工程进度管理制度
一、总则
为了进一步加强公司对工程进度的管理，确保公司承建的工程项目能够按工期履约，特制定本管理制度。
二、一般管理规定
1、工程进度管理实行项目经理责任制，项目经理负责组织进度计划编制，并对进度计划的执行结果负责，并有权根据公司制度对相关责任人提出奖罚意见，报公司批准执行；
2、工程进度管理采用多级计划管理，通过多级计划的执行情况对工程总体进度进行监控分析。计划管理分为三个层次，第一级为合同工期进度计划管理，第二级为工程项目实施计划管理，第三级为部门工作计划管理。
3、部门工作计划主要包括设计进度计划、施工进度计划、采购进度计划和调试进度计划，上述计划由各职能部门负责人根据工程项目实施计划编制，项目经理负责监督和跟进执行，确保工程项目实施计划节点的实现。
4、公司对工程进度实行动态管理，动态管理以实现项目总工期为目标,以控制关键节点工期为主干,以滚动计划为链条,确保计划的衔接和实现。项目经理应根据计划执行情况，随时采取进度纠偏措施，确保计划的可行性和计划目标的实现；
三、合同工期计划管理
1、合同工期计划是指项目经理在合同签订过程中或者合同签订后根据合同工期对工程项目的里程碑节点进行分解而编制的进度计划，具体形式根据业主要求可以采用甘特图、网络图或者用专业项目管理软件（Project\P3\P6等）绘制；
2、合同工期计划编制要求里程碑节点清晰、可行，节点的设置需明确合同各方主体的工作职责分工，并体现合同中有关工期、验收和结算条款的要求；
3、如遇合同约定工期明显违背正常施工工序或无法实现的，该合同工期计划不作为工期计划管理的依据，项目经理需组织与业主另行签订备忘，确定切实可行的合同工期并编制工期计划；
4、合同工期计划应经过充分论证，并履行相应的审批程序，计划编制时应
充分考虑计划执行偏差可能对合同履行带来的风险，特别是工期违约风险和回款风险；
5、合同工期计划是进度计划管理中最高级别的计划，也称“外控计划”，除业主原因或不可抗力外等客观原因外，不允许调整，因业主原因或不可抗力导致工期延期的，需签署相关备忘录或提供证明材料，否则视同工期延误；
6、因合同工期计划延误导致的合同违约责任全部由相关责任人承担，并对相关人员提出以下处罚措施，情节严重的，对相关人员进行降职、降薪处理：
（1）合同违约损失额在2万元以下的，对项目部全体处以200～500元罚款，且项目经理承担比例不小于50%；
（2）合同违约损失额在2至5万元之间的，对项目部全体处以500～1000元罚款，且项目经理承担比例不小于50；
（3）合同违约损失额在5至10万元之间的，对项目部全体处以1-00～2000元罚款，且项目经理承担比例不小于50%，从责任人的项目提成中扣除；
（4）合同违约损失额在10万元以上的，项目经理就地免职，并对直接责任人进行降职、降薪处理；
四、工程项目实施计划管理
1、工程项目实施计划是公司管理层和项目经理使用的计划，是指导项目建设的纲领性文件，执行文件。计划采用双代号网络图形式编制，详见工程项目实施计划模板；
2、工程项目实施计划书应针对工程项目自身特点，结合公司年经营目标、总承包合同要求对管理目标、管理办法、管理措施和管理手段进行预见、分析、论证的方法进行编制，也称“内控计划”；
3、为了确保“外控计划”的顺利实施，工程项目实施计划里的里程碑节点必需包含所有“外控计划”的里程碑节点，且在完成时间上需设置一定的自由度，即提前量；
4、工程项目实施计划的里程碑节点和关键路线设置需明确体现各职能部门之间的工作衔接和逻辑关系，便于管理层掌握和推进项目进展；
5、当合同重大变更、设计变更等导致实施计划必须调整时，应对有关控制指标及措施予以完善并重新批准；
6、项目实施过程中,公司通过综合检查或达标考核对在建工程项目《项目实施计划书》的执行情况进行检查，加强对问题点的跟踪验证。并根据项目实际情况及时督促项目部修改完善实施计划书；
7、工程项目实施计划考核采用关键路线（里程碑）节点考核，即处于计划关键路线上的里程碑节点作为重点考核节点，其余节点为一般考核节点，具体细则如下：
（1）重点考核节点产生延期的，项目经理需提前7天申请延期，经公司批准后按新签批节点执行，同时追究相关责任人的延期责任，累计延期次数不得超过3次；
（2）一般考核节点在不影响关键路线里程碑节点完成的情况下可由项目经理、职能部门经理和项目部成员根据实际情况进行调整，报工程部备案即可，不纳入延期考核；
（3）实施计划如因业主方或不可抗力外等客观原因造成延期的，延期不纳入考核，但需签署相关备忘录或提供证明材料，否则按计划延期处理；
（4）项目经理负责工程项目实施计划的监督和执行，对计划延期承担主要责任；项目组成员配合项目经理按计划完成相关工作，对计划延期承担次要责任；工程部经理对计划延期承担管理责任；
（5）延期处罚：
1）延期处罚的主体为项目部，项目部内部责任分担由项目经理根据延期责任分析提出分担比例，报公司批准执行；
2）重点考核节点一次延期的，对项目部处以500元以下罚款并对项目经理予以通报批评，且项目经理承担比例不低于50%；
3）重点考核节点二次延期的，对项目部处以1000元以下罚款并对项目经理处以警告处分，且项目经理承担比例不低于40%；
4）重点考核节点三次延期的，对项目部处以1500元以下罚款并对项目经理处以记过处分，且项目经理承担比例不低于30%；
5）重点考核节点已经造成延期，但未提前7天申请的，对项目经理处以500元以下罚款并通报批评；
6）重点考核节点延期超过三次的，延期申请原则上不予批准，情节严重的，
对项目经理及直接责任人进行降职、降薪处理；
7)一般考核节点延期可能导致重点考核节点延期的, 项目经理有权提报申请对直接责任人处以300元以下的罚款,由公司批准执行。
（6）工期奖励：
1）工期奖励的主体为项目部，工程竣工验收后7日由项目经理提报，项目部内部分配由项目经理根据个人贡献比例提出分配方案，报公司批准执行；
2）工期奖励的考核依据为中间交接或者竣工验收的时间节点，奖励不重复计算，其他重点考核节点和一般考核节点不参与工期奖励考核；
3）工程中间交接或者竣工验收时间比计划提前5天（含5天）以内的，每提前1天奖励200元；
4）工程中间交接或者竣工验收时间比计划提前5～15天（含，5天）的，每提前1天奖励150元；
5）工程中间交接或者竣工验收时间比“内控计划”提前15天以上的，每提前1天奖励100元；
五、施工进度计划管理
1、施工进度计划管理是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，过程中经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度比较，分析偏差产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，不断的如此循环，直至工程竣工验收；
2、施工进度计划是工程总体工期控制的依据，项目部在进驻现场之后，开工之前，项目经理应组织编制工程总体施工进度计划，并报工程部经理审批；
3、施工进度计划管理采用三级计划管理模式，即以单项工程（建筑/机电安装）总体施工进度计划为龙头，月度施工进度计划为指导，周计划为目标的三级计划管理，每一级计划都有其特有的重要作用，缺一不可；
4、如果是跨年度项目，还应该增加年度或者季度施工进度计划内容，年度或者季度施工进度计划作为指导性计划，不参与计划考核和动态管理；
5、单项工程总体施工进度计划：
（1）此计划为工程的最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各
分部、分项工程中的关键路线；
（2）总体计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；三是符合工程项目实施计划里程碑节点的要求；
（3）项目经理牵头制订单项工程总体进度计划，各专业工程师和施工单位共同参与意见，经认真研究后确定；
（4）总体进度计划一经确定，便成为单项工程施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改，任何违反工期计划的，均按分包合同中相关规定对分包商提出工期奖惩措施。
（5）单项工程施工单位进驻现场7日内完成总体施工进度计划的编制，施工单位现场负责人（项目经理）签字确认后，报工程部经理审批；
6、月度施工进度计划
（1）月度计划的制订是为了保证总体计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一分部（项）工程的施工任务做出安排；
（2）月度计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经项目经理认可，或修改后再报；
（3）各施工单位在每月25日前必须提报下个月度施工进度计划，项目经理在必要时将要求补充编制阶段性施工进度计划或分部工程施工进度计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
（4）项目经理汇总各施工单位的月度施工进度计划，结合上月完成情况，每月28日召开月度生产调度例会，并于每月30日前提交工程进度月报，详见附件 工程进度月报表
（5）项目部应对月度进度计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现。
7、周计划
（1）周计划的制订是将月计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可
在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
（3）各施工单位须制订周计划上报项目部，周计划的上报时间为每周周三，项目部负责汇总并结合上周完成情况，于每周四召开周生产调度例会，同时向公司提报工程周报，详见附件 工程周报。
8、施工进度计划的考核管理：
（1）施工进度计划属于部门工作计划，计划延期考核按照公司的绩效考核管理办法执行，不再重复考核；
（2）对未按照本管理制度要求提报或延期提报相关报表的，由工程部经理提出批评和警告，不提报或者提报延期3次以上的，对项目经理处以50～200元/次的罚款，并在公司晨会上进行通报。
六、计划的动态管理
1、计划的检查
（1）项目经理应经常组织项目组成员跟踪检查实际进度情况。通常每月、半月、周检查一次，或者在项目调度会上由各项目组成员每周汇报实施计划完成情况；
（2）所有项目组成员每周、每月都要以统计报表的形式向项目经理汇报进度；项目经理汇总整理后，当月的统计报表、下月的计划报表在30日前报工程部，项目部应确保统计数据真实、准确、计划切实可行；
（3）工程部将各项目部统计报表、下月计划报表汇总整理后于下月5日前报公司主管领导或总经理审阅；
（4）经检查的实际进度情况，应由项目经理及时反馈给相应的职能部门经理，便于其尽快调整部门工作计划；职能部门同时应将计划变动情况反映给项目部，使项目经理尽快比较分析作出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标；
2、计划的调整
（1）计划控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程，实际进度按照计划进度时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差；
（2）考虑到影响项目施工的因素很多，达到公司内部月计划的85%以上，
基本上可以认为完成了当月计划，未完部分应在下月计划中弥补，没有极特殊原因，必须保证“内控计划”100%完成；
（3）项目经理负责统计实际完成的进度与计划的比较，比较的结果及原因分析写在统计报表说明内容中，报工程部；同时项目经理也负责对下一期计划进行调整；
（4）当月没有完成计划的部分，根据进度计划的要求，必须调整到下一个或者两个月之内，确保“内控计划”的实现。
工程进度管理制度
一、总则
为了进一步加强公司对工程进度的管理，确保公司承建的工程项目能够按工期履约，特制定本管理制度。
二、一般管理规定
1、工程进度管理实行项目经理责任制，项目经理负责组织进度计划编制，并对进度计划的执行结果负责，并有权根据公司制度对相关责任人提出奖罚意见，报公司批准执行；
2、工程进度管理采用多级计划管理，通过多级计划的执行情况对工程总体进度进行监控分析。计划管理分为三个层次，第一级为合同工期进度计划管理，第二级为工程项目实施计划管理，第三级为部门工作计划管理。
3、部门工作计划主要包括设计进度计划、施工进度计划、采购进度计划和调试进度计划，上述计划由各职能部门负责人根据工程项目实施计划编制，项目经理负责监督和跟进执行，确保工程项目实施计划节点的实现。
4、公司对工程进度实行动态管理，动态管理以实现项目总工期为目标,以控制关键节点工期为主干,以滚动计划为链条,确保计划的衔接和实现。项目经理应根据计划执行情况，随时采取进度纠偏措施，确保计划的可行性和计划目标的实现；
三、合同工期计划管理
1、合同工期计划是指项目经理在合同签订过程中或者合同签订后根据合同工期对工程项目的里程碑节点进行分解而编制的进度计划，具体形式根据业主要求可以采用甘特图、网络图或者用专业项目管理软件（Project\P3\P6等）绘制；
2、合同工期计划编制要求里程碑节点清晰、可行，节点的设置需明确合同各方主体的工作职责分工，并体现合同中有关工期、验收和结算条款的要求；
3、如遇合同约定工期明显违背正常施工工序或无法实现的，该合同工期计划不作为工期计划管理的依据，项目经理需组织与业主另行签订备忘，确定切实可行的合同工期并编制工期计划；
4、合同工期计划应经过充分论证，并履行相应的审批程序，计划编制时应
充分考虑计划执行偏差可能对合同履行带来的风险，特别是工期违约风险和回款风险；
5、合同工期计划是进度计划管理中最高级别的计划，也称“外控计划”，除业主原因或不可抗力外等客观原因外，不允许调整，因业主原因或不可抗力导致工期延期的，需签署相关备忘录或提供证明材料，否则视同工期延误；
6、因合同工期计划延误导致的合同违约责任全部由相关责任人承担，并对相关人员提出以下处罚措施，情节严重的，对相关人员进行降职、降薪处理：
（1）合同违约损失额在2万元以下的，对项目部全体处以200～500元罚款，且项目经理承担比例不小于50%；
（2）合同违约损失额在2至5万元之间的，对项目部全体处以500～1000元罚款，且项目经理承担比例不小于50；
（3）合同违约损失额在5至10万元之间的，对项目部全体处以1-00～2000元罚款，且项目经理承担比例不小于50%，从责任人的项目提成中扣除；
（4）合同违约损失额在10万元以上的，项目经理就地免职，并对直接责任人进行降职、降薪处理；
四、工程项目实施计划管理
1、工程项目实施计划是公司管理层和项目经理使用的计划，是指导项目建设的纲领性文件，执行文件。计划采用双代号网络图形式编制，详见工程项目实施计划模板；
2、工程项目实施计划书应针对工程项目自身特点，结合公司年经营目标、总承包合同要求对管理目标、管理办法、管理措施和管理手段进行预见、分析、论证的方法进行编制，也称“内控计划”；
3、为了确保“外控计划”的顺利实施，工程项目实施计划里的里程碑节点必需包含所有“外控计划”的里程碑节点，且在完成时间上需设置一定的自由度，即提前量；
4、工程项目实施计划的里程碑节点和关键路线设置需明确体现各职能部门之间的工作衔接和逻辑关系，便于管理层掌握和推进项目进展；
5、当合同重大变更、设计变更等导致实施计划必须调整时，应对有关控制指标及措施予以完善并重新批准；
6、项目实施过程中,公司通过综合检查或达标考核对在建工程项目《项目实施计划书》的执行情况进行检查，加强对问题点的跟踪验证。并根据项目实际情况及时督促项目部修改完善实施计划书；
7、工程项目实施计划考核采用关键路线（里程碑）节点考核，即处于计划关键路线上的里程碑节点作为重点考核节点，其余节点为一般考核节点，具体细则如下：
（1）重点考核节点产生延期的，项目经理需提前7天申请延期，经公司批准后按新签批节点执行，同时追究相关责任人的延期责任，累计延期次数不得超过3次；
（2）一般考核节点在不影响关键路线里程碑节点完成的情况下可由项目经理、职能部门经理和项目部成员根据实际情况进行调整，报工程部备案即可，不纳入延期考核；
（3）实施计划如因业主方或不可抗力外等客观原因造成延期的，延期不纳入考核，但需签署相关备忘录或提供证明材料，否则按计划延期处理；
（4）项目经理负责工程项目实施计划的监督和执行，对计划延期承担主要责任；项目组成员配合项目经理按计划完成相关工作，对计划延期承担次要责任；工程部经理对计划延期承担管理责任；
（5）延期处罚：
1）延期处罚的主体为项目部，项目部内部责任分担由项目经理根据延期责任分析提出分担比例，报公司批准执行；
2）重点考核节点一次延期的，对项目部处以500元以下罚款并对项目经理予以通报批评，且项目经理承担比例不低于50%；
3）重点考核节点二次延期的，对项目部处以1000元以下罚款并对项目经理处以警告处分，且项目经理承担比例不低于40%；
4）重点考核节点三次延期的，对项目部处以1500元以下罚款并对项目经理处以记过处分，且项目经理承担比例不低于30%；
5）重点考核节点已经造成延期，但未提前7天申请的，对项目经理处以500元以下罚款并通报批评；
6）重点考核节点延期超过三次的，延期申请原则上不予批准，情节严重的，
对项目经理及直接责任人进行降职、降薪处理；
7)一般考核节点延期可能导致重点考核节点延期的, 项目经理有权提报申请对直接责任人处以300元以下的罚款,由公司批准执行。
（6）工期奖励：
1）工期奖励的主体为项目部，工程竣工验收后7日由项目经理提报，项目部内部分配由项目经理根据个人贡献比例提出分配方案，报公司批准执行；
2）工期奖励的考核依据为中间交接或者竣工验收的时间节点，奖励不重复计算，其他重点考核节点和一般考核节点不参与工期奖励考核；
3）工程中间交接或者竣工验收时间比计划提前5天（含5天）以内的，每提前1天奖励200元；
4）工程中间交接或者竣工验收时间比计划提前5～15天（含，5天）的，每提前1天奖励150元；
5）工程中间交接或者竣工验收时间比“内控计划”提前15天以上的，每提前1天奖励100元；
五、施工进度计划管理
1、施工进度计划管理是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，过程中经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度比较，分析偏差产生的原因和对工期的影响程度，制定必要的调整措施，不断的如此循环，直至工程竣工验收；
2、施工进度计划是工程总体工期控制的依据，项目部在进驻现场之后，开工之前，项目经理应组织编制工程总体施工进度计划，并报工程部经理审批；
3、施工进度计划管理采用三级计划管理模式，即以单项工程（建筑/机电安装）总体施工进度计划为龙头，月度施工进度计划为指导，周计划为目标的三级计划管理，每一级计划都有其特有的重要作用，缺一不可；
4、如果是跨年度项目，还应该增加年度或者季度施工进度计划内容，年度或者季度施工进度计划作为指导性计划，不参与计划考核和动态管理；
5、单项工程总体施工进度计划：
（1）此计划为工程的最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各
分部、分项工程中的关键路线；
（2）总体计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；三是符合工程项目实施计划里程碑节点的要求；
（3）项目经理牵头制订单项工程总体进度计划，各专业工程师和施工单位共同参与意见，经认真研究后确定；
（4）总体进度计划一经确定，便成为单项工程施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改，任何违反工期计划的，均按分包合同中相关规定对分包商提出工期奖惩措施。
（5）单项工程施工单位进驻现场7日内完成总体施工进度计划的编制，施工单位现场负责人（项目经理）签字确认后，报工程部经理审批；
6、月度施工进度计划
（1）月度计划的制订是为了保证总体计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一分部（项）工程的施工任务做出安排；
（2）月度计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经项目经理认可，或修改后再报；
（3）各施工单位在每月25日前必须提报下个月度施工进度计划，项目经理在必要时将要求补充编制阶段性施工进度计划或分部工程施工进度计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
（4）项目经理汇总各施工单位的月度施工进度计划，结合上月完成情况，每月28日召开月度生产调度例会，并于每月30日前提交工程进度月报，详见附件 工程进度月报表
（5）项目部应对月度进度计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现。
7、周计划
（1）周计划的制订是将月计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可
在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；
（3）各施工单位须制订周计划上报项目部，周计划的上报时间为每周周三，项目部负责汇总并结合上周完成情况，于每周四召开周生产调度例会，同时向公司提报工程周报，详见附件 工程周报。
8、施工进度计划的考核管理：
（1）施工进度计划属于部门工作计划，计划延期考核按照公司的绩效考核管理办法执行，不再重复考核；
（2）对未按照本管理制度要求提报或延期提报相关报表的，由工程部经理提出批评和警告，不提报或者提报延期3次以上的，对项目经理处以50～200元/次的罚款，并在公司晨会上进行通报。
六、计划的动态管理
1、计划的检查
（1）项目经理应经常组织项目组成员跟踪检查实际进度情况。通常每月、半月、周检查一次，或者在项目调度会上由各项目组成员每周汇报实施计划完成情况；
（2）所有项目组成员每周、每月都要以统计报表的形式向项目经理汇报进度；项目经理汇总整理后，当月的统计报表、下月的计划报表在30日前报工程部，项目部应确保统计数据真实、准确、计划切实可行；
（3）工程部将各项目部统计报表、下月计划报表汇总整理后于下月5日前报公司主管领导或总经理审阅；
（4）经检查的实际进度情况，应由项目经理及时反馈给相应的职能部门经理，便于其尽快调整部门工作计划；职能部门同时应将计划变动情况反映给项目部，使项目经理尽快比较分析作出决策，调整进度计划，仍使其符合预定工期目标；
2、计划的调整
（1）计划控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程，实际进度按照计划进度时，两者相吻合；当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差；
（2）考虑到影响项目施工的因素很多，达到公司内部月计划的85%以上，
基本上可以认为完成了当月计划，未完部分应在下月计划中弥补，没有极特殊原因，必须保证“内控计划”100%完成；
（3）项目经理负责统计实际完成的进度与计划的比较，比较的结果及原因分析写在统计报表说明内容中，报工程部；同时项目经理也负责对下一期计划进行调整；
（4）当月没有完成计划的部分，根据进度计划的要求，必须调整到下一个或者两个月之内，确保“内控计划”的实现。