探讨沉没成本与决策
摘要：对一个行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结构。贝恩咨询公司（Bain）早在1956年就指出过，若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成进入门槛。会使企业不能顺利进人或退出市场或产业。在现实经济条件下，投资者和利益相关者将沉没成本视为投资,尽管是沉没成本，也希望得到补偿。这对企业经营决策有显著的影响，不能忽视。 关键词：沉没成本 产业壁垒 企业经营决策
一、引言
人们在决定是否去做一件事情时，不仅要看这件事将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也要看过去是否已在这件事情上有过投入，虽然这些投人已经不能收回。我们将那些过去已经投人不能收回的成本称作沉没成本。作为一个决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；而现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。
二、沉没成本
（一）沉没成本的概念
沉没成本是指过去已经发生并无法由现在或将来的任何决策所改变的成本。一般说来，沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金，而在现在或将来经营期间摊入成本费用的支出，如固定资产、无形资产、专用性资产和支出的研究开发费用等都容易形成沉没成本。资产的流动性、通用性、兼容性越强，其形成沉没的部分就越少。
（二）企业经营决策中对沉没成本的认识盲点
1.在衡量投资项目成本时，只考虑相关成本，而不考虑无关成本。相关成本是对决策有影响的各种形式的未来成本，如机会成本、边际成本、付现成本、专属成本、差量成本、酌量性成本等。无关成本是那些对决策没有影响的成本，这类成本过去已经发生，或对未来决策没有影响，如沉没成本、联合成本、约束性成本等。
2.从决策的相关性看，沉没成本是决策无关成本，若决策时计人沉没成本，将使成本高估，从而做出错误的结论。虽然沉没成本是决策的无关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策的相关成本，需要在决策时予以考虑。这时的机会成本是指选择最优方案而放弃的次优方案所能获得的潜在利益或收益。
三、案例分析
（一）案例概况
20世纪90年代初，摩托罗拉公司的工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。
自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的Planet 1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。
对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。
这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。另外，摩托罗拉还作出了7.5亿美元的贷款承诺，并给予铱星要求再增加
3. 5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供技术。
在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华
1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔
电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生了分歧。公司内部一位资深人员约翰
1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。
（二）案例分析以及结论
摩托罗拉所处的行业是资本密集型产业，其超额回报可谓诱人，但其却需要惊人的初始投入和高退出成本。摩托罗拉的铱星计划则是一种卫星通信系统的新技术，运用了大量的资金34亿来开发卫星，资金巨大。一旦铱星成功，便会有高额回报。但是最后的结局却让人大失所望，铱星最终以破产告终。
摩托罗拉为这个项目投人了大量的成本，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。但公司的决策者认为已经在这个项目上投人了很多，不能半途而废，所以苦苦支撑着，后来事实证明这个项目是错误的，没有前景的，最后摩托罗拉公司忍痛彻底结束了铱星项目，为此损失了大量的人力、财力和物力。摩托罗拉在开始发现是错的时候就应该及时悬崖勒马，尽早回头。
因此可以得到企业的决策者应该正确认识沉没成本，做出合理的决策减少无谓的沉没成本以及损失。
四、合理利用沉没成本制定决策
1.尽量避免决策失误导致的沉没成本
在实现企业战略目的同时, 尽可能减少沉没成本的支出无疑是所有企业的经营战略目标。市场及技术发展瞬息万变, 投资决策也难免失误，这就要求企业要建立和完善一套科学的投资决策体系，尽量避免因决策失误导致的沉没成本。决策者要从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。在投资失误已出现的情况下，企业管理者在决策时应该具有纠错或应急方案，如
果发现是一项错误的投资决策，就应立刻悬崖勒马，尽早回头，而不是因为顾及沉没成本，错上加错。为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。许多企业在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投人了大量的资金(沉没成本)摩托罗拉公司的铱星项目就是一个典型例子。
其实，企业管理者们之所以会陷人沉没成本误区中一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己的错误。由此可以看出，决策者在制定决策时要想降低或者是消除沉没成本，可以找一些与某项决策无关并且对此项决策不承担任何责任的人，认真听取他们对这项决策的见解，以减少沉没成本。在制定决策时，时时注意沉没成本的影响，时时注意听取来自下属的劝告。当需要时，对决策者所负的责任进行重新分配。
2.通过合资或双边契约减少沉没成本
很多时候沉没成本并不是由企业自身造成的，而是由合作方或供应链的上下游方中断合作引起的。由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会放弃，从而会产生沉没成本。因此，通过合资或双边契约来确保交易的连续性显得格外重要。因为，有了契约性或组织性的保障，就可以大大降低投资风险，减少沉没成本。
3.利用沉没成本建立竞争优势
除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外，很多时候沉没成本是一种必不可少的支出，可以为企业在某些方面带来优势。对某一行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结构。若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成较高的进人门槛。那些具有明显规模和庞大资本的产业，虽然有超额的回报，但其惊人的初始投人和高额的退出成本，往往使许多市场准进入者却步，因为这首先是一场谁输得起的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，输得起(资金实力雄厚)的一方最终会成为市场的底家。许多规模大、资本实力雄厚的企业正是利用沉没成本来建立自己的竞争优势，规模小的企业通常只能选择沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
参考文献：
(1)李膏熹 《论沉没成本在决策中的作用》 2011年9月
(2)展广军 《沉没成本对投资决策的影响》 2005年
(3)孙茂竹、文光伟、杨万贵 《管理会计学》第六版 中国人民大学出版社
探讨沉没成本与决策
摘要：对一个行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结构。贝恩咨询公司（Bain）早在1956年就指出过，若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成进入门槛。会使企业不能顺利进人或退出市场或产业。在现实经济条件下，投资者和利益相关者将沉没成本视为投资,尽管是沉没成本，也希望得到补偿。这对企业经营决策有显著的影响，不能忽视。 关键词：沉没成本 产业壁垒 企业经营决策
一、引言
人们在决定是否去做一件事情时，不仅要看这件事将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也要看过去是否已在这件事情上有过投入，虽然这些投人已经不能收回。我们将那些过去已经投人不能收回的成本称作沉没成本。作为一个决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；而现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。
二、沉没成本
（一）沉没成本的概念
沉没成本是指过去已经发生并无法由现在或将来的任何决策所改变的成本。一般说来，沉没成本是企业在以前经营活动中已经支付现金，而在现在或将来经营期间摊入成本费用的支出，如固定资产、无形资产、专用性资产和支出的研究开发费用等都容易形成沉没成本。资产的流动性、通用性、兼容性越强，其形成沉没的部分就越少。
（二）企业经营决策中对沉没成本的认识盲点
1.在衡量投资项目成本时，只考虑相关成本，而不考虑无关成本。相关成本是对决策有影响的各种形式的未来成本，如机会成本、边际成本、付现成本、专属成本、差量成本、酌量性成本等。无关成本是那些对决策没有影响的成本，这类成本过去已经发生，或对未来决策没有影响，如沉没成本、联合成本、约束性成本等。
2.从决策的相关性看，沉没成本是决策无关成本，若决策时计人沉没成本，将使成本高估，从而做出错误的结论。虽然沉没成本是决策的无关成本，但与其相伴随的机会成本却是决策的相关成本，需要在决策时予以考虑。这时的机会成本是指选择最优方案而放弃的次优方案所能获得的潜在利益或收益。
三、案例分析
（一）案例概况
20世纪90年代初，摩托罗拉公司的工程师想到了一种铱星解决方案——由66颗近地卫星组成的星群，让用户从世界上任何地方都可以打电话。
自从20世纪60年代投入使用以来，通信卫星大都是在22，000英里高度的轨道上运行的地球同步卫星。依靠这一高度的卫星意味着电话机要大，还伴有1/4秒的声音滞后。例如，美国通信卫星公司的Planet 1电话机重4.5磅，和电脑差不多大。铱星的创意就在于使用一批近地卫星（大约400至500英里高度），近地卫星因离地球更近，电话机的体型可大大缩小，声音的滞后也会近乎觉察不到。
对于摩托罗拉的工程师们来说，建立铱星群的挑战是一次经典的“技术拉锯战”——50多亿美元的代价终于让他们在1998年将铱星首次投入使用。
这一项目是在1991年正式启动的。当时，摩托罗拉投资4亿美元建立了铱星公司。这是一个单独的公司，摩托罗拉拥有25％的股份和董事会上28席中的6席。另外，摩托罗拉还作出了7.5亿美元的贷款承诺，并给予铱星要求再增加
3. 5亿的期权。就铱星来说，它最终与摩托罗拉签定了66亿美元的合约，其中34亿用于卫星的开发，29亿用于维持公司正常运行。铱星则要为摩托罗拉建立卫星通信系统提供技术。
在铱星即将发射其首批卫星之时，爱德华
1998年11月1日，在进行了耗资1.8亿美元的广告宣传之后铱星公司展开了它的通信卫星电话服务。开幕式上，副总统阿尔
电话机的价格是每部3，000美元，每分钟话费3-8美元。结果却令人不无沮丧。到1999年4月，公司还只有1万个用户。面对着微乎其微的收入和每月四千万美元的贷款利息，公司陷入了巨大的压力之中。4月里，就在公司宣布其季度财务报告的前两天，首席执行官斯坦阿诺辞职，宣称他与董事会在战略问题上发生了分歧。公司内部一位资深人员约翰
1999年6月，铱星解雇了15％的员工，甚至包括几位参与了公司营销战略规划的经理。8月，它的用户只上升到2万个，离贷款合同要求的5万2千个相去甚远。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15亿美元贷款的两天之后，铱星提出了破产保护的申请。
（二）案例分析以及结论
摩托罗拉所处的行业是资本密集型产业，其超额回报可谓诱人，但其却需要惊人的初始投入和高退出成本。摩托罗拉的铱星计划则是一种卫星通信系统的新技术，运用了大量的资金34亿来开发卫星，资金巨大。一旦铱星成功，便会有高额回报。但是最后的结局却让人大失所望，铱星最终以破产告终。
摩托罗拉为这个项目投人了大量的成本，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。但公司的决策者认为已经在这个项目上投人了很多，不能半途而废，所以苦苦支撑着，后来事实证明这个项目是错误的，没有前景的，最后摩托罗拉公司忍痛彻底结束了铱星项目，为此损失了大量的人力、财力和物力。摩托罗拉在开始发现是错的时候就应该及时悬崖勒马，尽早回头。
因此可以得到企业的决策者应该正确认识沉没成本，做出合理的决策减少无谓的沉没成本以及损失。
四、合理利用沉没成本制定决策
1.尽量避免决策失误导致的沉没成本
在实现企业战略目的同时, 尽可能减少沉没成本的支出无疑是所有企业的经营战略目标。市场及技术发展瞬息万变, 投资决策也难免失误，这就要求企业要建立和完善一套科学的投资决策体系，尽量避免因决策失误导致的沉没成本。决策者要从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。在投资失误已出现的情况下，企业管理者在决策时应该具有纠错或应急方案，如
果发现是一项错误的投资决策，就应立刻悬崖勒马，尽早回头，而不是因为顾及沉没成本，错上加错。为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。许多企业在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投人了大量的资金(沉没成本)摩托罗拉公司的铱星项目就是一个典型例子。
其实，企业管理者们之所以会陷人沉没成本误区中一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己的错误。由此可以看出，决策者在制定决策时要想降低或者是消除沉没成本，可以找一些与某项决策无关并且对此项决策不承担任何责任的人，认真听取他们对这项决策的见解，以减少沉没成本。在制定决策时，时时注意沉没成本的影响，时时注意听取来自下属的劝告。当需要时，对决策者所负的责任进行重新分配。
2.通过合资或双边契约减少沉没成本
很多时候沉没成本并不是由企业自身造成的，而是由合作方或供应链的上下游方中断合作引起的。由于一项用于某一特定交易的耐用性投资往往具有专用性的特征，在这种情况下，如果交易突然终止，则所投入的资产将完全或很大部分会放弃，从而会产生沉没成本。因此，通过合资或双边契约来确保交易的连续性显得格外重要。因为，有了契约性或组织性的保障，就可以大大降低投资风险，减少沉没成本。
3.利用沉没成本建立竞争优势
除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外，很多时候沉没成本是一种必不可少的支出，可以为企业在某些方面带来优势。对某一行业或产业来说，其沉没成本的状况往往构成了进出壁垒的关键，并最终决定市场结构。若一个产业的固定成本或沉没成本很高，就会形成较高的进人门槛。那些具有明显规模和庞大资本的产业，虽然有超额的回报，但其惊人的初始投人和高额的退出成本，往往使许多市场准进入者却步，因为这首先是一场谁输得起的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，输得起(资金实力雄厚)的一方最终会成为市场的底家。许多规模大、资本实力雄厚的企业正是利用沉没成本来建立自己的竞争优势，规模小的企业通常只能选择沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
参考文献：
(1)李膏熹 《论沉没成本在决策中的作用》 2011年9月
(2)展广军 《沉没成本对投资决策的影响》 2005年
(3)孙茂竹、文光伟、杨万贵 《管理会计学》第六版 中国人民大学出版社