2010年03月01日09:04南方报业网-南方都市报林憬文我要评论(0)
字号：T|T
上周，丰田汽车总裁丰田章男为召回之失出席美国听证会，坦言“我本人，以及丰田，都不是完美无缺的”，并在会后难过落泪。延续了一个月的丰田事件仍在发酵。
当华尔街的泡沫终于让梦想一夜暴富的冒险家回归现实的时候，我们突然发现，以基督教文化为根脉的西方科学管理主义正在遭遇百年罕见的滑铁卢：早两年的安然、默沙东，人们没有想到这样的公司会造假；近期的雷曼兄弟、克莱斯勒、通用汽车，没人想到他们也开始与破产、重组、倒闭等词汇挂上钩。而当以“菊与刀”文化为精髓的丰田总裁押上自己的姓氏含泪表示要以消费者为本，重塑丰田之道的时候，我们发现，放眼全球，能够担得起“经营之神”的企业已是愈来愈少。
一度被神化了的丰田重新回到了“脚踏实地”的原点，而这似乎才刚刚开了个头的全球汽车大召回又给这个传统的制造行业带来哪些启示呢？
负责召回、否认缺陷惹怒监管方
“我是丰田创始人的长孙，每辆丰田车都带有我的姓氏。”在上周美国华盛顿举行的听证会上，丰田总裁丰田章男向美国国会承认，导致一系列召回事件的原因在于在过去的几年间丰田追求增长的脚步过于仓促。他宣布创建一套全新消费者反馈系统，让企业高层可以倾听全球车主的声音；创立由北美地区专家组成的质量顾问团，防止作出错误决策。
然而这样的公开承诺离1月24日，丰田首次在美国召回230万辆车，已经过去了整整一个月的时间。
熟悉事件始末的人都非常清楚，丰田此番召回，并非“一气呵成”，而是在长达数十天的时间中，每隔一段时间发布一款车型或一个地区的召回信息。在过去的一个月中，丰田在全球范围内召回800余万辆车，总数已超过了丰田2009年在全球的780万台的总销量。召回车型涉及美版凯美瑞(图库 论坛))、汉兰达(图库 论坛)、卡罗拉(图库 论坛)、普锐斯(图库 论坛)等几乎全部的畅销车型，丰田汽车甚至停止了全球部分工厂的生产和部分区域市场的销售。
对此，有评论人士称，召回事件的公关处理本身体现着“丰田公司面临一种自相矛盾的困境。”一方面，这家全球最大的汽车厂商正在通过召回向顾客们表明其安全至上的理念，并让顾客们看到它并没有将问题隐藏起来。另一方面，它又坚持说其中的许多问题并不构成产品设计上的缺陷。就在听证会上，委员会质疑丰田车的电子控制系统存在设计缺陷，突然减速的原因可能不是油门踏板或脚垫等机械故障，对此，丰田章男予以否认，他通过翻译表示，“电子油门控制系统的设计没有问题。”
日本文化有双重性，就如《菊与刀》中所述，两种截然相反的东西，构成了奇特的“互补”又或者是欧美商界难以理解的思想根源处的“矛盾”。菊花是日本皇家家徽，刀是武家文化的象征。日本人爱美而又尚武，尚礼而又好斗，喜新而又顽固，服从而又不驯，忠贞而易于叛变，勇敢而又懦弱，保守而又求新。
“当我们发现一个缺陷，造成一个缺陷或是得到来自顾客的建议，我们会努力去纠正和改进，”丰田公司总裁丰田章男说，“我们不允许隐瞒。”另一方面，丰田章男在听证会上又表示，即便丰田在过去的10年中不断收到有关的投诉，这个问题他是在2009年底才被第一次告知 。也 由此，丰田勇于 承 担 召回与 赔 偿责任的姿态与公司信息隔阂化所导致的决策迟滞之间的矛盾，最终还是令 其 未 能 获取消费者与监管机构的认可与谅解，“如果到那时候(2009年年底)你还不清楚情况，那么贵公司的隔阂化是意想不到的高。”在听证会上有议员如此质疑丰田章男。
“丰田之道”也需与时俱进
事实上，除了文化根源上的矛盾之外，丰田迟缓的事件处理，还源于它内部的“汇报体系”与生成这些制度体系的“丰田之道”。
丰田采用的汇报关系还是半个世纪前它刚进入北美时的产物，现在，已经很少有美国公司采用这种汇报关系。
这种管理风格的特点是，所有问题都必须垂直上报顶级管理者处理，虽然当今世界已经网络化。其结果是，在这个系统中，问题因为拉长的流程而得不到迅速解决。
丰田章男在听证会上承认，所有召回决定都是由日本丰田汽车公司客户质量工程部作出的，这一部门负责确认汽车是否存在技术故障，并就召回举措的必要性作出决定。丰田不像其他美国或欧洲公司那样，设立一个综合的区域总部，由一个人统管销售、产品设计及本地生产，顾客的投诉也直接去到区域总部，并在区域内迅速解决。
另外，此次召回事件最令人不可思议的事情还在于丰田内部信息的隔阂化，丰田章男甚至在去年12月美国运输部长拉胡德派美国高速公路安全管理局的代表到东京与丰田的有关人员开会，知会他们关于丰田汽车自动加速所带来的连串严重问题后，对于会议的内容也还是毫不知情。
“随着它成长为世界最大的汽车制造商，丰田未能调整公司结构，使之适应其规模的增长。而且，一心追求收入和利润的丰田，可能忽视了自身赖以生存的基本原则。”《财富》杂志这样评论丰田的召回。
在过去的半个世纪，丰田模式成为全球效仿的对象。丰田的经营成为了行业膜拜的圣典。然而这个被神化的企业的圣典却仍留有强烈的时代特征。譬如丰田五年的汽车换代周期始于日本五年两次的车检制度，然而随着丰田进入全球不同的区域市场，这个根本的制度却并未因为区域化消费者的不同而获得改变。
2010年03月01日09:04南方报业网-南方都市报林憬文我要评论(0)
字号：T|T
上周，丰田汽车总裁丰田章男为召回之失出席美国听证会，坦言“我本人，以及丰田，都不是完美无缺的”，并在会后难过落泪。延续了一个月的丰田事件仍在发酵。
当华尔街的泡沫终于让梦想一夜暴富的冒险家回归现实的时候，我们突然发现，以基督教文化为根脉的西方科学管理主义正在遭遇百年罕见的滑铁卢：早两年的安然、默沙东，人们没有想到这样的公司会造假；近期的雷曼兄弟、克莱斯勒、通用汽车，没人想到他们也开始与破产、重组、倒闭等词汇挂上钩。而当以“菊与刀”文化为精髓的丰田总裁押上自己的姓氏含泪表示要以消费者为本，重塑丰田之道的时候，我们发现，放眼全球，能够担得起“经营之神”的企业已是愈来愈少。
一度被神化了的丰田重新回到了“脚踏实地”的原点，而这似乎才刚刚开了个头的全球汽车大召回又给这个传统的制造行业带来哪些启示呢？
负责召回、否认缺陷惹怒监管方
“我是丰田创始人的长孙，每辆丰田车都带有我的姓氏。”在上周美国华盛顿举行的听证会上，丰田总裁丰田章男向美国国会承认，导致一系列召回事件的原因在于在过去的几年间丰田追求增长的脚步过于仓促。他宣布创建一套全新消费者反馈系统，让企业高层可以倾听全球车主的声音；创立由北美地区专家组成的质量顾问团，防止作出错误决策。
然而这样的公开承诺离1月24日，丰田首次在美国召回230万辆车，已经过去了整整一个月的时间。
熟悉事件始末的人都非常清楚，丰田此番召回，并非“一气呵成”，而是在长达数十天的时间中，每隔一段时间发布一款车型或一个地区的召回信息。在过去的一个月中，丰田在全球范围内召回800余万辆车，总数已超过了丰田2009年在全球的780万台的总销量。召回车型涉及美版凯美瑞(图库 论坛))、汉兰达(图库 论坛)、卡罗拉(图库 论坛)、普锐斯(图库 论坛)等几乎全部的畅销车型，丰田汽车甚至停止了全球部分工厂的生产和部分区域市场的销售。
对此，有评论人士称，召回事件的公关处理本身体现着“丰田公司面临一种自相矛盾的困境。”一方面，这家全球最大的汽车厂商正在通过召回向顾客们表明其安全至上的理念，并让顾客们看到它并没有将问题隐藏起来。另一方面，它又坚持说其中的许多问题并不构成产品设计上的缺陷。就在听证会上，委员会质疑丰田车的电子控制系统存在设计缺陷，突然减速的原因可能不是油门踏板或脚垫等机械故障，对此，丰田章男予以否认，他通过翻译表示，“电子油门控制系统的设计没有问题。”
日本文化有双重性，就如《菊与刀》中所述，两种截然相反的东西，构成了奇特的“互补”又或者是欧美商界难以理解的思想根源处的“矛盾”。菊花是日本皇家家徽，刀是武家文化的象征。日本人爱美而又尚武，尚礼而又好斗，喜新而又顽固，服从而又不驯，忠贞而易于叛变，勇敢而又懦弱，保守而又求新。
“当我们发现一个缺陷，造成一个缺陷或是得到来自顾客的建议，我们会努力去纠正和改进，”丰田公司总裁丰田章男说，“我们不允许隐瞒。”另一方面，丰田章男在听证会上又表示，即便丰田在过去的10年中不断收到有关的投诉，这个问题他是在2009年底才被第一次告知 。也 由此，丰田勇于 承 担 召回与 赔 偿责任的姿态与公司信息隔阂化所导致的决策迟滞之间的矛盾，最终还是令 其 未 能 获取消费者与监管机构的认可与谅解，“如果到那时候(2009年年底)你还不清楚情况，那么贵公司的隔阂化是意想不到的高。”在听证会上有议员如此质疑丰田章男。
“丰田之道”也需与时俱进
事实上，除了文化根源上的矛盾之外，丰田迟缓的事件处理，还源于它内部的“汇报体系”与生成这些制度体系的“丰田之道”。
丰田采用的汇报关系还是半个世纪前它刚进入北美时的产物，现在，已经很少有美国公司采用这种汇报关系。
这种管理风格的特点是，所有问题都必须垂直上报顶级管理者处理，虽然当今世界已经网络化。其结果是，在这个系统中，问题因为拉长的流程而得不到迅速解决。
丰田章男在听证会上承认，所有召回决定都是由日本丰田汽车公司客户质量工程部作出的，这一部门负责确认汽车是否存在技术故障，并就召回举措的必要性作出决定。丰田不像其他美国或欧洲公司那样，设立一个综合的区域总部，由一个人统管销售、产品设计及本地生产，顾客的投诉也直接去到区域总部，并在区域内迅速解决。
另外，此次召回事件最令人不可思议的事情还在于丰田内部信息的隔阂化，丰田章男甚至在去年12月美国运输部长拉胡德派美国高速公路安全管理局的代表到东京与丰田的有关人员开会，知会他们关于丰田汽车自动加速所带来的连串严重问题后，对于会议的内容也还是毫不知情。
“随着它成长为世界最大的汽车制造商，丰田未能调整公司结构，使之适应其规模的增长。而且，一心追求收入和利润的丰田，可能忽视了自身赖以生存的基本原则。”《财富》杂志这样评论丰田的召回。
在过去的半个世纪，丰田模式成为全球效仿的对象。丰田的经营成为了行业膜拜的圣典。然而这个被神化的企业的圣典却仍留有强烈的时代特征。譬如丰田五年的汽车换代周期始于日本五年两次的车检制度，然而随着丰田进入全球不同的区域市场，这个根本的制度却并未因为区域化消费者的不同而获得改变。