第一道 扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业强调重视管理，而现实中却存在“头疼医头、脚疼医脚”的管理误区，造成“重结果轻过程”的现象比比皆是。
问题：1.分析这则故事给你在管理思维上的启示。
2.你认为应如何防止企业进入管理误区？
答：1.人们在认识一件事物时，往往不会留意事物的起因及初步的发展过程，只有当事物发展到无法控制的地步，才会意识到事态的严重性，加以重视并寻求解决办法。因此，在历史的长河中，人们只记住了救人于水火的扁鹊，却不曾对他的两位兄长留下印象。这则寓言给我的启示是：事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题才知道要采取措施补救，而应该将问题扼杀在萌芽状态。殊不知事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，尽最大可能去化解经营中的潜在风险。可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。治病是这个道理，管理也同样是这个道理。“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现苗头性问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。中国领导者多是“消防队员”类型的，也多喜欢“救火式”的下属，因而每天总是忙得不可开交的样子，这就丝毫不奇怪了！在这里，我们可以看一下德鲁克的观点：“一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来，大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
2.防止企业进入管理误区的方法有以下两条：一是加强事前控制的力度。在管理过程中密切关注事态或环境的细微变化，努力将问题控制在初期阶段，这样才能避免出现严重问题后只能“头痛医头、脚痛医脚”的局面。事前控制想要完美的实现，就要从组织建立的第一天起就有明确的制度和文化来制约，后来的管理只能是亡羊补牢，慢慢地去修正这种控制事情的节奏。二是强调对过程的关注。尽管结果对一个企业来说很重要，但忽视过程的做法往往导致企业的行为事倍功半。过程的重要性体现在它是结果的必然。做一件事情或一份工作，过程是最关键的，如果每做一步都能按照程序办，踏踏实实，并在这个过程中预见问题，防范问题，或是发现问题的端倪进而给予及时的调整，那么结果必然能达到预期的目的，反之则不然。
第一道 扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问：“你的名气最大，为何反而长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说：“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。”管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业强调重视管理，而现实中却存在“头疼医头、脚疼医脚”的管理误区，造成“重结果轻过程”的现象比比皆是。
问题：1.分析这则故事给你在管理思维上的启示。
2.你认为应如何防止企业进入管理误区？
答：1.人们在认识一件事物时，往往不会留意事物的起因及初步的发展过程，只有当事物发展到无法控制的地步，才会意识到事态的严重性，加以重视并寻求解决办法。因此，在历史的长河中，人们只记住了救人于水火的扁鹊，却不曾对他的两位兄长留下印象。这则寓言给我的启示是：事前控制在管理中极为重要，不要等到出现了严重问题才知道要采取措施补救，而应该将问题扼杀在萌芽状态。殊不知事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防重于治，企业家要有防患于未然的敏锐洞察力，尽最大可能去化解经营中的潜在风险。可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。治病是这个道理，管理也同样是这个道理。“良医治未病”，处理组织管理上的问题最有效的就是要加大预防力度，像扁鹊的大哥那样，治病于未发之前；发现苗头性问题，要像扁鹊的二哥那样，治病于初起之时。中国领导者多是“消防队员”类型的，也多喜欢“救火式”的下属，因而每天总是忙得不可开交的样子，这就丝毫不奇怪了！在这里，我们可以看一下德鲁克的观点：“一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来，大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
2.防止企业进入管理误区的方法有以下两条：一是加强事前控制的力度。在管理过程中密切关注事态或环境的细微变化，努力将问题控制在初期阶段，这样才能避免出现严重问题后只能“头痛医头、脚痛医脚”的局面。事前控制想要完美的实现，就要从组织建立的第一天起就有明确的制度和文化来制约，后来的管理只能是亡羊补牢，慢慢地去修正这种控制事情的节奏。二是强调对过程的关注。尽管结果对一个企业来说很重要，但忽视过程的做法往往导致企业的行为事倍功半。过程的重要性体现在它是结果的必然。做一件事情或一份工作，过程是最关键的，如果每做一步都能按照程序办，踏踏实实，并在这个过程中预见问题，防范问题，或是发现问题的端倪进而给予及时的调整，那么结果必然能达到预期的目的，反之则不然。