团队目标的作用与来源
建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
团队目标的来源
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇往直前的斗志。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
制定目标的原则
1.确定团队目标的原则有五
第一,了解是谁确定团队的目标。团队目标的确定需要几个方面的成员：首先领导者必须参加；团队的核心成员，也可能团队的全体成员参与。
第二,团队的目标必须跟团队的愿景相连接。目标是与愿景的方向一致的，它是达成愿景的一部分，所以目标必须跟团队的远景，也可能就是团队发展的目的相连接。
第三，必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标。目标定下来以后不见得就一定准确，还需要根据监督、检查的情形随时往正确的路上引导。
第四，实施有效目标的分解。目标来自于愿景，愿景又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团队的目标，它对团队目标起支持性的作用。
第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人。相关的人可能是团队外部的成员，比方说相
关的团队、有业务关系的团队、也可能是团队的领导者。
2.SMART原则
制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。ＳＭＡＲＴ是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。
(1)Ｓ（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标：“增强客户的意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：
减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１.５％或者１％。
提升服务的速度，也是客户意识的一个方面。
使用规范礼貌的用语。
采用规范的服务流程。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
(2)Ｍ（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？
改进一下：准确地说，在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的一个结果。这样一改进就变得可以衡量，按最终参加的人数多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到８
５分以上。有这样指标来衡量，这个目标在衡量
性特征上就符合标准了。
(3)Ａ（Acceptable）——可接受性
定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
定目标通常有三种途经：
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。
第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。
第三种，双方共同制定。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
(4)Ｒ（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有得到所投入的这些资本，它不是一个好目标。
团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽
管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
(5)Ｔ（Timed）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
举个例子：我将在２００２年５月３１号之前完成某事，５月３１号前就是一个确定的时间限制，５月３１号之后的任何一天都可以检定这个目标是否完成。
【练习】
好的团队和坏的团队的目标有什么主要的区别和作用？
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3.设定目标的窍门
在制定目标的过程中还需要了解一些设定目标的窍门，归纳为“四要、四不要”。
第一个“要和不要”：要使用精确的描述性语言。“我们要在三天内回答客户的问题”，这就是一个精确描述性的语言；不要使用形容词和副词，“我们对待客户要表现尽量专业些”。
第二个“要和不要”：要使用积极的动词，比方说增加、提升、取得等；不要使用被动词了解、熟悉等。因为不同的人对于它们的判断标准是不一样的。
第三个“要和不要”：要具体、明确，比如，“人力资源部要求每三天更换一次人头报告”，这就是一个具体明确的说法；不要泛泛而谈，“在团队中增强客户意识”。
第四个“要和不要”：要使用简单有意义的衡量标准。比方说，“团队今年的预算要比去年同期减少１５％”，这就是个相对比较简单有意义的衡量标准；不要使用一些模糊的衡量标准，比方说，“把部门的预算控制在去年的水平内”。
为了让目标尽可能符合ＳＭＡＲＴ标准，让人感觉是一个好的目标，必须要按照一定的衡量标准来确定。
4.目标设定的衡量标准
怎么对目标进行定量分析？有很多标准可供参考。
数量标准：利润率、产量高低、收入的增长、市场占有率的高低、客户的保有率、新的顾客的数量、
新产品的比例、投资的回报率、每股的收益等等。
费用标准：单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。
实现标准：对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间、服务速度等等。质量标准：产品的合格率、错误率、次品率、可靠性、复修率。
5.制定目标的过程中应该避免一些陷阱
(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。
(2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有挑战性的目标。
(3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。
(4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
【自检】
在团队发展的不同阶段，如何制定相应的团队目标？
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【本讲总结】
建立高绩团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。这一讲主要讨论了团队目标的作用——目标是团队决策的前提、是发展团队合作的一面旗帜。团队的目标来自于团队的愿景。确立目标要遵循SMART原则，本讲着重介绍了SMART原则的5个要点以及高目标的窍门、衡量标准及制定目标的过程中应该避免一些陷阱。
【心得体会】
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制定目标的过程中应该避免一些陷阱
(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。
(2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有挑战性的目标。
(3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。
(4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
目标的挑战性
1.挑战性目标的好处
目标是相对于员工近期的工作业绩来说的，要考虑现有员工的工作能力、工作条件，企业现有的工作能力和条件，然后进行资源配制，使它适当偏高，具有挑战性。
(1)可以给下属适当的加压。人在压力之下的工作状态是不同的，压力和绩效之间的关系比较复杂：压力太大绩效不会太高，反而让人不愿意面临这样一个目标；反过来如果没有这个压力或压力非常低，团队的目标也很难实现。适度的压力对团队的目标是有帮助的，压力过高和过低都不利于目标的实现。
(2)可以调动下属的潜能和工作热情。如果把自己的潜能发挥出来，赋予一定的工作热情，努力一把就可以够得着这个目标，那就会朝这个方向努力。
(3)促使下属提高自己的素质，不满足于现状。如果不需要太多努力就可以达成目标的话，很容易使人满足于现状。
(4)当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。
2.如何制定挑战性的目标
制定挑战性的目标应该从以下5个方面加以考虑：
(1)不能忽略所在市场的环境。比如行业的趋势：今年百货业的增长率大约是10%，作为百货业中团队的销售目标就要考虑这个行业的特点。而如果是超市，就不能按行业趋势来算，因为百货业基本上保持平稳的增长趋势，而超市增长的比例可能就比较大。
(2)要考虑到竞争。比如一个餐饮团队，去年做到了二百万，但今年旁边又增加了一个新的竞争对手，可能会给销售带来30%的下降，这个时候在团队目标当中就要考虑到这种竞争因素的存在。
(3)要考虑到下属的自信心。也许领导认为这个目标是合适的，但下属的自信心不强，没有把握，这时
就必须去说服下属，让他接受这个目标。
(4)在制定挑战性目标的时候有一种误解：去年比前年的销售提升到30%，今年我们要更上一层楼，比去年再提高35%。这一点是否合理要取决于今年、去年和前年之间的增长关系有什么不同。不能说今年比去年增加了，明年就一定要比今年提升，这要考虑到当地的市场环境因素、下属的能力等。
(5)在市场已经相对饱和，呈现下滑态势的情况下，就也要考虑到这个因素在内。领导者跟下属一起定团队目标，需要解释，甚至有时要通过激励的方式来提升团队成员的自信心。
3.挑战性目标不是鞭打快牛
有人说挑战性的目标其实就是鞭打快牛，他这样描述：
去年我的业绩做得不错，在这么高的基础之上为什么还要我跟别人一样再增加23%的指标呢？别人没有达到目标也增加23%，我达到并超过目标，又在这个基础之上再增加，这是不合理的，这不就成了谁干得好，就要多干吗？
出现这种状态的原因：
(1)激励机制可能出了问题。对干得好或差的成员在报酬上没有差别或没拉开档次。能者多劳也未必不对，但关键是能者多劳能否多得，得包括提升、认可或报酬。
(2)快牛与慢牛的起点不同。不仅是业绩起点，包括个人条件（资深程度/年龄/阅历/经验）、领导支持、资源配合等，先天条件和投入不一样，结果自然也有区别。
(3)按照20/80原则来解释也是合理的。一个企业、一个团队中，很可能80%的销售额由20%骨干的员工创造出来的，从这一点上来说能者多劳也有合理的一面。
【练习】
如何避免团队成员对挑战性目标的抵触？
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【课程意义】
☆ 了解团队的基本概念；
☆ 诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法；
☆ 掌握挑选团队成员的方法；
☆ 学会制定有效的团队目标；
☆ 理解并运用打造高绩效团队的关键技巧
团队目标的作用与来源
建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
团队目标的来源
首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇往直前的斗志。
再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
制定目标的原则
1.确定团队目标的原则有五
第一,了解是谁确定团队的目标。团队目标的确定需要几个方面的成员：首先领导者必须参加；团队的核心成员，也可能团队的全体成员参与。
第二,团队的目标必须跟团队的愿景相连接。目标是与愿景的方向一致的，它是达成愿景的一部分，所以目标必须跟团队的远景，也可能就是团队发展的目的相连接。
第三，必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标。目标定下来以后不见得就一定准确，还需要根据监督、检查的情形随时往正确的路上引导。
第四，实施有效目标的分解。目标来自于愿景，愿景又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团队的目标，它对团队目标起支持性的作用。
第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人。相关的人可能是团队外部的成员，比方说相
关的团队、有业务关系的团队、也可能是团队的领导者。
2.SMART原则
制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。ＳＭＡＲＴ是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合ＳＭＡＲＴ原则。
(1)Ｓ（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标：“增强客户的意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：
减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１.５％或者１％。
提升服务的速度，也是客户意识的一个方面。
使用规范礼貌的用语。
采用规范的服务流程。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
(2)Ｍ（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？
改进一下：准确地说，在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的一个结果。这样一改进就变得可以衡量，按最终参加的人数多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到８
５分以上。有这样指标来衡量，这个目标在衡量
性特征上就符合标准了。
(3)Ａ（Acceptable）——可接受性
定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
定目标通常有三种途经：
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。
第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。
第三种，双方共同制定。
无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
(4)Ｒ（Realistic）——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。
示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大？这个投入比起利润要更高。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有得到所投入的这些资本，它不是一个好目标。
团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。
有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽
管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。
(5)Ｔ（Timed）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
举个例子：我将在２００２年５月３１号之前完成某事，５月３１号前就是一个确定的时间限制，５月３１号之后的任何一天都可以检定这个目标是否完成。
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好的团队和坏的团队的目标有什么主要的区别和作用？
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3.设定目标的窍门
在制定目标的过程中还需要了解一些设定目标的窍门，归纳为“四要、四不要”。
第一个“要和不要”：要使用精确的描述性语言。“我们要在三天内回答客户的问题”，这就是一个精确描述性的语言；不要使用形容词和副词，“我们对待客户要表现尽量专业些”。
第二个“要和不要”：要使用积极的动词，比方说增加、提升、取得等；不要使用被动词了解、熟悉等。因为不同的人对于它们的判断标准是不一样的。
第三个“要和不要”：要具体、明确，比如，“人力资源部要求每三天更换一次人头报告”，这就是一个具体明确的说法；不要泛泛而谈，“在团队中增强客户意识”。
第四个“要和不要”：要使用简单有意义的衡量标准。比方说，“团队今年的预算要比去年同期减少１５％”，这就是个相对比较简单有意义的衡量标准；不要使用一些模糊的衡量标准，比方说，“把部门的预算控制在去年的水平内”。
为了让目标尽可能符合ＳＭＡＲＴ标准，让人感觉是一个好的目标，必须要按照一定的衡量标准来确定。
4.目标设定的衡量标准
怎么对目标进行定量分析？有很多标准可供参考。
数量标准：利润率、产量高低、收入的增长、市场占有率的高低、客户的保有率、新的顾客的数量、
新产品的比例、投资的回报率、每股的收益等等。
费用标准：单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。
实现标准：对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间、服务速度等等。质量标准：产品的合格率、错误率、次品率、可靠性、复修率。
5.制定目标的过程中应该避免一些陷阱
(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。
(2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有挑战性的目标。
(3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。
(4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
【自检】
在团队发展的不同阶段，如何制定相应的团队目标？
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建立高绩团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。这一讲主要讨论了团队目标的作用——目标是团队决策的前提、是发展团队合作的一面旗帜。团队的目标来自于团队的愿景。确立目标要遵循SMART原则，本讲着重介绍了SMART原则的5个要点以及高目标的窍门、衡量标准及制定目标的过程中应该避免一些陷阱。
【心得体会】
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制定目标的过程中应该避免一些陷阱
(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。
(2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有挑战性的目标。
(3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。
(4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
目标的挑战性
1.挑战性目标的好处
目标是相对于员工近期的工作业绩来说的，要考虑现有员工的工作能力、工作条件，企业现有的工作能力和条件，然后进行资源配制，使它适当偏高，具有挑战性。
(1)可以给下属适当的加压。人在压力之下的工作状态是不同的，压力和绩效之间的关系比较复杂：压力太大绩效不会太高，反而让人不愿意面临这样一个目标；反过来如果没有这个压力或压力非常低，团队的目标也很难实现。适度的压力对团队的目标是有帮助的，压力过高和过低都不利于目标的实现。
(2)可以调动下属的潜能和工作热情。如果把自己的潜能发挥出来，赋予一定的工作热情，努力一把就可以够得着这个目标，那就会朝这个方向努力。
(3)促使下属提高自己的素质，不满足于现状。如果不需要太多努力就可以达成目标的话，很容易使人满足于现状。
(4)当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。
2.如何制定挑战性的目标
制定挑战性的目标应该从以下5个方面加以考虑：
(1)不能忽略所在市场的环境。比如行业的趋势：今年百货业的增长率大约是10%，作为百货业中团队的销售目标就要考虑这个行业的特点。而如果是超市，就不能按行业趋势来算，因为百货业基本上保持平稳的增长趋势，而超市增长的比例可能就比较大。
(2)要考虑到竞争。比如一个餐饮团队，去年做到了二百万，但今年旁边又增加了一个新的竞争对手，可能会给销售带来30%的下降，这个时候在团队目标当中就要考虑到这种竞争因素的存在。
(3)要考虑到下属的自信心。也许领导认为这个目标是合适的，但下属的自信心不强，没有把握，这时
就必须去说服下属，让他接受这个目标。
(4)在制定挑战性目标的时候有一种误解：去年比前年的销售提升到30%，今年我们要更上一层楼，比去年再提高35%。这一点是否合理要取决于今年、去年和前年之间的增长关系有什么不同。不能说今年比去年增加了，明年就一定要比今年提升，这要考虑到当地的市场环境因素、下属的能力等。
(5)在市场已经相对饱和，呈现下滑态势的情况下，就也要考虑到这个因素在内。领导者跟下属一起定团队目标，需要解释，甚至有时要通过激励的方式来提升团队成员的自信心。
3.挑战性目标不是鞭打快牛
有人说挑战性的目标其实就是鞭打快牛，他这样描述：
去年我的业绩做得不错，在这么高的基础之上为什么还要我跟别人一样再增加23%的指标呢？别人没有达到目标也增加23%，我达到并超过目标，又在这个基础之上再增加，这是不合理的，这不就成了谁干得好，就要多干吗？
出现这种状态的原因：
(1)激励机制可能出了问题。对干得好或差的成员在报酬上没有差别或没拉开档次。能者多劳也未必不对，但关键是能者多劳能否多得，得包括提升、认可或报酬。
(2)快牛与慢牛的起点不同。不仅是业绩起点，包括个人条件（资深程度/年龄/阅历/经验）、领导支持、资源配合等，先天条件和投入不一样，结果自然也有区别。
(3)按照20/80原则来解释也是合理的。一个企业、一个团队中，很可能80%的销售额由20%骨干的员工创造出来的，从这一点上来说能者多劳也有合理的一面。
【练习】
如何避免团队成员对挑战性目标的抵触？
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【课程意义】
☆ 了解团队的基本概念；
☆ 诊断团队的发展阶段并采用不同的领导方法；
☆ 掌握挑选团队成员的方法；
☆ 学会制定有效的团队目标；
☆ 理解并运用打造高绩效团队的关键技巧