本水平。行业标准是一种动态的标准，有利于企业开展同行业的横向比较，判断企业在行业中所处的地位与水平，从而发现企业经营管理活动存在的差距。但是，在实际中难以直接可靠地获取竞争对手的相关信息，如果行业标准数据不够准确，依据其确定的业绩评价目标值就不具有说服力了。
1.3.4预测标准
预测标准，是指企业根据自身经营条件或经营状况所制定的目标标准。预测标准可以将行业标准和企业历史标准相结合，能够比较全面地反映企业的状况。从实践上来看，预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准，也是最为合理的一种业绩评价标准。预测标准的制定符合内部管理业绩评价的目的和本质，但是预测标准的确定也在一定程度上受到人为因素的影响，从而可能缺乏客观的依据。
1.4内部管理业绩评价方法的设计
评价方法解决的是如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，从而获得评价结果。如果没有科学合理的评价方法，那么评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，也就失去了本身存在的意义。目前，在实践中应用比较广泛的评价方法主要有单一评价方法和综合评价方法。单一评价方法就是选择单一指标，计算该指标的实际值，并与所设置的评价标准进行比较，从而对评价客体的经营业绩做出评价结论；综合评价方法就是以多元指标体系为基础，在评价指标、评价标准和评价结果之间建立一定的函数关系，之后计算出每个评价指标的实际数值，进而得出综合的评价结论。具体来说，又可以根据评价方法的
特点分为指标分解评价方法和指标综合评价方法。
平衡记分卡从本质上讲属于指标综合评价方法，可以将其看作是一种特例，因为平衡记分卡更多的是注重不同类型指标之间的平衡关系，强调不同类型指标之间的因果关系，在评价指标设计、评价程序确立等方面具有一定的创新性。对我国企业而言，业绩评价方法的基本选择应是综合评价方法，其中定量指标采用综合指数法，定性指标采用综合分析判断法。综合指数法就是首先将单项指标实际值与标准值进行比较，计算出指标的单项指数，之后根据各项指标的权重进行加权汇总，得出综合指数，最后根据综合指数的高低判断经营业绩水平；综合分析判断法是由评价专家凭借自身的学识和经验，根据评价对象在某一方面的表现，采用主观分析判断的方法确定评价指标达到的等级，再根据相应的等级参数和指标权数计算得分。国有资本金效绩评价指标体系对定性指标就采用这种方法进行综合评价。
在实际操作中，综合评价方法也存在许多问题。应用综合评价方法的难点在于指标权重的确定，评价指标权重的设置应该遵循权变观念，充分考虑企业组织背景的影响。评价指标权重的确定并不意味着一成不变，一旦企业的组织背景发生了相应的变化，评价指标权重就应该动态、灵活地进行调整。
2、通过EVA与BSC构建管理的业绩评价体系
用传统的财务指标进行企业业绩评价存在着种种局限，于是理论界和实务界提出许多新的业绩评价模式，其中以经济增加值(EVA)和平衡计分卡(BSC)最具代表性。EVA真实地反映了企业的价值创造，BSC则发展为企业战略管理的基石。二者虽然各自独立产生，却有着天然的相容性。本文力图找到二者的结合点，通过EVA与BSC的融合构建起基于价值创造和战略管理的业绩评价体系。
2.1EVA和BSC的优点
为了克服传统财务指标对经济现实的扭曲以及没有考虑权益资本成本的弊端，EVA对会计数据进行了调整，扣除了企业现有资产经济价值的机会成本，尽可能真实地反映企业的经济现实和价值创造。相对于传统的财务业绩评价
2.1.1EVA具有如下优点
(1)EVA通过在税后净营业利润的基础上扣除包括债权资本和股权资本在内的所有资本成本，更真实地反映出企业是否为股东创造了财富以及创造财富的多少。
(2)EVA通过对会计利润和账面价值进行一系列调整，使会计数据对经济现实的扭曲现象得以还原，更真实地反映企业的业绩好坏。
(3)EVA克服了传统财务指标所诱发的通过增加投资“购买”利润的“投资饥渴症”，有利于正确引导管理层的行为。用EVA对管理层进行评价和激励，使得管理层和股东的利益趋于一致，从而在很大程度上缓解因股东与管理层之间的委托代理关系而产生的道德风险和逆向选择。
2.1.2基于战略管理的业绩评价：BSC的优点
为了克服传统财务指标只反映企业短期财务业绩的局限，BSC在业绩评价中补充进了非财务指标，以尽可能全面、深入、长远地评价企业业绩。BSC由财务、顾客、内部流程、学习与成长四个具有因果关系的层面构成，始终关注业绩评价中财务与非财务的平衡、结果与动因的平衡以及短期与长期的平衡。相对于传统的财务业绩评价，BSC具有如下优点：
(1)既关注股东又关注其他利益相关者。BSC的财务层面主要关注股东利益，而顾客、内部流程以及学习与成长层面则涉及到顾客、社区和员工等其他利益相关者的利益。充分关注各方利益，有利于企业均衡、长远地发展。
(2)既关注业绩结果又关注业绩动因。BSC不仅四个层面具有因果关系，各个层面的指标之间也充满了因果链条。因果关系不仅可以展示企业业绩的好坏，还可以找到导致这种结果的深层次原因，为改善业绩指明方向
(3)既关注短期业绩又关注长期战略。BSC将企业长期的战略目标分解为一个个短期业绩目标，在注重短期业绩评价的同时更注重长期战略的落实。
2.2EVA与BSC融合的思路
2.2.1EVA与BSC的相容性
BSC的优势弥补了EVA的缺陷；EVA非常重视股东财富的增长，而对顾客、员工、社区等其他资源提供者的重视程度不够。BSC对顾客、社区和员工等其他利益相关者的关注恰恰弥补了EVA的这一缺陷。此外，EVA是
反映价值创造结果的滞后性经济指标，未能对企业价值创造过程中的营销策略、生产流程、人力资源等因素予以充分关注，因而缺乏前瞻性，不利于企业长期核心竞争能力的培育。BSC对业绩动因和长期战略的关注弥补了这一缺陷。
2.2.2EVA为BSC多样化的指标找到了最终目标
BSC通常包含四个层面、数十个指标。指标太多往往导致最终目标的不明确，管理者难以对众多评价指标进行权衡，普通员工难以理解其具体行为对企业的最终贡献。因此BSC需要有
一个统领性指标来反映其他指标的最终目标。EVA作为企业价值创造的结果，可以很好地体现企业在财务、顾客、内部流程以及学习与成长方面努力的成果，从而为BSC多样化的指标体系找到明确的最终目标。
2.2.3BSC是EVA在评价层次上的自然延伸
从业绩评价的角度看，EVA主要用于股东对管理层的业绩评价，BSC主要用于管理层对企业业绩的评价。但二者所处的评价层次的差异并未导致二者互相排斥。股东评价管理层业绩是为了保证企业价值创造和股东财富增长，管理层评价企业业绩则是为了检验企业战略和业绩管理的有效性。管理层如果对企业战略和业绩进行了有效管理，则必然会为企业创造价值、使股东财富增长。所以，管理层评价企业业绩是股东评价管理层业绩的自然延伸。
2.2.4EVA与BSC的融合点
EVA与BSC最简单直观的融合思路是将EVA作为一个最终的结果指标放入BSC的财务层面中。虽然BSC在传统的财务评价的基础上增加了顾客、内部流程以及学习与成长方面的评价，但财务始终是BSC中一个非常重要的层面，是其他层面的结果。因此，财务层面指标的恰当选取至关重要。与传统的财务指标相比，EVA的显著优点就是更真实地反映了企业为股东创造的财富，并且EVA是对会计数据调整之后计算的指标，比传统的财务指标更能反映企业的经济现实。所以，EVA很好地契合了BSC财务层面的需要，无疑是BSC财务层面的一个非常理想的指标。
EVA与BSC成功融合的关键在于EVA与BSC中其他指标之间建立起层层的因果关系，并从中找到恰当的价值驱动因素，使企业价值和股东财富的增长真正落到实处，同时使企业的战略和业绩管理找到明确的最终目标，实现EVA与BSC之间的优势互补。因此，将EVA置于BSC财务层面的顶端并进行层层的因果分解，找到其在财务、顾客、内部流程以及学习与成长方面的驱动因素，从而为企业的价值创造指明方向，为企业的战略和业绩管理明确目标，无疑是EVA与BSC融合的一种良好的模式。
2.3EVA与BSC融合的示例
ZLY是一家主要从事运输设备制造的大型企业集团。从2003年开始，公司引入EVA作为高管评价与激励的指标，使企业价值得到一定提升。2006年年初，由于市场规模的限制和内部管理的僵化，企业的发展遇到障碍。于是ZLY成立了由CEO负责的项目小组，经过为期3个月的调研、咨询与商讨，决定在原有EVA指标的基础上引入BSC，以加强企业的战略和业绩管理，找到价值进一步增长的途径。ZLY项目小组与外部专家合作，首先以价值增长为最终目标绘制了企业的战略地图，然后根据战略地图的思路建立起以EVA为最终结果的BSC指标体系。
2.3.1ZLY战略发展的绘制
为实现企业价值增长这一最终目标，ZLY在认真分析外部环境和内部条件的基础上制定了两大战略：收入增长战略和提高生产率战略。在财务层面，要实现收入增长，一方面要稳步扩大现有的运输设备制造业务，另一方面要不断开发包括配套设施及服务方面的新业务；而提高生产率主要体现在包括经营成本和资本成本在内的成本费用的控制上。在顾客层面，为了扩大现有业务和开发新业务，需要在产品质量、及时供货、服务水平以及品牌认知几方面下功夫。在内部流程层面，为控制经营成本以及保障产品质量和及时供货，需要在“运营卓越”方面加强供应链管理、实施作业成本管理并建立质量管理体系；为提升服务水平和品牌认知度，需要在客户领先方面进行针对性营销和大客户管理；为开发新业务以及控制资本成本，需要在创新领导方面进行新产品研发、实施资金集中管理；为保障企业的长远发展，需要在社会责任方面加强环境保护、提升员工福利。在学
习与成长层面，为了给上述三个层面提供基础和支撑，需要在人力资本方面加强员工培训，在信息资本方面加强包括顾客信息、作业信息等在内的信息系统建设，在组织资本方面建设企业文化、加强组织沟通。
2.3.2ZLY业绩评价指标体系的构建
这个指标体系包含四个层面、20个指标以及指标间的若干因果链条。图2中的BSC指标体系并非一成不变，在ZLY的经营管理过程中会不断地调整和修正。ZLY集团的EVA与BSC相融合的业绩评价体系运行一年来取得了较为显著的成效：企业价值大幅增长，战略管理平稳落实。这一评价体系已初步显现出其卓越的价值创造和战略管理特点。
结束语
从根本上说，企业业绩评价一直是现代经济学和管理学理论与实践亟需解决而又很难解决的一个问题。之所以这样，原因之一就在于业绩评价的多样化和层次性特点。本论文限于主题，主要从管理控制的角度关注内部管理业绩评价，其根本目标是评价管理者战略实施控制活动的效果和效率，从而使企业的战略得以实施，企业的战略目标得以实现。对内部管理业绩评价进行研究，既有理论价值，又有应用价值。从总体上看，我国实务界和理论界对于企业业绩评价的研究主要聚焦于外部评价和经营者业绩评价，而对于内部管理业绩评价关注不够，即使专门研究，也缺乏广度和深度，甚至将经营者经营业绩评价、责任中心业绩评价和内部管理业绩评价相互混淆。从企业实践角度探索，随着组织背景的日益复杂，作为企业的管理者，要实现组织的战略目标，履行其对股东的受托责任，越来越依赖于科学合理的内部管理业绩评价系统。这也是为什么自20世纪80年代以来西方公司业绩评价领域不断进行创新，先后涌现出如此众多业绩评价方法的根本原因。
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