国人历来不患寡而患不均，奖金制度设计不好，老板花了钱反而效果适得其反。 奖金制度的关键在于公平与标准。
1.公平
公平与否与当事人思想觉悟有很大关系。公平与否当事人文化层次也有一定关系。世上无绝对公平之事，但设计制度时应寻求尽量做到公平。
如设计目标完成指标，应尽量过滤外部因素的影响，如宏观经济政策调整、行业景气度、通胀因素等运气成分，而在指标体系中增加一项风险KPI来平滑影响。
2.标准
标准应该是统一的，上下一致认可的；
标准应该是事先指定的，而不是等事情做完再来确定的。很多企业到了要发奖金之前才来设计表格，订方案做评估，没有标准与制度，草草行事，自然员工不服。
标准应该是明确的，结果指标定量化，行为指标可适当定性模糊。结果指标与行为指标所占比列权重的分配，要看指标对最终结果的控制力度。如果对结果控制力度很弱或影响因素太多，那么所占比例应偏少。
标准要有好的操作性，考虑操作成本，应方便直效。
标准计算方式、周期、计量单位与统计口径要清楚。
制度设计的考核信息提取责任单位应由相关部门交叉进行，利益相关单位在相关考核指标上应回避相互打分。
奖金制度的规划最好要公开明确。根据企业不同发展阶段，奖金所占收入的比例不同；不同管理层次和职能类型，奖金所占收入的比例也不同。如高层奖金占固定收入的比列可达50-60%，中高层40-50%，中层30-40%，基层10-25%等不同体系。
奖金设计中应采用团队与个体相结合的奖金方案。
如实发奖金=奖金基数*（公司绩效*A%+部门绩效*B%+个人绩效*C%）其中A+B+C=1
团队领导不要参与普通员工的分配，宜单独方案分配。
在考核中最初的订目标通常都是最痛苦的事了，很多企业历经几轮几个月尚无法定论。员工与老板讨价还价，相互博弈。实际上我们可以从博弈论演变过来的联合基数法来规避将来的不确定性。
如某公司销售经理设定目标为200万，老板设定为2000万。老板同意销售经理目标，但提出基数任务100万，超标提成10%，如果实际完成远超目标要罚款，因目标设定不切实际按超标9%处罚。该公司年底实际完成销售1000万，则实际奖金发放如下：
提成=（1000-100））*10%=90万
罚款=（1000-100）*9%=81万
实际奖金=90-81=9万
考核中应注意长期与短期标准的应用，指标对实现公司整体战略的牵引不可忽视。
短周期的销售奖金，如月度、季度奖，与长周期的绩效奖金，如年度绩效奖金对不同员工应分类对待。这又涉及到职位族的归类，通常直接销售人员以月度奖金形式激励作用最强。销售管理人员、间接销售人员如市场部、采购部、客服等宜采用销售挂钩的季度销售奖金，而职能部门，平台管理人员则以年度绩效奖金为主。所有人员均参加年度绩效考评，发放绩效奖金，只是比例的不同。年度奖金的实际发放则可分2阶段实施，通常春节前60%，端午节前40%。 奖金的重点在于奖励20%的精英管理和技术骨干，但同时兼顾所有员工
国人历来不患寡而患不均，奖金制度设计不好，老板花了钱反而效果适得其反。 奖金制度的关键在于公平与标准。
1.公平
公平与否与当事人思想觉悟有很大关系。公平与否当事人文化层次也有一定关系。世上无绝对公平之事，但设计制度时应寻求尽量做到公平。
如设计目标完成指标，应尽量过滤外部因素的影响，如宏观经济政策调整、行业景气度、通胀因素等运气成分，而在指标体系中增加一项风险KPI来平滑影响。
2.标准
标准应该是统一的，上下一致认可的；
标准应该是事先指定的，而不是等事情做完再来确定的。很多企业到了要发奖金之前才来设计表格，订方案做评估，没有标准与制度，草草行事，自然员工不服。
标准应该是明确的，结果指标定量化，行为指标可适当定性模糊。结果指标与行为指标所占比列权重的分配，要看指标对最终结果的控制力度。如果对结果控制力度很弱或影响因素太多，那么所占比例应偏少。
标准要有好的操作性，考虑操作成本，应方便直效。
标准计算方式、周期、计量单位与统计口径要清楚。
制度设计的考核信息提取责任单位应由相关部门交叉进行，利益相关单位在相关考核指标上应回避相互打分。
奖金制度的规划最好要公开明确。根据企业不同发展阶段，奖金所占收入的比例不同；不同管理层次和职能类型，奖金所占收入的比例也不同。如高层奖金占固定收入的比列可达50-60%，中高层40-50%，中层30-40%，基层10-25%等不同体系。
奖金设计中应采用团队与个体相结合的奖金方案。
如实发奖金=奖金基数*（公司绩效*A%+部门绩效*B%+个人绩效*C%）其中A+B+C=1
团队领导不要参与普通员工的分配，宜单独方案分配。
在考核中最初的订目标通常都是最痛苦的事了，很多企业历经几轮几个月尚无法定论。员工与老板讨价还价，相互博弈。实际上我们可以从博弈论演变过来的联合基数法来规避将来的不确定性。
如某公司销售经理设定目标为200万，老板设定为2000万。老板同意销售经理目标，但提出基数任务100万，超标提成10%，如果实际完成远超目标要罚款，因目标设定不切实际按超标9%处罚。该公司年底实际完成销售1000万，则实际奖金发放如下：
提成=（1000-100））*10%=90万
罚款=（1000-100）*9%=81万
实际奖金=90-81=9万
考核中应注意长期与短期标准的应用，指标对实现公司整体战略的牵引不可忽视。
短周期的销售奖金，如月度、季度奖，与长周期的绩效奖金，如年度绩效奖金对不同员工应分类对待。这又涉及到职位族的归类，通常直接销售人员以月度奖金形式激励作用最强。销售管理人员、间接销售人员如市场部、采购部、客服等宜采用销售挂钩的季度销售奖金，而职能部门，平台管理人员则以年度绩效奖金为主。所有人员均参加年度绩效考评，发放绩效奖金，只是比例的不同。年度奖金的实际发放则可分2阶段实施，通常春节前60%，端午节前40%。 奖金的重点在于奖励20%的精英管理和技术骨干，但同时兼顾所有员工