如何激励员工的积极性
市面上有很多的书。但通过本人在实际的工作发现，物质不是解决问题的根本，今天如果只是用物质激励了员工，积极性在短期内是会收到效果，但时间久了，员工是为了物质干活。没有了物质他们就不会有任何的积极性。而且物质的激励会越来越大，因为人的物质欲望是不会得到满足的。但最后要做事先要问有没有奖金没有就不干。怎样提高员工的工作激情
企业在对于员工的管理中，往往有这样的困惑：一些在企业中表现较差的员工，到了其他企业工作的却有声有色，而且还成了优秀的员工。
原因是什么？
是员工与企业的价值取向不同？还是员工吸取了工作教训改变了工作态度？这些可能也许都有道理，但是更大的问题可能还在于：企业自身没有创造出适宜于员工发挥其聪明才智的环境，以及在用人上存在求全、责备的心理。
员工的工作业绩，来源于员工对于自己本职工作的工作激情。
但是，员工的工作激情从哪里来？
美国沃顿商学院经过对全球237家公司的250万名员工进行调查和研究写出的经典之作――《激情员工》一书中有一个根本观点：员工的工作激情，是通过满足员工的事业追求所获得！
也就是说：激情不是不要薪水主动加班，不是终日微笑，也不是雄心勃勃要做惊天动地的大事。激情，就是想办法把工作做得更好，让生活更精彩！
员工都有自我激励的本能，企业要做的就是利用这一本能去激励他们，甚至不需花费金钱。要激励员工，第一步就是清除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自已能够作主、希望自己的能力得以施展、希望自己受到人们的认可、希望自己的工作富有意义。
俗话说：“没有规矩不成方圆。”任何一家企业，为了管好员工，都建立有一整套管理制度，但是在“管好”员工的同时，是否就等于“用好”员工呢？
企业实施各种管理模式的本意在于用好人，但由于片面地进行约束性的管理，反而忽略了一个人在轻松的环境中更能激发潜能的现象。“管人”与“用人”的矛盾就显得十分突出，“管”的目的与结果出现了重大的差异，这也是管理和被管理矛盾的终极表现。因此企业在对员工进行约束和规范行为的同时，更应该考虑用一种怎样的机制去激励员工奋发上进的积极性。
首先从制度入手，改变一些无关紧要的约束性条款，使制度本身变得宽松，并留下修改制度本身的余地，让员工明白制度不是永久性的约束条款，在员工普遍接受和适应制度约束的前提下要减少惩罚性条款，增加激励性内容。
其次，将枯燥乏味的操作技能、熟练程度的提高与员工工作中的娱乐性相结合，比如开展岗位技能演练表演等，在娱乐性的工作中，让员工体现自我价值，促进自身技能素质的提高。
再者，鼓励员工参与公司的基层管理工作，激励员工为公司的管理工作出谋划策。经过这些基础的参与，使员工本身有了“参政”感、使命感，让员工在日常特定工作环境中得不到发挥的个性特长，在这个平台上就能淋漓尽致地发挥。另外，企业也能从中发现具有组织能力、宣传鼓动能力的可用之才。
管理和被管理是企业管理的永恒矛盾，如果企业能为员工创造发挥个性特长的空间，创造出一个能够尊重每一个人劳动成果、充分发挥每一个人所长的平台，就能使这一矛盾淡化；企业管理制度是一种约束，但更是一种激励，合理的企业管理制度就能化“管”为“用”。 只有不断找到并协调双方的需求，才有可能在公司与员工之间借助薪酬这个桥梁，达到组织与个人奋斗目标的一致。要坚信，绝大多数员工都不是单单为了薪水而工作，要真正提高员工的工作热情、提高员工的工作效率，就要从发掘员工的工作激情开始！
作风激励
领导爱岗敬业、公道正派，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。
水平激励
领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。
情感激励
情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。
赏识激励
社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。
如何激励员工的积极性
市面上有很多的书。但通过本人在实际的工作发现，物质不是解决问题的根本，今天如果只是用物质激励了员工，积极性在短期内是会收到效果，但时间久了，员工是为了物质干活。没有了物质他们就不会有任何的积极性。而且物质的激励会越来越大，因为人的物质欲望是不会得到满足的。但最后要做事先要问有没有奖金没有就不干。怎样提高员工的工作激情
企业在对于员工的管理中，往往有这样的困惑：一些在企业中表现较差的员工，到了其他企业工作的却有声有色，而且还成了优秀的员工。
原因是什么？
是员工与企业的价值取向不同？还是员工吸取了工作教训改变了工作态度？这些可能也许都有道理，但是更大的问题可能还在于：企业自身没有创造出适宜于员工发挥其聪明才智的环境，以及在用人上存在求全、责备的心理。
员工的工作业绩，来源于员工对于自己本职工作的工作激情。
但是，员工的工作激情从哪里来？
美国沃顿商学院经过对全球237家公司的250万名员工进行调查和研究写出的经典之作――《激情员工》一书中有一个根本观点：员工的工作激情，是通过满足员工的事业追求所获得！
也就是说：激情不是不要薪水主动加班，不是终日微笑，也不是雄心勃勃要做惊天动地的大事。激情，就是想办法把工作做得更好，让生活更精彩！
员工都有自我激励的本能，企业要做的就是利用这一本能去激励他们，甚至不需花费金钱。要激励员工，第一步就是清除公司中阻碍员工自我激励能力的负面因素；第二，在企业中开发真正的激励因素，引导所有员工受激励。
员工自我激励能力基于这样一个事实，即每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望。每个人都希望自已能够作主、希望自己的能力得以施展、希望自己受到人们的认可、希望自己的工作富有意义。
俗话说：“没有规矩不成方圆。”任何一家企业，为了管好员工，都建立有一整套管理制度，但是在“管好”员工的同时，是否就等于“用好”员工呢？
企业实施各种管理模式的本意在于用好人，但由于片面地进行约束性的管理，反而忽略了一个人在轻松的环境中更能激发潜能的现象。“管人”与“用人”的矛盾就显得十分突出，“管”的目的与结果出现了重大的差异，这也是管理和被管理矛盾的终极表现。因此企业在对员工进行约束和规范行为的同时，更应该考虑用一种怎样的机制去激励员工奋发上进的积极性。
首先从制度入手，改变一些无关紧要的约束性条款，使制度本身变得宽松，并留下修改制度本身的余地，让员工明白制度不是永久性的约束条款，在员工普遍接受和适应制度约束的前提下要减少惩罚性条款，增加激励性内容。
其次，将枯燥乏味的操作技能、熟练程度的提高与员工工作中的娱乐性相结合，比如开展岗位技能演练表演等，在娱乐性的工作中，让员工体现自我价值，促进自身技能素质的提高。
再者，鼓励员工参与公司的基层管理工作，激励员工为公司的管理工作出谋划策。经过这些基础的参与，使员工本身有了“参政”感、使命感，让员工在日常特定工作环境中得不到发挥的个性特长，在这个平台上就能淋漓尽致地发挥。另外，企业也能从中发现具有组织能力、宣传鼓动能力的可用之才。
管理和被管理是企业管理的永恒矛盾，如果企业能为员工创造发挥个性特长的空间，创造出一个能够尊重每一个人劳动成果、充分发挥每一个人所长的平台，就能使这一矛盾淡化；企业管理制度是一种约束，但更是一种激励，合理的企业管理制度就能化“管”为“用”。 只有不断找到并协调双方的需求，才有可能在公司与员工之间借助薪酬这个桥梁，达到组织与个人奋斗目标的一致。要坚信，绝大多数员工都不是单单为了薪水而工作，要真正提高员工的工作热情、提高员工的工作效率，就要从发掘员工的工作激情开始！
作风激励
领导爱岗敬业、公道正派，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。
水平激励
领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。
情感激励
情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。建立情感联系，领导者必须改变居高临下的工作方式，变单向的工作往来为全方位的立体式往来，在广泛的信息交流中树立新的领导行为模式，如人情往来和娱乐往来等。领导会在这种无拘无束、员工没有心理压力的交往中得到大量有价值的思想信息，增强彼此间的信任感。
赏识激励
社会心理学原理表明，社会的群体成员都有一种归属心理，希望能得到领导的承认和赏识，成为群体中不可缺少的一员。赏识激励能较好地满足这种精神需要。对一个有才干、有抱负的员工来说，奖百元千元，不如给他一个发挥其才能的机会，使其有所作为。因此，领导要知人善任，对有才干的人，都要为其实现自我价值创造尽可能好的条件，对员工的智力贡献，如提建议、批评等，也要及时地给予肯定的评价。肯定性评价也是一种赏识，同样能满足员工精神需要，强化其团队意识。