因为在会计师事务所的工作经历，经常跟各行各业的财务总监（CFO)及财务部门经理打交道，发现他们之间的个体差异很大，但是还是能够找出一些共同点。财务总监（CFO)这些人大部分不具有典型财务人员的气质，甚至很多人根本不是财务人员出身的。他们看起来比较强势、果断、开朗，跟典型财务人员的相对保守、严肃、谨慎的形象大相径庭。这是我想起了小说“亮剑”里，投诚过来的国民党将领说：李云龙的气质是亮剑精神，对所带部队的影响深远。
我试图总结一点他们的共同特点，发现除了性格之外，看问题的重点明显同一般的财务经理人员不同。
一 财务总监：要了解你所处的行业
对此我深有同感，面试财务人员的时候，很多财务人员的给我的感觉是：我们是搞财务的，可以在很多行业里工作，所以他们觉得掌握了财务原理就可以闯遍天下了!但是一旦问道：你们公司在行业里处于什么位置，行业的CAGR(年复合增长率)是多少，你们行业的财务结构上的最大的特点是什么——等产业相关的问题，没有几个回答上来。即，为了财务而财务，所以对行业根本没有关心，觉得跟财务没有关系，但是你做到财务总监对此没有感觉，那么是灾难了!就像没有“放之四海而皆准的真理”一样，没有跟产业结合的财务总监是不合格的，因你不光是财务头，从资金链角度你是全公司的头。
二 财务总监：为什么对产业的了解是很重要呢
从宏观来说，如果你对产业缺乏了解，那么无法对新产品的上市、新投资的可行性作出判断、无法制定长期的战略——而这些是影响公司整个发展的前途的大事情!当然，很多财务总监没有机会直接参与这些大事情上，但是即使是你对决策没有决定权，但是也可以独立地发展自己的判断能力—不是因为当上了那个位置才知道那些事情。
从微观来说，当你作出一个全年的预算的时候，你如何判断销售或市场部门提供的销量计划、单价计划是否合理;采购的原材料单价是否合理——如果这些最基本的假设你都无法有个合理的解释和了解，那么你的预算本身的准确度就要大打折扣了!
三 财务总监：要有大局观
经常埋怨各个事业部的工厂长们不花掉给他们的Teambuilding预算——因为费用都会算入到各个事业部的利润中心——他甚至拿出自己的预算。花点钱，让大家多点了解、相处的愉快点——这是最大的节约，不要心疼那点钱——他的口头禅。
学会了“基于财务而跳出财务”是非常重要的。有点像风清扬教令狐冲“独孤九剑”时，最后问他：刚才我教得招数，你忘掉了多少?令狐冲回答道：“忘得差不多了!”风清扬才觉得“孺子可教”。我知道，多少年的工作习惯很难改掉，尤其是财务是一个条条框框非常多的部门，如何使自己的思路不那么死板是很关键的因素。天天就死盯着发票是不是吻合规定、是不是按时报账、是不是超了预算，而根本不考虑对方的感受——极有可能财务部门就是其他部门眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部门媲美了!记得前福特汽车公司的CEO李.艾科卡对财务的兰迪说过一句话：你们他妈的是全世界最轻松的部门，不用考虑销售业绩，就知道
砍成本，你们没有指标的压力!
其实冷静地想一下财务总监工作，其内容不是很多人想象中那么专业的，所以你需要回归常识，从常识判断问题，6~7成是错不了的。
四 财务总监：要有点冒险精神，敢于承担责任。
我知道这个有点难为财务人员了，谨慎和保守是财务工作的基本前提，所以现在突然让财务人员有冒险精神是违背了常识。其实谨慎和保守是，教你在帐务处理上尽可能地多想到潜在的风险——不要把收入估计的过高，把费用估计得过低，而不是让你一天到晚唱空的。但是做到财务总监位置，考虑问题一方面大家都在头脑发热时泼冷水——10个人说“yes”时候干说“No”;一方面大家没有想到的环节上寻找突破口。因为生意做到一定的程度，扩张的方法除了增加自身的投资，另外一个非常重要的是通过M&A的方法，进行快速的市场占领。但是M&A是一个高风险的行为，需要战略眼光来看待，决不是靠几个财务报表和分析就能成功。
收购一个企业，其风险肯定是相当大的：因为信息不对称，所以无法切实掌握有效信息;因为对方的财务状况糟糕——通常经营状况良好的企业是不太会拿出来卖的，所以整合成本很高;因为涉及到的法律条款很多，一不小心遗漏某一项或许是致命的。而做出M&A决定时起到关键作用的是CEO、CFO，如果没有足够的冒险精神，无从谈论收购一个企业的问题了。N成功地收购过多家企业，并且利用亏损企业所得税的继承弥补的漏洞，给总部省下很多所得税——这些好处，远远不是几个报表分析就可以出来的。
总的来说，做到这些不是很容易的——否则人人都是财务总监了了!但是，不要自己把财务搞得很神秘，考虑问题时多回归常识。难就难在，你需要在处理非常枯燥的财务经理该干的工作时，能够跳出财务来想问题——成为财务总监。
人的大脑空间有限，往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。如果你在中层财务岗位上连本职工作都没有出色地完成，那么谈不上更进一步的升迁问题了。
所以财务总监和财务经理其实只差三步：“行为要规范”基础上跨出一步“脑子要活跃”，跨第二步“身在财务跳出财务看全局”；第三步“冒风险未必就会死人”是关键。
可以肯定的是你业务能力和对你服务企业的了解足以说明你具备做这个企业财务总监的资历，但为什么是这样呢？建议检视：1、面对企业的发展、危机、竞争、营销等战略层面的重大事项，你能够或所持的观点或高度是否有表现出来并有得到过认可；2、在处理所有者、经营管理者、银行、税务、部门、员工等关系上，能不能都独当一面，并且很好；3、在判断、决策上有不有合适的果敢或担当；4、是不是言听计从或只是埋头苦干，抬头看路上怎么样？5、老板是不是很适应你只做财务经理？财务总监不只是需要忠诚就行了！财和总监与老板之间，也需要互补。
因为在会计师事务所的工作经历，经常跟各行各业的财务总监（CFO)及财务部门经理打交道，发现他们之间的个体差异很大，但是还是能够找出一些共同点。财务总监（CFO)这些人大部分不具有典型财务人员的气质，甚至很多人根本不是财务人员出身的。他们看起来比较强势、果断、开朗，跟典型财务人员的相对保守、严肃、谨慎的形象大相径庭。这是我想起了小说“亮剑”里，投诚过来的国民党将领说：李云龙的气质是亮剑精神，对所带部队的影响深远。
我试图总结一点他们的共同特点，发现除了性格之外，看问题的重点明显同一般的财务经理人员不同。
一 财务总监：要了解你所处的行业
对此我深有同感，面试财务人员的时候，很多财务人员的给我的感觉是：我们是搞财务的，可以在很多行业里工作，所以他们觉得掌握了财务原理就可以闯遍天下了!但是一旦问道：你们公司在行业里处于什么位置，行业的CAGR(年复合增长率)是多少，你们行业的财务结构上的最大的特点是什么——等产业相关的问题，没有几个回答上来。即，为了财务而财务，所以对行业根本没有关心，觉得跟财务没有关系，但是你做到财务总监对此没有感觉，那么是灾难了!就像没有“放之四海而皆准的真理”一样，没有跟产业结合的财务总监是不合格的，因你不光是财务头，从资金链角度你是全公司的头。
二 财务总监：为什么对产业的了解是很重要呢
从宏观来说，如果你对产业缺乏了解，那么无法对新产品的上市、新投资的可行性作出判断、无法制定长期的战略——而这些是影响公司整个发展的前途的大事情!当然，很多财务总监没有机会直接参与这些大事情上，但是即使是你对决策没有决定权，但是也可以独立地发展自己的判断能力—不是因为当上了那个位置才知道那些事情。
从微观来说，当你作出一个全年的预算的时候，你如何判断销售或市场部门提供的销量计划、单价计划是否合理;采购的原材料单价是否合理——如果这些最基本的假设你都无法有个合理的解释和了解，那么你的预算本身的准确度就要大打折扣了!
三 财务总监：要有大局观
经常埋怨各个事业部的工厂长们不花掉给他们的Teambuilding预算——因为费用都会算入到各个事业部的利润中心——他甚至拿出自己的预算。花点钱，让大家多点了解、相处的愉快点——这是最大的节约，不要心疼那点钱——他的口头禅。
学会了“基于财务而跳出财务”是非常重要的。有点像风清扬教令狐冲“独孤九剑”时，最后问他：刚才我教得招数，你忘掉了多少?令狐冲回答道：“忘得差不多了!”风清扬才觉得“孺子可教”。我知道，多少年的工作习惯很难改掉，尤其是财务是一个条条框框非常多的部门，如何使自己的思路不那么死板是很关键的因素。天天就死盯着发票是不是吻合规定、是不是按时报账、是不是超了预算，而根本不考虑对方的感受——极有可能财务部门就是其他部门眼里最官僚的——甚至可以跟政府的行政部门媲美了!记得前福特汽车公司的CEO李.艾科卡对财务的兰迪说过一句话：你们他妈的是全世界最轻松的部门，不用考虑销售业绩，就知道
砍成本，你们没有指标的压力!
其实冷静地想一下财务总监工作，其内容不是很多人想象中那么专业的，所以你需要回归常识，从常识判断问题，6~7成是错不了的。
四 财务总监：要有点冒险精神，敢于承担责任。
我知道这个有点难为财务人员了，谨慎和保守是财务工作的基本前提，所以现在突然让财务人员有冒险精神是违背了常识。其实谨慎和保守是，教你在帐务处理上尽可能地多想到潜在的风险——不要把收入估计的过高，把费用估计得过低，而不是让你一天到晚唱空的。但是做到财务总监位置，考虑问题一方面大家都在头脑发热时泼冷水——10个人说“yes”时候干说“No”;一方面大家没有想到的环节上寻找突破口。因为生意做到一定的程度，扩张的方法除了增加自身的投资，另外一个非常重要的是通过M&A的方法，进行快速的市场占领。但是M&A是一个高风险的行为，需要战略眼光来看待，决不是靠几个财务报表和分析就能成功。
收购一个企业，其风险肯定是相当大的：因为信息不对称，所以无法切实掌握有效信息;因为对方的财务状况糟糕——通常经营状况良好的企业是不太会拿出来卖的，所以整合成本很高;因为涉及到的法律条款很多，一不小心遗漏某一项或许是致命的。而做出M&A决定时起到关键作用的是CEO、CFO，如果没有足够的冒险精神，无从谈论收购一个企业的问题了。N成功地收购过多家企业，并且利用亏损企业所得税的继承弥补的漏洞，给总部省下很多所得税——这些好处，远远不是几个报表分析就可以出来的。
总的来说，做到这些不是很容易的——否则人人都是财务总监了了!但是，不要自己把财务搞得很神秘，考虑问题时多回归常识。难就难在，你需要在处理非常枯燥的财务经理该干的工作时，能够跳出财务来想问题——成为财务总监。
人的大脑空间有限，往往是具体事务多了就忘了宏观或者相反。如果你在中层财务岗位上连本职工作都没有出色地完成，那么谈不上更进一步的升迁问题了。
所以财务总监和财务经理其实只差三步：“行为要规范”基础上跨出一步“脑子要活跃”，跨第二步“身在财务跳出财务看全局”；第三步“冒风险未必就会死人”是关键。
可以肯定的是你业务能力和对你服务企业的了解足以说明你具备做这个企业财务总监的资历，但为什么是这样呢？建议检视：1、面对企业的发展、危机、竞争、营销等战略层面的重大事项，你能够或所持的观点或高度是否有表现出来并有得到过认可；2、在处理所有者、经营管理者、银行、税务、部门、员工等关系上，能不能都独当一面，并且很好；3、在判断、决策上有不有合适的果敢或担当；4、是不是言听计从或只是埋头苦干，抬头看路上怎么样？5、老板是不是很适应你只做财务经理？财务总监不只是需要忠诚就行了！财和总监与老板之间，也需要互补。