“张瑞敏的用人之道”从谈海尔管理之忧
!葛深渭
案例：张瑞敏的用人之道（《组织行历学》龚敏编著，上海财经大学出版!
出代表亚当・斯密关于劳动交换经济理论，认为人的行为动机始于经济诱因，在于追求自身的最大利益。为此，就需要运用金钱与权力，使员工服从与维持效率。泰罗制是这一假设的典型代表，但这一制度早在!
考虑人的精神需求不足，海尔激励机制能发挥多大功效？此忧二。
“负债开发”政策可能影响到科技开发人员的工作积极性。赫茨伯格的“双因素论”指出，影响工作积极性的因素，有两个方面，即保健因素和激励因素。保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度、政策、上下级关系、工资、福利待遇等；主要指外部奖酬，只是工作以后或工作场所以外才具有意义和价值，在工作正在进行的过程中，它只能产生少量的激励作用，但能预防和减轻员工的不满意感。激励因素是由工作本身带来的令人满意的因素。如工作令人感兴趣，能获得成就感等等，它是工作本身的一部分，能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。当职工受到较大内在)激励因
海尔公司对技术人员)包括项目开发人员和项目组织人员(实行“负债开发”政策。即公司给你的资源，你要创造出相应的价值。你必须按时开发出产品，这个产品要有质量保证和销售额保证，同时取消月薪，生活费可提前支取，计算方法如下：
例如：*项目的“负债开发额”为%
这项改革措施的出台，真正把产品开发人员推向了市场，他们的收入只能“由市场说了算”。因此，迫使技术人员在开发产品时，一定要想着市场需要，时刻关心着市场的销售状况。他们不再只坐在办公室里写写画画，市场上反馈了什么技术问题、难题，马上去帮助解决处理，显然他们非常怕销售受到影响。
这一招真灵，自从开发人员都“负上债”以后，产品开发的速度大大加快。开发周期缩短了,
以落后过时的理论作为现代企业管理的理论基础，其管理效能能维持多久？此忧一。
“负债开发”政策是建立在“经济人假设”的理论基础之上的。我们知道，经济人假设起源于古典经济学的杰
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企业经济
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素!激励时，他们对外部因素
偏重激励个体（小团体）的积极性，可能损害团体协作精神，此忧三。
“负债开发”政策会影响团队合作精神。什么是团队精神#我们可以这样来描述，它就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧，能够让员工深感被尊重和被重视，鼓励坦诚交流，避免恶性竞争，用岗位找到最佳的协作方式，为一个统一的目标，大家自觉地认同的必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。团队精神的基础是挥洒个性：设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇，培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。团队精神的核心是协同合作，其目的是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩之和。团队精神的最高境界是凝聚力和向心力，这种向心力、凝聚力来自于成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。毫无疑问，海尔集团是一个优秀的成功的团队，它可以让每一个有才能的人的才能得到发挥。然而，“负债开发”政策的实施却有可能影响其团队的核心———协同合作。因为这一政策是以各科技开发小组为基本单位，各小组成员为独立开发人，这就会不可避免地产生各科技开发小组为了能顺利完成自己的开发任务，采取相互间的技术保密的措施，科技人员之间为了自己的目的，也可能采取同样的方法来保护自己的技术秘密，最终造成协作效应减弱。而现代科技进步的动力恰恰来自于群体的协同合作。如果一个团体没有协同合作的精神，那么就会有可能在竞争中败下阵来。举一个简单的例子：一次，联想运动队和惠普运动
队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力、注意安全，共同完成任务。联想队在一边，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始后，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在赛前合计着什么呢#原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身躯庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。可见，团队的一大特色，就是成员一定是在才能上互补，共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。“负债开放”政策，把每个科技人员，每个开发小组都独立地推到了最前端，而没有考虑各自的个性和独立优势并作出恰当安排，因此而可能减少相互间的协作与协同，虽最终也能取得一些成果，但其效能的发挥肯定不是最优的。此外，由于相互间的技术保密而可能导致进一步的互相猜忌，最终会影响团队的凝聚力和向心力。
授权不明，权责不对应，可能带来管理混乱，此忧四。“负债开发”政策可能带来管理上的混乱。在组织的设计过程中，有一条在长期管理实践中形成的原则———“统一指挥原则”。它要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。“负债开发”政策把科技人员的收入与产品市场销售额相联系，真正把产品开发人员推上了市场，这就迫使技术人员时刻关心市场销售状况。但是市场销售不是科技人员的长处，它应该是市场部的职责，但由于市场销售状况关系着科技人员的切身经济利益，因此很难保证他们会不时地去有意无意地干预市场销售部门的工作，这样市场销售部门就可能形成双重领导的事实，从而最终影响组织功能的正常发挥，造成管理混乱。
当然，本文目的无意于否定海尔的管理模式，而只是发表一点个人的看法，也许是杞人忧天。海尔模式确是一种中国特色的管理模式，值得许多企业学习和借鉴。
（作者单位：浙江师范大学商学院）
（责任编辑蔡旭）
,-企业经济
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“张瑞敏的用人之道”从谈海尔管理之忧
!葛深渭
案例：张瑞敏的用人之道（《组织行历学》龚敏编著，上海财经大学出版!
出代表亚当・斯密关于劳动交换经济理论，认为人的行为动机始于经济诱因，在于追求自身的最大利益。为此，就需要运用金钱与权力，使员工服从与维持效率。泰罗制是这一假设的典型代表，但这一制度早在!
考虑人的精神需求不足，海尔激励机制能发挥多大功效？此忧二。
“负债开发”政策可能影响到科技开发人员的工作积极性。赫茨伯格的“双因素论”指出，影响工作积极性的因素，有两个方面，即保健因素和激励因素。保健因素是由于工作环境带来的令人满意的因素，如公司的制度、政策、上下级关系、工资、福利待遇等；主要指外部奖酬，只是工作以后或工作场所以外才具有意义和价值，在工作正在进行的过程中，它只能产生少量的激励作用，但能预防和减轻员工的不满意感。激励因素是由工作本身带来的令人满意的因素。如工作令人感兴趣，能获得成就感等等，它是工作本身的一部分，能提高员工的工作满意感，从根本上激励工作积极性。当职工受到较大内在)激励因
海尔公司对技术人员)包括项目开发人员和项目组织人员(实行“负债开发”政策。即公司给你的资源，你要创造出相应的价值。你必须按时开发出产品，这个产品要有质量保证和销售额保证，同时取消月薪，生活费可提前支取，计算方法如下：
例如：*项目的“负债开发额”为%
这项改革措施的出台，真正把产品开发人员推向了市场，他们的收入只能“由市场说了算”。因此，迫使技术人员在开发产品时，一定要想着市场需要，时刻关心着市场的销售状况。他们不再只坐在办公室里写写画画，市场上反馈了什么技术问题、难题，马上去帮助解决处理，显然他们非常怕销售受到影响。
这一招真灵，自从开发人员都“负上债”以后，产品开发的速度大大加快。开发周期缩短了,
以落后过时的理论作为现代企业管理的理论基础，其管理效能能维持多久？此忧一。
“负债开发”政策是建立在“经济人假设”的理论基础之上的。我们知道，经济人假设起源于古典经济学的杰
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企业经济
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素!激励时，他们对外部因素
偏重激励个体（小团体）的积极性，可能损害团体协作精神，此忧三。
“负债开发”政策会影响团队合作精神。什么是团队精神#我们可以这样来描述，它就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧，能够让员工深感被尊重和被重视，鼓励坦诚交流，避免恶性竞争，用岗位找到最佳的协作方式，为一个统一的目标，大家自觉地认同的必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。团队精神的基础是挥洒个性：设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇，培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。团队精神的核心是协同合作，其目的是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩之和。团队精神的最高境界是凝聚力和向心力，这种向心力、凝聚力来自于成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。毫无疑问，海尔集团是一个优秀的成功的团队，它可以让每一个有才能的人的才能得到发挥。然而，“负债开发”政策的实施却有可能影响其团队的核心———协同合作。因为这一政策是以各科技开发小组为基本单位，各小组成员为独立开发人，这就会不可避免地产生各科技开发小组为了能顺利完成自己的开发任务，采取相互间的技术保密的措施，科技人员之间为了自己的目的，也可能采取同样的方法来保护自己的技术秘密，最终造成协作效应减弱。而现代科技进步的动力恰恰来自于群体的协同合作。如果一个团体没有协同合作的精神，那么就会有可能在竞争中败下阵来。举一个简单的例子：一次，联想运动队和惠普运动
队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力、注意安全，共同完成任务。联想队在一边，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始后，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在赛前合计着什么呢#原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身躯庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。可见，团队的一大特色，就是成员一定是在才能上互补，共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。“负债开放”政策，把每个科技人员，每个开发小组都独立地推到了最前端，而没有考虑各自的个性和独立优势并作出恰当安排，因此而可能减少相互间的协作与协同，虽最终也能取得一些成果，但其效能的发挥肯定不是最优的。此外，由于相互间的技术保密而可能导致进一步的互相猜忌，最终会影响团队的凝聚力和向心力。
授权不明，权责不对应，可能带来管理混乱，此忧四。“负债开发”政策可能带来管理上的混乱。在组织的设计过程中，有一条在长期管理实践中形成的原则———“统一指挥原则”。它要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。“负债开发”政策把科技人员的收入与产品市场销售额相联系，真正把产品开发人员推上了市场，这就迫使技术人员时刻关心市场销售状况。但是市场销售不是科技人员的长处，它应该是市场部的职责，但由于市场销售状况关系着科技人员的切身经济利益，因此很难保证他们会不时地去有意无意地干预市场销售部门的工作，这样市场销售部门就可能形成双重领导的事实，从而最终影响组织功能的正常发挥，造成管理混乱。
当然，本文目的无意于否定海尔的管理模式，而只是发表一点个人的看法，也许是杞人忧天。海尔模式确是一种中国特色的管理模式，值得许多企业学习和借鉴。
（作者单位：浙江师范大学商学院）
（责任编辑蔡旭）
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