浅谈施工企业的成本控制方法
中煤建设集团工程有限公司 杨郁
摘 要
建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合
理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工企业的角度，就工程项目成本控制的有关问题，分投标阶段、合同签订阶段、施工准备阶段、正式施工过程中和竣工后五个时间段，对各个阶段施工企业应该注意的成本控制事项，及应采取的成本控制措施，进行了归纳。
关键词：施工企业；分阶段；成本控制
目 录
一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（二）成本控制目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
1、施工企业成本控制的目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
2、施工企业成本控制的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
二、施工企业成本控制的原则和方法„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（一）控制原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
1、节约原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
2、动态控制原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
3、目标管理原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
4、责权利相结合原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（二）控制方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
1、投标阶段的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2、合同签订阶段的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3、施工准备阶段的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
4、施工过程中的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
5、竣工后的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
三、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
浅谈施工企业的成本控制方法
一 绪论
(一) 引言
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国企正
面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、 自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节，实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施，通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工企业的角度，就施工项目的成本控制浅谈一些看法。
(二) 成本控制目的和意义
1．施工企业成本控制的目的
① 通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化；
② 根据成本决策，制定企业的目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据；
③ 根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制各项成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本；
④ 正确地、及时地进行成本核算，反映成本计划的执行情况和结果，为企业生产经营决策提供成本信息，并按规定为国民经济管理提供必要的成本数据；
⑤ 分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工生产经营的积极性，促使企业改进生产经营管理。
2.施工企业成本控制的意义
① 企业成本控制管理是企业成功发展的关键
企业成本控制是贯穿施工企业在工程项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何企业而言，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间，会涉及
业主、设计、施工、监理等众多单位和部门各自的经济利益。而这些都属于成本控制的范畴。
② 不确定性成本的存在，需要施加全面的管理和控制
企业成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。这就要求在企业的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理之外，还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于某些不确定性成本，可以依赖于加强预测和制定附加计划性法或用不可预见费来加以弥补。但对于企业风险成本的管理，最根本的任务是首先要能识别施工企业在项目中存在的各种风险，并确定出相应的风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生和发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对包括风险性成本和不可预见费等预备费用在内的各种风险性成本和风险性管理储备资金的直接控制，从而实现企业的成本管理目标。
③ 有利于企业进行全面监督
企业的成本控制是一个全员、全过程、全方位的系统管理过程，它要求将企业发生的一切耗费时时刻刻置于主管人员的监控之下。同时，灵敏的成本信息反馈系统可以将一切浪费行为、违法行为迅速反馈给主管人员，以便采取措施，将一切浪费、违法行为消灭在萌芽状态。
④ 有利于各部门的协调与沟通
企业成本管理和成本控制涉及方方面面的利害冲突，因为成本的高低、成本管理的好坏直接决定着各有关部门的物质利益；而物质利益协调的好坏，反过来又直接影响成本管理和成本控制工作能否顺利进行。就工程项目内部而言，成本目标因种种主观、客观方面的原因往往很难分解的十分合理、公平，因而在具体的成本管理和控制中往往会出现不均衡的现象，其结果不是利益分配不公，就是挫伤各职能部门在成本控制上的积极性，造成工程项目整体利益受到损害，企业利益也随之受损害。作为以系统论为其基础理论之一的成本管理系统，其核心是整体观点，即要求协调各分系统、子系统的行动，为整体目标服务，通过成本的信息反馈，协调局部利益，因此，成本控制管理可以协调各利益部门的冲突，达到各分系统、子系统的和谐统一。
二 施工企业成本控制的原则和方法
(一) 控制原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源
和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项 费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
1．节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有 关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理 水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制 止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
2．动态控制原则 动态控制包括全面控制原则和开源节流相结合原则。
① 全面控制原则
（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及
到与 施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此， 施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要 肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成 的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投 标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至 终处于有效控制之下。
② 开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和 分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同 外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
3．目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正
目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时， 要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要 求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。 只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
4． 责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成 本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项 费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购 人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才 能使成本控制真正落到实处。
(二) 控制方法
1．投标阶段的成本控制
投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不
亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。
首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关
情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。
哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计
今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实
际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供
暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小(仅指招标单位不提供工程量清单
的总价招标)。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
2．合同签订阶段的成本控制
在合同签订阶段，施工方成本控制的主要目标是：通过合同谈判，降低合同风险。
施工合同是施工阶段成本控制的依据。签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程成本。签订合同时，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。
在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于施工方的合同条款。对合同价格包含的风险因素应合理分担，因合同格式一般由建设发包方提供，所以承包方更要注意条款中隐含的风险，避免承担超出合同价格可承担的风险。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性。此外，应争取工程保险，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避。
3．施工准备阶段的成本控制
施工准备阶段施工方成本控制的主要目标是：编制成本计划、确定成本目标，并建立项目责任成本控制体系。
项目上场后，企业应及时组织有关人员对项目进行评估，编制成本预测报告，使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识。要想编制好预测报告，首先要调整和优化施工组织设计。优化应从以下几个方面进行，一是选择适合的施工机具，在满足施工的同时又具经济性；二是合理调度周转材料，精心布置场布图；三是在确保工程质量的前提下，为加快工程进度，合理分配工作面。经过反复比较，最终确定技术上先进，工艺上合理，组织上精干，经济上节约的最优施工方案。在最优施工方案的基础上，根据施工定额，项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格，施工管理费支出预算等因素，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，
制定详细可行的成本计划，确定成本目标。
在目标确立之后，要根据成本目标，建立项目责任成本控制体系。它是具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的控制体系。由施工项目经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对项目生产经营的经济效果负完全责任。在体系建立好后，还要按照成本计划将目标成本进行细化。并将细化后的成本目标纵向分解到各施工班组；横向分解到项目部领导、各职能部门。建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。
4．施工过程中的成本控制
施工过程中施工方成本控制的主要目标是：将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。
控制主要从生产资料耗费、人工消耗和现场管理费用的控制和变更、索赔方面入手。
在项目成本构成中，材料成本和机械设备使用费占整个工程成本的80%左右，有较大的节约潜力。因此，加强材料和机械设备费控制十分必要。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于用量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定；同时要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗；并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约；设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械；要合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。
要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关；为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力；积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质，节约劳动消耗。
现场管理费贯穿整个施工过程，控制现场管理费应注意预防因突然的自然环境
变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工，各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等；树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设，精简管理机构，提高工作质量和效率。通过以上措施的落实，达到节约现场管理费用的目的。
加强工程变更管理，强化索赔意识。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要从经济方面考虑。找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内索赔的详细费用计算 清单和资料，据理力争，提高索赔效果。
5．竣工后的成本控制
竣工后施工方成本控制的主要目标是：对项目部进行成本考核，并进行成本核算、分析。
工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，根据成本管理 奖惩制度，对项目经理部进行绩效考核。经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司根据项目考核制度，对项目经理部进行兑现，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣，以提高成本的节约意识。
进行项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。强化成本核算管理，坚持核算原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。
三 结论
综上所述，成本控制首先要加强和规范项目内部管理，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。
近几年来，加强施工企业的成本管理，显得尤为重要，刻不容缓。加强施工企业项目管理中的成本控制，既是企业积极适应WTO规则的需要，又是向科学管理要效益的具体举措。面对市场经济的大潮，在国际竞争的大背景下，在激烈的市场竞争中，只有不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中
实现可持续发展。
参考文献：
[1] 戚安邦，孙贤伟 《建设项目全过程造价管理与方法》 天津人民出版社2004
[2] 王继才，彭尚银 《工程项目管理》 中国建筑工业出版社 2005
[3] 张有利 《企业项目遭遇成本之痛》 施工企业管理 2006.1
[4] 杨志 《人间正道是沧桑 成功清收政府拖欠工程款》施工企业管理 2006.9
[5] 李冰 《浅谈从技术方案和施工措施控制成本》 《建厂科技交流》 2008年
第3期
[6] 杨洁 《成本管理的方法及体会》 《建厂科技交流》 2008年第4期 [7] 何志远 《浅谈施工项目材料费用的控制》《建厂科技交流》2008年第4期
[8] 王涛 张杰 常世锋 《施工企业工程项目的成本控制》《河南建材》 2009年
第1期
[9] 刘桂云 《浅谈在建项目施工阶段成本控制》 《中国新技术新产品》 2009年
第2期 [10] 高群 《加强项目资金控制和成本管理的途径与措施》《太原科技》 2009年
第2期
[11] 宋素清 《浅谈工程项目施工机械成本管理》 《山西建筑》2009年 第5期
[12] 闫金龙 《浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理》 《山西建筑》2009年
第7期
浅谈施工企业的成本控制方法
中煤建设集团工程有限公司 杨郁
摘 要
建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合
理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工企业的角度，就工程项目成本控制的有关问题，分投标阶段、合同签订阶段、施工准备阶段、正式施工过程中和竣工后五个时间段，对各个阶段施工企业应该注意的成本控制事项，及应采取的成本控制措施，进行了归纳。
关键词：施工企业；分阶段；成本控制
目 录
一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（一）引言 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
（二）成本控制目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
1、施工企业成本控制的目的„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
2、施工企业成本控制的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
二、施工企业成本控制的原则和方法„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（一）控制原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
1、节约原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
2、动态控制原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
3、目标管理原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
4、责权利相结合原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（二）控制方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
1、投标阶段的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
2、合同签订阶段的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
3、施工准备阶段的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
4、施工过程中的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
5、竣工后的成本控制„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
三、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
浅谈施工企业的成本控制方法
一 绪论
(一) 引言
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国企正
面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、 自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节，实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施，通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工企业的角度，就施工项目的成本控制浅谈一些看法。
(二) 成本控制目的和意义
1．施工企业成本控制的目的
① 通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化；
② 根据成本决策，制定企业的目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据；
③ 根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度，控制各项成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本；
④ 正确地、及时地进行成本核算，反映成本计划的执行情况和结果，为企业生产经营决策提供成本信息，并按规定为国民经济管理提供必要的成本数据；
⑤ 分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工生产经营的积极性，促使企业改进生产经营管理。
2.施工企业成本控制的意义
① 企业成本控制管理是企业成功发展的关键
企业成本控制是贯穿施工企业在工程项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何企业而言，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间，会涉及
业主、设计、施工、监理等众多单位和部门各自的经济利益。而这些都属于成本控制的范畴。
② 不确定性成本的存在，需要施加全面的管理和控制
企业成本的不确定性是绝对的，确定性是相对的。这就要求在企业的成本管理中除了要考虑对确定性成本的管理之外，还必须同时考虑对风险性成本和完全不确定性成本的管理。对于某些不确定性成本，可以依赖于加强预测和制定附加计划性法或用不可预见费来加以弥补。但对于企业风险成本的管理，最根本的任务是首先要能识别施工企业在项目中存在的各种风险，并确定出相应的风险性成本；其次是要通过控制风险事件的发生和发展，直接或间接地控制项目的风险成本。另外，还要开展对包括风险性成本和不可预见费等预备费用在内的各种风险性成本和风险性管理储备资金的直接控制，从而实现企业的成本管理目标。
③ 有利于企业进行全面监督
企业的成本控制是一个全员、全过程、全方位的系统管理过程，它要求将企业发生的一切耗费时时刻刻置于主管人员的监控之下。同时，灵敏的成本信息反馈系统可以将一切浪费行为、违法行为迅速反馈给主管人员，以便采取措施，将一切浪费、违法行为消灭在萌芽状态。
④ 有利于各部门的协调与沟通
企业成本管理和成本控制涉及方方面面的利害冲突，因为成本的高低、成本管理的好坏直接决定着各有关部门的物质利益；而物质利益协调的好坏，反过来又直接影响成本管理和成本控制工作能否顺利进行。就工程项目内部而言，成本目标因种种主观、客观方面的原因往往很难分解的十分合理、公平，因而在具体的成本管理和控制中往往会出现不均衡的现象，其结果不是利益分配不公，就是挫伤各职能部门在成本控制上的积极性，造成工程项目整体利益受到损害，企业利益也随之受损害。作为以系统论为其基础理论之一的成本管理系统，其核心是整体观点，即要求协调各分系统、子系统的行动，为整体目标服务，通过成本的信息反馈，协调局部利益，因此，成本控制管理可以协调各利益部门的冲突，达到各分系统、子系统的和谐统一。
二 施工企业成本控制的原则和方法
(一) 控制原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源
和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项 费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。
1．节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有 关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理 水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制 止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
2．动态控制原则 动态控制包括全面控制原则和开源节流相结合原则。
① 全面控制原则
（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及
到与 施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此， 施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要 肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成 的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投 标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至 终处于有效控制之下。
② 开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和 分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同 外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
3．目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正
目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时， 要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要 求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。 只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。
4． 责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成 本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项 费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购 人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才 能使成本控制真正落到实处。
(二) 控制方法
1．投标阶段的成本控制
投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不
亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。
首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关
情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。
哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计
今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实
际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供
暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小(仅指招标单位不提供工程量清单
的总价招标)。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。
2．合同签订阶段的成本控制
在合同签订阶段，施工方成本控制的主要目标是：通过合同谈判，降低合同风险。
施工合同是施工阶段成本控制的依据。签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程成本。签订合同时，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。
在签定的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于施工方的合同条款。对合同价格包含的风险因素应合理分担，因合同格式一般由建设发包方提供，所以承包方更要注意条款中隐含的风险，避免承担超出合同价格可承担的风险。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性。此外，应争取工程保险，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避。
3．施工准备阶段的成本控制
施工准备阶段施工方成本控制的主要目标是：编制成本计划、确定成本目标，并建立项目责任成本控制体系。
项目上场后，企业应及时组织有关人员对项目进行评估，编制成本预测报告，使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识。要想编制好预测报告，首先要调整和优化施工组织设计。优化应从以下几个方面进行，一是选择适合的施工机具，在满足施工的同时又具经济性；二是合理调度周转材料，精心布置场布图；三是在确保工程质量的前提下，为加快工程进度，合理分配工作面。经过反复比较，最终确定技术上先进，工艺上合理，组织上精干，经济上节约的最优施工方案。在最优施工方案的基础上，根据施工定额，项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格，施工管理费支出预算等因素，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，
制定详细可行的成本计划，确定成本目标。
在目标确立之后，要根据成本目标，建立项目责任成本控制体系。它是具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的控制体系。由施工项目经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对项目生产经营的经济效果负完全责任。在体系建立好后，还要按照成本计划将目标成本进行细化。并将细化后的成本目标纵向分解到各施工班组；横向分解到项目部领导、各职能部门。建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。
4．施工过程中的成本控制
施工过程中施工方成本控制的主要目标是：将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。
控制主要从生产资料耗费、人工消耗和现场管理费用的控制和变更、索赔方面入手。
在项目成本构成中，材料成本和机械设备使用费占整个工程成本的80%左右，有较大的节约潜力。因此，加强材料和机械设备费控制十分必要。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于用量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定；同时要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗；并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约；设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械；要合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。
要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要按照招标价格进行结算，严格控制数量；对于不好进行招标，以零用工方式结算的项目，要严格零用工的签认手续，界定零用工的签认权限，主任经济师要进行审核、把关；为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力；积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质，节约劳动消耗。
现场管理费贯穿整个施工过程，控制现场管理费应注意预防因突然的自然环境
变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工，各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等；树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设，精简管理机构，提高工作质量和效率。通过以上措施的落实，达到节约现场管理费用的目的。
加强工程变更管理，强化索赔意识。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要从经济方面考虑。找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内索赔的详细费用计算 清单和资料，据理力争，提高索赔效果。
5．竣工后的成本控制
竣工后施工方成本控制的主要目标是：对项目部进行成本考核，并进行成本核算、分析。
工程竣工后，由公司领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，根据成本管理 奖惩制度，对项目经理部进行绩效考核。经公司审计部门审查，在资金到位、且已过了保修期后，公司根据项目考核制度，对项目经理部进行兑现，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣，以提高成本的节约意识。
进行项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。强化成本核算管理，坚持核算原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。
三 结论
综上所述，成本控制首先要加强和规范项目内部管理，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。
近几年来，加强施工企业的成本管理，显得尤为重要，刻不容缓。加强施工企业项目管理中的成本控制，既是企业积极适应WTO规则的需要，又是向科学管理要效益的具体举措。面对市场经济的大潮，在国际竞争的大背景下，在激烈的市场竞争中，只有不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中
实现可持续发展。
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