浅谈企业全面预算管理
全面预算管理作为一种先进的管理方法，已在我国很多企业得到应用和推广。推行全面预算管理，建立完善的预算管理体系，有助于规范企业内部经济行为，提高企业管理水平，实现全员、全过程的控制。
本文在所在公司实施全面预算管理的现状及存在问题进行分析基础上，针对这些问题提出了所在公司实施全面预算管理相应的措施，以期为公司下一步全面预算管理提供一些有益借鉴和参考价值。
一、全面预算管理的含义及特点
全面预算是反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。全面预算管理不同于传统的计划管理，它的本质是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程；它对企业的业务流、资金流、信息流、人力资源进行全面的整合，是集规划、控制、考核于一体的系统化管理工程。
全面预算管理具有全面性、全员性、全程性、目标性、权威性几个重要的特点。
二、公司全面预算管理现状及存在的问题
预算管理流于形式是目前公司的现状，公司各子公司、部门现均已实行预算管理、均须向公司上报预算方案，但在编制环节上未能真正地实行自下而上、再自上而下多次反复研究、最终形成公司预算总体、系统的方案。各子公司、部门的分预算方案得不到应有总体预算的严格控制，致使部门的预算方案未能较好地体现公司战略意图。此外，公司难以核实各子公司、部门所编预算的真实、准确性。可以说目前公司实行的预算还不是真正意义上的“全面预算"。
预算管理体系是一套系统而庞大的管理工程。一般而言，预算管理可分为两个层次：第一个层次是将预算作为成本费用控制的工具，主要内容是对成本费用进行预算控制，属于初级阶段。第二个层次是全面预算管理，全面预算属于预算管理的成熟阶段，其主要目的不再局限于成本费用控制，而更多的体现其作为战略管理的工具以实现企业战略发展目标。
公司当前的预算管理工作应当属于预算管理的初级应用，预算管理尚未体现出更多的战略价值。初始工作准备不充分以及预算管理工作经验缺乏使得所在公司当前的预算管理存在着一些问题：
1、 公司全面预算管理缺乏战略性
目前，由于预算管理没有考虑到所在公司长远发展战略，难免会重视短期利益，忽视长期目标，导致短期的预算指标难以适应公司长期的发展战略，各期预算衔接性较差，无助于推动公司长期目标的实现。长期以来，公司的预算目标同公司经营者的经营考核目标挂钩，导致经营者在任期内突击利润现象，比如在经营期间虽然业务较差，
但通过出售优质资产获得较好的收益而完成目标，显然，其经营结果不利于公司的长远发展。
由于近年所在公司为了争取尽快上市，公司所制定的预算指标几乎全部都是财务方面的指标，而且指标仅仅表达了公司在未来一年所期望达到的财务目标，不能反映为达到这个财务目标公司必须在内部流程和员工与系统方面的努力。
2、 全面预算管理缺乏组织体系保障
全面预算管理一般应建立专门预算管理机构，在公司法定代表人或董事会的领导下工作，而目前在所在公司，预算的编制和执行一般都由财务部门负责，影响了预算的执行力和独立性。而在预算管理机构的组成上，公司除了财务部门的人员，还需要生产部门、销售部门等各部门人员的配合，才能使全面预算的编制、执行更加科学合理、符合实际。
3、 预算考评指标的科学性与系统性不强，考核流于形式
目前，公司全面预算管理在预算编制、预算执行及结果等考核中仍然存在一些问题，主要有以下几个方面：仅重视财务业绩指标的考核，而忽视非财务业绩指标；导致重视短期经营业绩，长期利益被忽视，不利于公司长远发展。财务业绩指标考核过于注重费用节约和盈利；导致盲目为了节约费用，会削减部分必要的开支。仅对预算执行情况进行考核，忽视预算编制的科学性；导致预算编制不科学直接降低预算管理效果。忽视对预算执行结果考核；导致不能及时调整预算，导致结果偏差。奖惩容易、处罚难；导致考核流于形式，难以调动员
工积极性
三 、改善公司全面预算管理的措施
1、以公司战略目标为导向实施战略预算管理
在公司推行全面预算管理之前，应认真分析公司资源及市场现状，明确公司的中长期发展目标，并以此作为编制预算的基础，使各期的预算能够顺利衔接起来。在公司战略目标确定下来后，公司年度预算编制就应依据年度战略目标，同时要考虑到以后年度公司资源及市场变化等因素的影响，及时调整下年度的预算指标，这样，既能减少预算指标的随意性和盲目性，又能避免上级决策，下级被动执行的局面，从而有效地提高管理效率。
2、 建立全员参与制度
全面预算管作为一种战略管理，不是单纯的财务管理，而是用价值形式反映的公司在未来一段时间内经营活动计划和资源配臵计划。它涉及公司经营活动的各方面、各环节，每个环节的工作都是由不同的部门和人员来分担的，因而需要公司的全体员工直接或间接地参与全面预算管理。
3、规范基础工作提高预算信息质量
一个科学、合理的全面预算，应建立在信息充分，预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在公司的各子公司、部门经历一个自上而下自下而上的反复编制过程。
首先，预算的编制过程是一个对公司各项信息进行收集、整理、规范基础工作的过程，例如销售部门对于市场的预测、分析，对于销
售合同及客户资料的管理，生产部门对于成本资料的归集，财务部门对于应收账款的管理等各个方面的基础性工作都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。
其次，预算的执行过程是一个记录并不断进行反馈、比较的过程，将不断产生大量的数据。因此公司将全面预算进行电算化、网络化管理是很有必要的。借助先进的信息及网络技术将公司的全部数据处理都利用计算机进行，预算的编制调整到控制、考核都可通过网络完成。不仅大大节约了公司的运行成本，而且数据能够即时更新也便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。
4、建立全面的业绩评价机制
在公司管理中，考评和激励是管理控制预算管理的一个不可缺少的环节。如何在预算管理的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方案。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保公司战略目标的最终实现。
四、结束语
总之，全面预算管理是企业管理中的一项重要内容，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的全面预算管理体系通过计划、监督、控制等管理手段来提高员工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司目标达成一致，最终确保公司战略目标的实现。全面预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业自
身的环境，借鉴先进企业的成功经验，通过不断完善企业管理制度、优化组织体系、创新思维才能构建一套科学的、有效的、符合企业自身发展的全面预算管理体系。
浅谈企业全面预算管理
全面预算管理作为一种先进的管理方法，已在我国很多企业得到应用和推广。推行全面预算管理，建立完善的预算管理体系，有助于规范企业内部经济行为，提高企业管理水平，实现全员、全过程的控制。
本文在所在公司实施全面预算管理的现状及存在问题进行分析基础上，针对这些问题提出了所在公司实施全面预算管理相应的措施，以期为公司下一步全面预算管理提供一些有益借鉴和参考价值。
一、全面预算管理的含义及特点
全面预算是反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。全面预算管理不同于传统的计划管理，它的本质是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程；它对企业的业务流、资金流、信息流、人力资源进行全面的整合，是集规划、控制、考核于一体的系统化管理工程。
全面预算管理具有全面性、全员性、全程性、目标性、权威性几个重要的特点。
二、公司全面预算管理现状及存在的问题
预算管理流于形式是目前公司的现状，公司各子公司、部门现均已实行预算管理、均须向公司上报预算方案，但在编制环节上未能真正地实行自下而上、再自上而下多次反复研究、最终形成公司预算总体、系统的方案。各子公司、部门的分预算方案得不到应有总体预算的严格控制，致使部门的预算方案未能较好地体现公司战略意图。此外，公司难以核实各子公司、部门所编预算的真实、准确性。可以说目前公司实行的预算还不是真正意义上的“全面预算"。
预算管理体系是一套系统而庞大的管理工程。一般而言，预算管理可分为两个层次：第一个层次是将预算作为成本费用控制的工具，主要内容是对成本费用进行预算控制，属于初级阶段。第二个层次是全面预算管理，全面预算属于预算管理的成熟阶段，其主要目的不再局限于成本费用控制，而更多的体现其作为战略管理的工具以实现企业战略发展目标。
公司当前的预算管理工作应当属于预算管理的初级应用，预算管理尚未体现出更多的战略价值。初始工作准备不充分以及预算管理工作经验缺乏使得所在公司当前的预算管理存在着一些问题：
1、 公司全面预算管理缺乏战略性
目前，由于预算管理没有考虑到所在公司长远发展战略，难免会重视短期利益，忽视长期目标，导致短期的预算指标难以适应公司长期的发展战略，各期预算衔接性较差，无助于推动公司长期目标的实现。长期以来，公司的预算目标同公司经营者的经营考核目标挂钩，导致经营者在任期内突击利润现象，比如在经营期间虽然业务较差，
但通过出售优质资产获得较好的收益而完成目标，显然，其经营结果不利于公司的长远发展。
由于近年所在公司为了争取尽快上市，公司所制定的预算指标几乎全部都是财务方面的指标，而且指标仅仅表达了公司在未来一年所期望达到的财务目标，不能反映为达到这个财务目标公司必须在内部流程和员工与系统方面的努力。
2、 全面预算管理缺乏组织体系保障
全面预算管理一般应建立专门预算管理机构，在公司法定代表人或董事会的领导下工作，而目前在所在公司，预算的编制和执行一般都由财务部门负责，影响了预算的执行力和独立性。而在预算管理机构的组成上，公司除了财务部门的人员，还需要生产部门、销售部门等各部门人员的配合，才能使全面预算的编制、执行更加科学合理、符合实际。
3、 预算考评指标的科学性与系统性不强，考核流于形式
目前，公司全面预算管理在预算编制、预算执行及结果等考核中仍然存在一些问题，主要有以下几个方面：仅重视财务业绩指标的考核，而忽视非财务业绩指标；导致重视短期经营业绩，长期利益被忽视，不利于公司长远发展。财务业绩指标考核过于注重费用节约和盈利；导致盲目为了节约费用，会削减部分必要的开支。仅对预算执行情况进行考核，忽视预算编制的科学性；导致预算编制不科学直接降低预算管理效果。忽视对预算执行结果考核；导致不能及时调整预算，导致结果偏差。奖惩容易、处罚难；导致考核流于形式，难以调动员
工积极性
三 、改善公司全面预算管理的措施
1、以公司战略目标为导向实施战略预算管理
在公司推行全面预算管理之前，应认真分析公司资源及市场现状，明确公司的中长期发展目标，并以此作为编制预算的基础，使各期的预算能够顺利衔接起来。在公司战略目标确定下来后，公司年度预算编制就应依据年度战略目标，同时要考虑到以后年度公司资源及市场变化等因素的影响，及时调整下年度的预算指标，这样，既能减少预算指标的随意性和盲目性，又能避免上级决策，下级被动执行的局面，从而有效地提高管理效率。
2、 建立全员参与制度
全面预算管作为一种战略管理，不是单纯的财务管理，而是用价值形式反映的公司在未来一段时间内经营活动计划和资源配臵计划。它涉及公司经营活动的各方面、各环节，每个环节的工作都是由不同的部门和人员来分担的，因而需要公司的全体员工直接或间接地参与全面预算管理。
3、规范基础工作提高预算信息质量
一个科学、合理的全面预算，应建立在信息充分，预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在公司的各子公司、部门经历一个自上而下自下而上的反复编制过程。
首先，预算的编制过程是一个对公司各项信息进行收集、整理、规范基础工作的过程，例如销售部门对于市场的预测、分析，对于销
售合同及客户资料的管理，生产部门对于成本资料的归集，财务部门对于应收账款的管理等各个方面的基础性工作都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。
其次，预算的执行过程是一个记录并不断进行反馈、比较的过程，将不断产生大量的数据。因此公司将全面预算进行电算化、网络化管理是很有必要的。借助先进的信息及网络技术将公司的全部数据处理都利用计算机进行，预算的编制调整到控制、考核都可通过网络完成。不仅大大节约了公司的运行成本，而且数据能够即时更新也便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。
4、建立全面的业绩评价机制
在公司管理中，考评和激励是管理控制预算管理的一个不可缺少的环节。如何在预算管理的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方案。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保公司战略目标的最终实现。
四、结束语
总之，全面预算管理是企业管理中的一项重要内容，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的全面预算管理体系通过计划、监督、控制等管理手段来提高员工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司目标达成一致，最终确保公司战略目标的实现。全面预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业自
身的环境，借鉴先进企业的成功经验，通过不断完善企业管理制度、优化组织体系、创新思维才能构建一套科学的、有效的、符合企业自身发展的全面预算管理体系。