罗宾斯今日管理学读书心得
时光如梭，时钟盘上那颗弹跳的指针不自觉的将我带进了研究生
的学习阶段，在过去四年的大学生涯里我从事的是教育技术学的领
域，学习教育学知识，和软件的利用，这门课程给我的直观感受就是
它是一门欣赏的艺术，到了研究生我所学习的内容转向了管理学范
畴，更细致的说是体育管理学，对管理学的知识我可以说是“头脑中
几乎一片空白”，我的心中一直在回响着一句话，这扇大门的钥匙究
竟在哪里？
罗宾斯的今日管理学是我在百度搜搜中寻找到的，很多热心的学
习者推荐这本书为入门首选，也是在那个时候我开始对管理学的知识
有了一个新的基础了解。
斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶
极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多
所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。
除本书以外，罗宾斯博士的《管人的真理》和《组织行为学》中文版
在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，
且多年畅销不衰。
罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究
管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，
他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学
和圣迭戈大学任教，并在一些著名跨国公司中担任咨询顾问。
罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室
内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。
他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后有了
新的体会和感受，这本书将管理的基本概念与组织行为融为一体并且
引入了新的管理典范。它讲到的一些问题并不会给一个明确的答案，
而是会留下一个引子让你去思考体会。而更有趣的是它还将人的性
格，行为，心理状态，等进行了分类来诠释一些问题，本身一个比较
模糊的概念，最后被转换为一个特定的模式。
从内容上讲，这本书主要分为这几个部分:
——绪论
——决策、计划和控制系统
——组织任务、人员和文化
——领导与赋权
——组织再造
在绪论内容里，有一个问题引起了我的关注，就是社会责任与道
德这一部分内容，今日的社会对企业的期望改变了，今日的企业比以
前任何一个时代的企业所负担的社会责任更重，社会甚至对于企业
“适当的行为”的期望，还高过了目前企业的能力所及。结合中国内
地所发生的一些现象，如：阜阳奶粉事件。2003年5月至2004年4
月，安徽省阜阳市171名儿童因为食用劣质奶粉，出现不良综合症，
其中13名儿童因并发症而死亡。事后，山东、湖北、湖南、浙江、
广东、上海等地先后查出了 类似的 劣质奶粉。太子奶事件。2004
年北京太子奶集团旗下的三家企业因未能如期兑现捐赠承诺，被中国
妇女发展基金会告上法庭。太子奶方面坚持“未得到约定回报”，而
妇女基金会方面坚持“兑现捐赠是回报的前提”。不仅发人深省，当
然还有一些内容，如政治人物可以利用内部信息赚钱，滥用政治影响
力，欺骗，膨胀费用，雇用自己的朋友或亲戚给自己谋利等诸如此类
的问题，都有可能成为今日新闻报道的头条。
在决策、计划和控制系统这一部分的内容里谈到了个体差异和文
化差异这两部分的内容，其中个体差异提出了四种决策制定的模式：
指导性，分析性，观念型，行为行。他们在模糊接受度和思考模式上
都有不同的倾向，有不同的强弱差别。
1.指导性决策者对模糊接受度底，并且追求理性，他们有效率且
有逻辑。但是，他们往往会为了追求效率而未充分利用信息，只评估
少数的选择方案，这一类型决策者的特点是速度快，而且注重短期。
2.分析型决策者相对于指导型决策者而言，他们的模糊接受度较
高，因此会搜寻较多的信息，并且思考较多的选择方案。
3.观念型决策者考虑的方案既多且范围广泛，他们较重视长远的
规划，善于找出创造性的解决问题的方式。
4.行为型决策者，善于和他人一起工作，他们关心同僚和部署的
成就，会接受别人的意见，也很重视沟通方式，避免和别人发生冲突，
期望被接受。
其中商学院的学生更倾向于分析性的决策，更趋于理性的思考也
比较容易应付多变的环境，但是如果作为一个灵活的管理者应该根据
不同的情况采用不同的模式。而文化差异这一部分提到了不同国家的文化背景，这是个普遍而且有意思的现象，如：埃及人的决策偏向于小心谨慎，而美国人则喜欢速战速决，日本管理者的决策多事团体导向的，他们更重视一致性和合群，当然还有些国家更重视解决问题，有些则接受现状。分析决策的环境可以改善决策的制定，这里讲到了个人主义和集体主义国家之间的一个显著差异，对于个人主义国家实施团体决策时应该特别留意，而对于集体主义国家，团体决策是比较受欢迎的。
谈了这些问题以外我还在战略管理构架这一部分内容里学到了相应的知识，很恰巧，在看完这一部分内容后，我在战略管理的课程上又有了新的理解，这本书里对战略构架内容进行了一个大概意思的诠释，而通过上的专业课知识对这一部分我有了更多地了解。其中波特指出了三种管理战略：成本导向，差异化和集中化战略。如果企业采取成本导向战略，那么企业不仅要成为企业中成本最低者，其生产的产品或服务也不能亚于其他竞争者，至少也要被消费者所接受。那么这里有一个问题就是什么样的公司才适合走成本导向战略的路子呢？实际上，具有标准化的也就是顾客没有什么特别要求的大众化产品的公司更适合走这样的路子，而作为管理者则组要注意各环节资本的节省，并鼓励员工节省资本。
当然这种模式容易被后来居上的技术所突破，顾客的偏好的改变也会影响到此类企业的发展。
结合国内的案例：
格兰仕空调属于一个比较成功的案例：格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
而谈及差异化战略，如果公司的目标是让消费者感到该公司在其行业内属于独一无二的，那么它就可以依循差异化战略，而所谓差异化是指一个组织能与其他相关公司区别开的地方，如具备高质量，高效率，运用最新技术的设计，专业技能，专家意见，便利性，多种选择，特殊的服务以及一个正面的商标形象。作为走差异化路子的公司，
需要电子网络技术的支持，直销，简化产品设计，注重品牌文化，形象差异化，产品差异化并根据消费者的喜好来等。
结合国内案例：
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
另一方面贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
在战略上，贝因美做到了产品成份及包装的差异化，重点销售区域的差异化，市场推广的差异化。
如果我们能将差异化战略和成本导向战略相结合起来，那么对于一个企业来说是更好的选择，但是是否有这样的企业存在呢？答案是
肯定的——！ 戴尔公司就是这样一个特殊的案例。这里戴尔公司以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的
关于组织人员和文化这一部分内容里提到了人员过剩的解决方法，这里值得去探讨：
1.解雇是作为永久的非自愿性的停职。
2.下岗则是暂时的非资源性的停职，持续时间为几天到几年。
3.不增聘则是对由于自愿离职或正常退休空出的职位，不予递补。
4.转移则是将员工转移到其他的部门，或者下派，这种方法不会降低组织成本，但可使人事供需平衡。
5.外借则是以契约的方式，让员工暂时的支援其他公司，本公司仍支付员工的薪水。
6.减少工作时间则是减少每周的工作时间，或以兼职的方式任用。
7.提早退休则是以诱因激励高层员工在正常退休日期前提早申请退休。
其中减少工作时间里的兼职方式在我国许多地方都很常见，特别是餐饮服务行业招募大量的服务人员，如在武汉光谷就有很多这样的现象，来招募的很多人员是周边的大学生利用闲暇时间兼职一边学习经验一边整取一定量的生活费用，这本身与它所处的地理位置有莫大的关系。
在领导与赋权这部分的内容里谈到了激励和奖励常见的错误概念：
1.神话：激励因人而异
事实：激励是因情镜而异
2.神话：受到激励的员工，是高绩效的员工
事实：高绩效员工需要的不只是激励，还需要工作能力和管理者的支持
3.神话：今日的年轻人没有工作的意愿
事实：今日的年轻人较不传统也较叛逆，他们的价值观和婴儿潮时代出生的人的不同，但不见得代表他们的工作意愿低。
4.神话：大部分的人只对绝对的报酬感兴趣
事实：人们对于相对差异的敏感程度，甚至对于绝对差异的敏感程度。
5.神话：每个人都祈求一份具有挑战的工作
事实：并非每个人都重视挑战性的工作
这里管理者需要区分开高层需求和底层需求。要激励员工努力工作应该强调成就感，认同感，工作本身，责任感，以及成长等等，能够激励有内部激励效果的内部因素。
在组织再造这一部分内容里谈到了管理者可以做的变革的内容，那么管理者可以做的变革有哪些呢？
——结构变革：管理者可以改变组织设计中的一个或者一个以上的关键元素。
——文化变革，文化变革是比较不容易的，一些特定的条件会提高文化变革成功完成的几率。
——技术变革，通过新的设备，工具，方法或程序的引入，自动化，或计算机化。
——实体摆设变革，主要对于某些员工的行动较为顺畅，提高组织和员工的绩效。
——人员的变革，利用沟通、制定和解决问题的过程，改变组织成员的行为态度。
这些变革很明显的凸显在某些地方，针对实体摆设变革，和结构变革这个内容来说：我身边就有这样一个例子，在我高中的时候我家楼下的中百超市内部设立了一个新加坡美食城，但是里面的布局非常紧凑，并且承包给了很多的用户，结构复杂，活动空间也不大，内部还摆放了个别破旧的电风扇，管理起来也并不是得心应手，去吃饭的人也很少，很快就办不下去了，之后来了新的管理人员，将店铺承包
给了一家，对里面的布局进行了设计，设计内容很简单，但是空间大，墙的周边放了一些水果模型，整个设计都偏向橘色和绿色，让顾客感觉也比较有食欲，吃的人多了，一直到现在都还保持着比较好的状态。
通读了这本书，发现其中有很多吸引我注意的东西，我把我比较感兴趣的内容拿出来与大家分享，结合我身边的事情和自己提出的相关的问题的解答，作为我的一个读书的心得展现出来，这本书正是我开启管理学大门的钥匙，我想我需要更进一步的去了解更多的内容，当然这本书给了我一个大致的轮廓，以后我需要更深入去解读，去挖掘，通过博览其他的书籍去体味现在这本给我启蒙的书的精华之所在。
罗宾斯今日管理学读书心得
时光如梭，时钟盘上那颗弹跳的指针不自觉的将我带进了研究生
的学习阶段，在过去四年的大学生涯里我从事的是教育技术学的领
域，学习教育学知识，和软件的利用，这门课程给我的直观感受就是
它是一门欣赏的艺术，到了研究生我所学习的内容转向了管理学范
畴，更细致的说是体育管理学，对管理学的知识我可以说是“头脑中
几乎一片空白”，我的心中一直在回响着一句话，这扇大门的钥匙究
竟在哪里？
罗宾斯的今日管理学是我在百度搜搜中寻找到的，很多热心的学
习者推荐这本书为入门首选，也是在那个时候我开始对管理学的知识
有了一个新的基础了解。
斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶
极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多
所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。
除本书以外，罗宾斯博士的《管人的真理》和《组织行为学》中文版
在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，
且多年畅销不衰。
罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究
管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，
他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学
和圣迭戈大学任教，并在一些著名跨国公司中担任咨询顾问。
罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室
内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。
他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后有了
新的体会和感受，这本书将管理的基本概念与组织行为融为一体并且
引入了新的管理典范。它讲到的一些问题并不会给一个明确的答案，
而是会留下一个引子让你去思考体会。而更有趣的是它还将人的性
格，行为，心理状态，等进行了分类来诠释一些问题，本身一个比较
模糊的概念，最后被转换为一个特定的模式。
从内容上讲，这本书主要分为这几个部分:
——绪论
——决策、计划和控制系统
——组织任务、人员和文化
——领导与赋权
——组织再造
在绪论内容里，有一个问题引起了我的关注，就是社会责任与道
德这一部分内容，今日的社会对企业的期望改变了，今日的企业比以
前任何一个时代的企业所负担的社会责任更重，社会甚至对于企业
“适当的行为”的期望，还高过了目前企业的能力所及。结合中国内
地所发生的一些现象，如：阜阳奶粉事件。2003年5月至2004年4
月，安徽省阜阳市171名儿童因为食用劣质奶粉，出现不良综合症，
其中13名儿童因并发症而死亡。事后，山东、湖北、湖南、浙江、
广东、上海等地先后查出了 类似的 劣质奶粉。太子奶事件。2004
年北京太子奶集团旗下的三家企业因未能如期兑现捐赠承诺，被中国
妇女发展基金会告上法庭。太子奶方面坚持“未得到约定回报”，而
妇女基金会方面坚持“兑现捐赠是回报的前提”。不仅发人深省，当
然还有一些内容，如政治人物可以利用内部信息赚钱，滥用政治影响
力，欺骗，膨胀费用，雇用自己的朋友或亲戚给自己谋利等诸如此类
的问题，都有可能成为今日新闻报道的头条。
在决策、计划和控制系统这一部分的内容里谈到了个体差异和文
化差异这两部分的内容，其中个体差异提出了四种决策制定的模式：
指导性，分析性，观念型，行为行。他们在模糊接受度和思考模式上
都有不同的倾向，有不同的强弱差别。
1.指导性决策者对模糊接受度底，并且追求理性，他们有效率且
有逻辑。但是，他们往往会为了追求效率而未充分利用信息，只评估
少数的选择方案，这一类型决策者的特点是速度快，而且注重短期。
2.分析型决策者相对于指导型决策者而言，他们的模糊接受度较
高，因此会搜寻较多的信息，并且思考较多的选择方案。
3.观念型决策者考虑的方案既多且范围广泛，他们较重视长远的
规划，善于找出创造性的解决问题的方式。
4.行为型决策者，善于和他人一起工作，他们关心同僚和部署的
成就，会接受别人的意见，也很重视沟通方式，避免和别人发生冲突，
期望被接受。
其中商学院的学生更倾向于分析性的决策，更趋于理性的思考也
比较容易应付多变的环境，但是如果作为一个灵活的管理者应该根据
不同的情况采用不同的模式。而文化差异这一部分提到了不同国家的文化背景，这是个普遍而且有意思的现象，如：埃及人的决策偏向于小心谨慎，而美国人则喜欢速战速决，日本管理者的决策多事团体导向的，他们更重视一致性和合群，当然还有些国家更重视解决问题，有些则接受现状。分析决策的环境可以改善决策的制定，这里讲到了个人主义和集体主义国家之间的一个显著差异，对于个人主义国家实施团体决策时应该特别留意，而对于集体主义国家，团体决策是比较受欢迎的。
谈了这些问题以外我还在战略管理构架这一部分内容里学到了相应的知识，很恰巧，在看完这一部分内容后，我在战略管理的课程上又有了新的理解，这本书里对战略构架内容进行了一个大概意思的诠释，而通过上的专业课知识对这一部分我有了更多地了解。其中波特指出了三种管理战略：成本导向，差异化和集中化战略。如果企业采取成本导向战略，那么企业不仅要成为企业中成本最低者，其生产的产品或服务也不能亚于其他竞争者，至少也要被消费者所接受。那么这里有一个问题就是什么样的公司才适合走成本导向战略的路子呢？实际上，具有标准化的也就是顾客没有什么特别要求的大众化产品的公司更适合走这样的路子，而作为管理者则组要注意各环节资本的节省，并鼓励员工节省资本。
当然这种模式容易被后来居上的技术所突破，顾客的偏好的改变也会影响到此类企业的发展。
结合国内的案例：
格兰仕空调属于一个比较成功的案例：格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
而谈及差异化战略，如果公司的目标是让消费者感到该公司在其行业内属于独一无二的，那么它就可以依循差异化战略，而所谓差异化是指一个组织能与其他相关公司区别开的地方，如具备高质量，高效率，运用最新技术的设计，专业技能，专家意见，便利性，多种选择，特殊的服务以及一个正面的商标形象。作为走差异化路子的公司，
需要电子网络技术的支持，直销，简化产品设计，注重品牌文化，形象差异化，产品差异化并根据消费者的喜好来等。
结合国内案例：
贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHA＋AA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。同时，贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。
另一方面贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视，另一方面这正是贝因美大量 “两低一高”目标顾客的所在地。
在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。
在战略上，贝因美做到了产品成份及包装的差异化，重点销售区域的差异化，市场推广的差异化。
如果我们能将差异化战略和成本导向战略相结合起来，那么对于一个企业来说是更好的选择，但是是否有这样的企业存在呢？答案是
肯定的——！ 戴尔公司就是这样一个特殊的案例。这里戴尔公司以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的
关于组织人员和文化这一部分内容里提到了人员过剩的解决方法，这里值得去探讨：
1.解雇是作为永久的非自愿性的停职。
2.下岗则是暂时的非资源性的停职，持续时间为几天到几年。
3.不增聘则是对由于自愿离职或正常退休空出的职位，不予递补。
4.转移则是将员工转移到其他的部门，或者下派，这种方法不会降低组织成本，但可使人事供需平衡。
5.外借则是以契约的方式，让员工暂时的支援其他公司，本公司仍支付员工的薪水。
6.减少工作时间则是减少每周的工作时间，或以兼职的方式任用。
7.提早退休则是以诱因激励高层员工在正常退休日期前提早申请退休。
其中减少工作时间里的兼职方式在我国许多地方都很常见，特别是餐饮服务行业招募大量的服务人员，如在武汉光谷就有很多这样的现象，来招募的很多人员是周边的大学生利用闲暇时间兼职一边学习经验一边整取一定量的生活费用，这本身与它所处的地理位置有莫大的关系。
在领导与赋权这部分的内容里谈到了激励和奖励常见的错误概念：
1.神话：激励因人而异
事实：激励是因情镜而异
2.神话：受到激励的员工，是高绩效的员工
事实：高绩效员工需要的不只是激励，还需要工作能力和管理者的支持
3.神话：今日的年轻人没有工作的意愿
事实：今日的年轻人较不传统也较叛逆，他们的价值观和婴儿潮时代出生的人的不同，但不见得代表他们的工作意愿低。
4.神话：大部分的人只对绝对的报酬感兴趣
事实：人们对于相对差异的敏感程度，甚至对于绝对差异的敏感程度。
5.神话：每个人都祈求一份具有挑战的工作
事实：并非每个人都重视挑战性的工作
这里管理者需要区分开高层需求和底层需求。要激励员工努力工作应该强调成就感，认同感，工作本身，责任感，以及成长等等，能够激励有内部激励效果的内部因素。
在组织再造这一部分内容里谈到了管理者可以做的变革的内容，那么管理者可以做的变革有哪些呢？
——结构变革：管理者可以改变组织设计中的一个或者一个以上的关键元素。
——文化变革，文化变革是比较不容易的，一些特定的条件会提高文化变革成功完成的几率。
——技术变革，通过新的设备，工具，方法或程序的引入，自动化，或计算机化。
——实体摆设变革，主要对于某些员工的行动较为顺畅，提高组织和员工的绩效。
——人员的变革，利用沟通、制定和解决问题的过程，改变组织成员的行为态度。
这些变革很明显的凸显在某些地方，针对实体摆设变革，和结构变革这个内容来说：我身边就有这样一个例子，在我高中的时候我家楼下的中百超市内部设立了一个新加坡美食城，但是里面的布局非常紧凑，并且承包给了很多的用户，结构复杂，活动空间也不大，内部还摆放了个别破旧的电风扇，管理起来也并不是得心应手，去吃饭的人也很少，很快就办不下去了，之后来了新的管理人员，将店铺承包
给了一家，对里面的布局进行了设计，设计内容很简单，但是空间大，墙的周边放了一些水果模型，整个设计都偏向橘色和绿色，让顾客感觉也比较有食欲，吃的人多了，一直到现在都还保持着比较好的状态。
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