我国家电零售业
SWOT分析
随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。第三，拥有消费者认可程度。国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。其次，供应商战略联盟。国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。 据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。一大批实力雄厚的国际家电零售企业将加快进入我国的步伐。 苏宁战略转型的原因
2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。不可否认的是，无论是去年两会期间 的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深
刻的变化。他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。 事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
二 苏宁去电器化的行动让人愕然，难以理解，我不敢苟同。北京工商大学教授、商务部内贸流通专家洪涛在接受记者采访时直言。
他说，在我国传统综合百货店数量过剩、商业租金飞涨的当下，苏宁逆潮流而动，租赁(当然有的属于自有)超大物业，涉足众多其并不擅长的商品领域，并无太多优势可言。“多元化是主要走向，但不能走得太偏太远；多业态也是大势所趋，但也不能不着边际。”洪涛表示，物美也有百货，但主业还是销售生鲜食品。另外，洪涛指出，苏宁引入的日本乐购仕模式不会长久，因为将电器买断后完全自营的经营模式，在中国已经被百思买证明行不通。“日式休闲类生活广场”说起来好听，成功的可能性甚微。
丁利国也表达了类似看法。他认为，苏宁收购乐购仕，说白了就是买一个已在发达国家市场被证明没有生命力的洋品牌。其实，中国无需再引入新的百货(购物)中心模式，中国香港、中国台湾、新加坡以及欧美的诸多现代百货(购物)中心样板已经在中国大陆开花结果。
洪涛指出，苏宁转型可能是出于国内电器零售行业同质化竞争异常严重的考虑，但事实上国内电器零售市场总量在1.2万亿元人民币左右，谁也无法垄断这个巨大的市场。苏宁、国美两家目前的销售总和不过2000亿元，不足市场总量的10%。“苏宁号称要增加到3000个门店，显然也是一大战略性错误。纵横宇内、包打天下，扼杀鲸吞所有对手，可能吗？国美已经出现8年来的首次亏损，而苏宁目前只是暂居龙头老大的地位。”他说
苏宁第三次战略转型如何转型
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将
引领零售的模式创新。张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。 孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。 围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。此次苏宁组织调整的最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。其中在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。 同时，伴随组织架构调整，苏宁的高管层也有所调整，负责电商平台运营的李斌、负责线下运营的田睿，晋升至集团总裁助理职位，且苏宁云商对3000名管理干部进行晋升。此外，随着苏宁的更名和新商业模式推出，苏宁的企业视觉识别系统（VI）也正式推出。
在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。按照孙为民的说法，苏宁今年把整个大区的建制和未来2020年总体的物流体系建设是结合在一起的，即，要保证在每个大区里都要有自己区域共享的平台。事实上这次苏宁最大的投入增长便是在物流投入方面，其预计在2015年建设完成60个大区。
苏宁今年在连锁开发体系上的发展也会出现很大的变化。孙为民称，首先会在部分区域市场进一步弥补市场盲点；第二,在一二级市场则以超级店、旗舰店的升级改造、结构优化作为主要方向，而三四级市场的渠道将会进一步下沉。
“未来苏宁线下会看到更丰富的业态发展，而线上也是多界面的，这样一种多业态和多界面的东西，如果要实现全面的盈利，一个最根本策略问题就是本地化。”在孙为民看来，不实现本地化，所有的模式都不能够实现有效的规模效益和最终的盈利，而线上线下本地化的发展，实际上是云商模式从上天到入地的一个有机结合的问题。 在苏宁推出云商模式之后，其面临的问题还有很多，如何落实线上业务和线下门店的融合，以及如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理等等问题都将摆在苏宁面前，这显然还是一个长跑的开端。
评价
发展传略：“专业家电零售商”向：“零售商”的转型
纵观苏宁电器发展历史，公司经历了20世纪90年代家电批发的第一次创业，2000年以后批发转零售的第二次创业。以及当前由“专业的家电零售商”向真正的“零售商”转型的第三创业。
经过了第二次创业，苏宁电器已经发展成为我国最大的家电零售商企业，2008年营业收入约为500亿元，在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家，公司的完善物流，信息，人才等后台系统处于行业领先水平。
当前，公司经过外延式的扩张，已经形成了二线以上的城市的“全国骨干网络”的布局，更重要的是，公司基本完成了以物流，信息，人才，服务为支撑的后台体系，这使得公司具备
了由单纯的家电零售商向更综合的零售商转型的基础条件，公司也自下而上以基本统一了思想，公司进入第三次创业，具体表现是：依托全国电网，强劲的后台支持系统，实施营销变革，增加自营商品比重。增加商品品类的深度与丰度，进一步提升公司竞争力与盈利水平。 具体而言，苏宁电器在新的发展阶段提出新的战略战术包括：
1、 连锁发展方面，区域布局上，依托完善的物流，信息系统，一方面，填补一、二级城市
的空白，另一方面，加快二、三级城市的发展，并依托“家电下乡’的政策，实现农村市场的开拓；店面类型上，继续推进旗舰店战略，加强店面标准化建设，替身店面核心竞争力。
2、 经营方面，公司不断推进营销创新，变革，一方面，增加包销、定制、自有品牌、代理
品牌等产品的销售，实现产品差异化战略，推动收入与毛利增长;另一方面，公司依托强大的销售网络和后台系统，不断扩展新的品牌，逐步引入家电周边、生活用品等商品，使公司由专业家电零售商向“综合零售商”转型。
3、 渠道扩展方面，公司加强B2C业余，建设“苏宁易购”品牌，争取在网络零售方面形成
突破。做成最大最强的网络零售商。
我们认为，苏宁电器的战略转型符合行业发展规律，若公司这些创新、变革成功，将为公司打开更大的市场空间，未来公司的成长将逐渐演变为实体店面与网络销售双轮驱动的零售公司。
业绩增长：可比门店收入增速是主要跟踪指标
随着公司规模不断扩大，外延扩张对收入、业绩的贡献度将逐步降低。将公司的各项营销变革，将主要体现在内生收入的提升，因此，我们认为，公司未来能否实现平稳较快增长，主要看两个方面：
门店方面，我们跟踪商品品类的广度与深度，看是否有新的品类增加，以及已有品类的品牌型号是否逐步丰富；账务方面，我们重点跟踪可比门店收入增速，若公司一系列采购、影响变革成功，将推动可比门店收入实现平稳增长，毛利率逐步提升，进而推动公司业绩增长。
苏宁现有的资金链不能支撑新战略
理由：从目前苏宁云商的既有资金量来看，似乎商不足以形成对新战略的有效支撑。
家电专家洪仕斌认为，无论是早些时候进行47亿元的增发，还是之后发行80亿元的公司债券，都表明苏宁电器资金链其实很紧张。
网易财经查阅苏宁电器公告后发现，截至2011年12月，苏宁电器集团有限公司（母公司）总资产224.90亿元，净资产44.27亿元，净利润7.34亿元（已经审计），资产负债率79%，负债177.67亿元。
根据苏宁云商集团和上市公司苏宁电器及集团子公司苏宁置业的股权结构，苏宁股份占上市公司苏宁电器股权的13.5%，苏宁置业占上市公司股权的25%。苏宁云商集团7.34亿净利润中，来自苏宁电器的投资收益为6.12亿，来自苏宁置业的为1.22亿。
由此可以看出，苏宁云商集团资产额巨大、负债很高、赚钱并不多，如果不利用上市公司的融资功能，那么除非变卖资产，否则很难对苏宁新战略形成实际支持。 张近东另外一家重要公司——苏宁置业对新战略的支持又将如何呢？查阅2012年公告可知，苏宁置业总资产为247亿元，利润4.86亿元，资产负债率为87%，比苏宁云商集团的负债率还要高，也没有能力给新战略提供弹药。
至于苏宁易购，本身仍处于需要输血的阶段，且其财务数据显示，苏宁易购正资不抵债，更加无法为新战略所需资源提供物质保障。
值得一提的是，苏宁云商的高层并不认为这是个问题，2013年，其没有在二级市场融资的新计划。
2013年，孙为民表示，苏宁目前手上有约300亿元资金，在未来三年内，苏宁将为新战略提供180亿元-220亿元的资金支持。孙为民同时称，“苏宁今年没有在二级市场融资的计划”。
苏宁云商集团的账面资金显示出情况远非孙为民所称的如此乐观，那么，张近东的庞大转型，没有物质基础，180亿-220亿资金又将从何而来？这一切，仍属未知。
现在的苏宁云商，除了向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念之外，似乎并没有充分思考市场的接受度，同时他们也不再在乎答案。
我国家电零售业
SWOT分析
随着零售业在中国的快速发展，中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代。但是过度扩张的过程中，也有各种隐患阻碍了零售业发展的步伐。客观认识行业自身以及行业所面临的环境有利于家电零售业的良性发展。
1..竞争优势分析：首先，国内消费者对家电行业有着较强的品牌认知。国内的大型家电零售企业在国内市场上经营时间较长,如国美从1987年到现在经营了近二十年,已经成为中国驰名商标,在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国内的家电零售连锁企业购买家用电器已经成为其习惯性消费,这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。其次，大量的零售终端提高了其销售额,随着销售额的不断提高,能够带采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低,从而直接带来零售价格的降低,吸引大量顾客。第三，拥有消费者认可程度。国内家电零售企业拥有一群忠实的顾客群是其优势所在。
2.竞争劣势分析：首先，产品与服务差异化。绝大多数企业只是停留在宣传上,其实际行动远远不够。其次，供应商战略联盟。国内的家电零售企业与各自的供应商之间的关系处理得并不是特别好,这大大削弱厂家与大型零售商的合作关系,影响着家电零售企业零售能力与核心竞争力。第三，国内家电零售业管理制度陈旧，管理工具比较落后。 据了解，目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息，实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。
3．我国家电零售业的机会：我国经济持续健康发展,人民生活水平不断提高。而且随着人们的生活水平和可支配收入的不断提高,人们对家用电器的购买欲望也越来越大，家电消费市场潜力巨大。
4.我国家电零售业的威胁：首先，上游供应商开始自建渠道。随着我国经济的发展,家电市场进入了完全的买方市场,家电厂商与零售商的合作也不再是利益共同体,而是开始走向矛盾双方。连锁渠道之间各种各样的促销战、价格战,严重扰乱了厂商的销售战略。其次，随着我国加入WTO后,零售连锁行将对外全面开放。一大批实力雄厚的国际家电零售企业将加快进入我国的步伐。 苏宁战略转型的原因
2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。不可否认的是，无论是去年两会期间 的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深
刻的变化。他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。 事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
二 苏宁去电器化的行动让人愕然，难以理解，我不敢苟同。北京工商大学教授、商务部内贸流通专家洪涛在接受记者采访时直言。
他说，在我国传统综合百货店数量过剩、商业租金飞涨的当下，苏宁逆潮流而动，租赁(当然有的属于自有)超大物业，涉足众多其并不擅长的商品领域，并无太多优势可言。“多元化是主要走向，但不能走得太偏太远；多业态也是大势所趋，但也不能不着边际。”洪涛表示，物美也有百货，但主业还是销售生鲜食品。另外，洪涛指出，苏宁引入的日本乐购仕模式不会长久，因为将电器买断后完全自营的经营模式，在中国已经被百思买证明行不通。“日式休闲类生活广场”说起来好听，成功的可能性甚微。
丁利国也表达了类似看法。他认为，苏宁收购乐购仕，说白了就是买一个已在发达国家市场被证明没有生命力的洋品牌。其实，中国无需再引入新的百货(购物)中心模式，中国香港、中国台湾、新加坡以及欧美的诸多现代百货(购物)中心样板已经在中国大陆开花结果。
洪涛指出，苏宁转型可能是出于国内电器零售行业同质化竞争异常严重的考虑，但事实上国内电器零售市场总量在1.2万亿元人民币左右，谁也无法垄断这个巨大的市场。苏宁、国美两家目前的销售总和不过2000亿元，不足市场总量的10%。“苏宁号称要增加到3000个门店，显然也是一大战略性错误。纵横宇内、包打天下，扼杀鲸吞所有对手，可能吗？国美已经出现8年来的首次亏损，而苏宁目前只是暂居龙头老大的地位。”他说
苏宁第三次战略转型如何转型
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将
引领零售的模式创新。张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。 孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。 围绕“云商”模式，苏宁对组织架构进行了全面调整。此次苏宁组织调整的最大的变化是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织。其中在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。 同时，伴随组织架构调整，苏宁的高管层也有所调整，负责电商平台运营的李斌、负责线下运营的田睿，晋升至集团总裁助理职位，且苏宁云商对3000名管理干部进行晋升。此外，随着苏宁的更名和新商业模式推出，苏宁的企业视觉识别系统（VI）也正式推出。
在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
而在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年苏宁把大区—子公司—营运部三级缩减为大区—城市终端两级管理。其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。按照孙为民的说法，苏宁今年把整个大区的建制和未来2020年总体的物流体系建设是结合在一起的，即，要保证在每个大区里都要有自己区域共享的平台。事实上这次苏宁最大的投入增长便是在物流投入方面，其预计在2015年建设完成60个大区。
苏宁今年在连锁开发体系上的发展也会出现很大的变化。孙为民称，首先会在部分区域市场进一步弥补市场盲点；第二,在一二级市场则以超级店、旗舰店的升级改造、结构优化作为主要方向，而三四级市场的渠道将会进一步下沉。
“未来苏宁线下会看到更丰富的业态发展，而线上也是多界面的，这样一种多业态和多界面的东西，如果要实现全面的盈利，一个最根本策略问题就是本地化。”在孙为民看来，不实现本地化，所有的模式都不能够实现有效的规模效益和最终的盈利，而线上线下本地化的发展，实际上是云商模式从上天到入地的一个有机结合的问题。 在苏宁推出云商模式之后，其面临的问题还有很多，如何落实线上业务和线下门店的融合，以及如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理等等问题都将摆在苏宁面前，这显然还是一个长跑的开端。
评价
发展传略：“专业家电零售商”向：“零售商”的转型
纵观苏宁电器发展历史，公司经历了20世纪90年代家电批发的第一次创业，2000年以后批发转零售的第二次创业。以及当前由“专业的家电零售商”向真正的“零售商”转型的第三创业。
经过了第二次创业，苏宁电器已经发展成为我国最大的家电零售商企业，2008年营业收入约为500亿元，在全国178个地级以上城市拥有连锁店812家，公司的完善物流，信息，人才等后台系统处于行业领先水平。
当前，公司经过外延式的扩张，已经形成了二线以上的城市的“全国骨干网络”的布局，更重要的是，公司基本完成了以物流，信息，人才，服务为支撑的后台体系，这使得公司具备
了由单纯的家电零售商向更综合的零售商转型的基础条件，公司也自下而上以基本统一了思想，公司进入第三次创业，具体表现是：依托全国电网，强劲的后台支持系统，实施营销变革，增加自营商品比重。增加商品品类的深度与丰度，进一步提升公司竞争力与盈利水平。 具体而言，苏宁电器在新的发展阶段提出新的战略战术包括：
1、 连锁发展方面，区域布局上，依托完善的物流，信息系统，一方面，填补一、二级城市
的空白，另一方面，加快二、三级城市的发展，并依托“家电下乡’的政策，实现农村市场的开拓；店面类型上，继续推进旗舰店战略，加强店面标准化建设，替身店面核心竞争力。
2、 经营方面，公司不断推进营销创新，变革，一方面，增加包销、定制、自有品牌、代理
品牌等产品的销售，实现产品差异化战略，推动收入与毛利增长;另一方面，公司依托强大的销售网络和后台系统，不断扩展新的品牌，逐步引入家电周边、生活用品等商品，使公司由专业家电零售商向“综合零售商”转型。
3、 渠道扩展方面，公司加强B2C业余，建设“苏宁易购”品牌，争取在网络零售方面形成
突破。做成最大最强的网络零售商。
我们认为，苏宁电器的战略转型符合行业发展规律，若公司这些创新、变革成功，将为公司打开更大的市场空间，未来公司的成长将逐渐演变为实体店面与网络销售双轮驱动的零售公司。
业绩增长：可比门店收入增速是主要跟踪指标
随着公司规模不断扩大，外延扩张对收入、业绩的贡献度将逐步降低。将公司的各项营销变革，将主要体现在内生收入的提升，因此，我们认为，公司未来能否实现平稳较快增长，主要看两个方面：
门店方面，我们跟踪商品品类的广度与深度，看是否有新的品类增加，以及已有品类的品牌型号是否逐步丰富；账务方面，我们重点跟踪可比门店收入增速，若公司一系列采购、影响变革成功，将推动可比门店收入实现平稳增长，毛利率逐步提升，进而推动公司业绩增长。
苏宁现有的资金链不能支撑新战略
理由：从目前苏宁云商的既有资金量来看，似乎商不足以形成对新战略的有效支撑。
家电专家洪仕斌认为，无论是早些时候进行47亿元的增发，还是之后发行80亿元的公司债券，都表明苏宁电器资金链其实很紧张。
网易财经查阅苏宁电器公告后发现，截至2011年12月，苏宁电器集团有限公司（母公司）总资产224.90亿元，净资产44.27亿元，净利润7.34亿元（已经审计），资产负债率79%，负债177.67亿元。
根据苏宁云商集团和上市公司苏宁电器及集团子公司苏宁置业的股权结构，苏宁股份占上市公司苏宁电器股权的13.5%，苏宁置业占上市公司股权的25%。苏宁云商集团7.34亿净利润中，来自苏宁电器的投资收益为6.12亿，来自苏宁置业的为1.22亿。
由此可以看出，苏宁云商集团资产额巨大、负债很高、赚钱并不多，如果不利用上市公司的融资功能，那么除非变卖资产，否则很难对苏宁新战略形成实际支持。 张近东另外一家重要公司——苏宁置业对新战略的支持又将如何呢？查阅2012年公告可知，苏宁置业总资产为247亿元，利润4.86亿元，资产负债率为87%，比苏宁云商集团的负债率还要高，也没有能力给新战略提供弹药。
至于苏宁易购，本身仍处于需要输血的阶段，且其财务数据显示，苏宁易购正资不抵债，更加无法为新战略所需资源提供物质保障。
值得一提的是，苏宁云商的高层并不认为这是个问题，2013年，其没有在二级市场融资的新计划。
2013年，孙为民表示，苏宁目前手上有约300亿元资金，在未来三年内，苏宁将为新战略提供180亿元-220亿元的资金支持。孙为民同时称，“苏宁今年没有在二级市场融资的计划”。
苏宁云商集团的账面资金显示出情况远非孙为民所称的如此乐观，那么，张近东的庞大转型，没有物质基础，180亿-220亿资金又将从何而来？这一切，仍属未知。
现在的苏宁云商，除了向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念之外，似乎并没有充分思考市场的接受度，同时他们也不再在乎答案。