开发与建设
我国商业地产的运营模式评析
□羊卫辉
一、“地产＋商业”运营模式的优劣分析
急剧增长的商业需求和巨大的利润空间使得商业地产在我国迅速发展起来。商业地产相比较住宅类，其特定的属性是稀缺性、流通性、升值保值性、金融性、品牌性，它的开发投资具有投资规模大、利润率及开发风险较高、投资回收期长等特点。商业地产是一个复合形的产业，它包括地产、商业、投资、金融等各个方面。“地产＋商业”的运营模式主要有两种：“地产大鳄＋商业巨头”战略联盟模式和控股企业的“地产＋商业”运营模式。
“地产大鳄＋商业巨头”战略联盟模式，是地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟；地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些商业企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。
控股企业的“地产＋商业”运营模式，它与“地产大鳄＋商业巨头”运营模式类似，但地产商与商业企业同属一家母公司，是在同一平台下的产业整合。这
彭晓华
暨南大学管理学院
种模式立足于长期的可持续发展，从整体上保证所有权与经营权的高度统一，对地产资源与商业资源进行高度整合，在运营中进行专业协同、全程一体化管理。
在传统的商业地产开发模式中，地产商与商业企业为相互独立的追求各自利益最大化的个体，这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突，结果由于冲突反而导致交易费用增加，收益受损。战略联盟和控股企业的“地产＋商业”运营模式使各成员的根本利益趋向一致，可以从根本上防止冲突的产生。战略上的合作和长期目标的一致性有效降低了开发运营过程中冲突的频率；系统明确的分工和紧密的合作使各个成员角色明确；高效、及时的信息共享机制也有效减少了产生冲突的可能性。“地产＋商业”的运营模式，可以使地产商与商业企业改善相互之间的交流，资源共享，共担风险，实现共同的期望和目标，达到“双赢”的目的。
“地产＋商业”的运营模式具有多种优点，更能适应变化中的市场环境。其一，准确的商圈分析、合理的市场定位和业态组合可减少各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用最大化。其二，商业巨头的稳定租金提高了商业地产项目整体经营的稳定性，地产商可
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以借助商业巨头的品牌效应提高铺位租售价和加快中小店的招商进度。其三，减少了对建设周期和资金统筹的影响因素，使投资估算更准确、资金统筹更顺利。
“地产大鳄＋商业巨头”模式会存在这样的缺点：其一，项目的商圈是随着发展而变化的，在地产商与商业企业结成联盟之后，商圈内可能出现业态的改变或设施的变化，原设计的业态组合面临重新调整；其二，联盟伙伴经营状况变化的不可预测性可能带来不利影响；其三，由于多数商业地产只租不售，投资回收期长，巨大的资金压力要求地产商具备雄厚的资金实力和融资能力。而控股企业“地产＋商业”的运营模式则可有效避免这些缺陷。由于控股企业“地产＋商业”模式下的地产商与商业企业同属一个母公司，原设计的业态组合一般不会出现重大调整，也不会因为主要合作伙伴经营状况变化的不可预测性而带来负面影响。资金方面，可以在控股企业下统一调拨，而商业可为地产商提供大量现金流，加快资金周转；况且，在控股企业层面上的融资渠道更为广泛。但控股企业“地产＋商业”的运营模式在产业整合中很可能会存在这样的问题：其一，行业经验可能不足，行业专业化程度相对不高；其二，专业管理人才的欠缺会制约公司的总体绩效；其三，地产项目整合中兄弟企业文化的融合、相关人员的对接与合作情况、小团体利益以及风险共担意识是该模式成功与否的关键问题。
商业地产涉及商业与地产两个产业，如果在商业地产的运营中，仅从地产或商业的角度进行运作，都会受到局限。如对商业建筑的定位、业态的把握，地产与商业各有侧重。因此，商业地产要从商业经营和地产开发两个角度综合考虑，从商业经营的角度研究确定商业经营的方向，从地产开发的角度考虑地产营销。成功运作商业地产，需要具备地产选址和商业规划设计的远见、超前的经营与管理理念和多元化的融资能力。
二、“地产＋商业”运营模式的典型案例
１．“地产大鳄＋商业巨头”战略联盟案例———大连万达与商业巨头结成战略联盟
大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店，这种模式也被称为“订单地产”。这种“订单地产”在商业模
式、地段选择、主力店组合、商业业态等四个方面均打破常规，大胆创新，彻底颠覆了传统商业地产开发模式的一系列困惑，避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视。
商业地产是一个高投资、高风险的行业，要求投资商业地产必须具有持续稳定的资金收益能力。对于地产开发商来说，其强项在于商业项目开发过程的整体管理以及拥有土地资源、获得土地的能力；而对于国际商业零售巨头来说，其优势在于其强大的商业营运能力和品牌资源、客户资源、与供应商的平台、网络。这两者之间存在的互补关系，使万达与沃尔玛等商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合。
这种战略伙伴组合的运营模式的好处显而易见。对于万达集团而言，与这种外资零售巨头联盟，不仅转嫁了投资开发可能存在的风险，通过租金的方式获取稳定的现金流，而且极大地提高了该商业地产的知名度，从而在日后的营运中吸引大量的顾客，进而吸引其它品牌的商业机构入驻，并通过周边土地和物业的增值实现对其项目整体收益的提升。对于沃尔玛等国际商业连锁企业来说，则节省了选址时间和机会成本，避免新店建设方面的巨额原始投入，有利于其快速抢占市场。
但是，大连万达与主要的品牌商业企业只是租户和业主的关系，合作是松散型的，比较脆弱。与外资零售业巨头的合作也并非那么完美，比如在租金上，双方力量的不均等使得中国的商业地产企业在彼此的谈判中往往处于劣势地位，而且当外资零售企业经营不善或破产时，将对项目产生不可预测的影响。
２．控股企业“地产＋商业”运营模式案例———鹏润集团大举进军商业地产
在进军房地产的战略指导下，２００５年４月，国美置业以总价８．０５亿人民币的巨资购入北京市丰台科技总部新区核心商务区３５．３９万平方米公建用地的土地使用权，用于建设酒店、会展中心、综合办公楼、购物中心、高档休闲娱乐场所等，并将斥３０亿巨资在这里建设全球最大的“高科技体验中心”；同时，一个规模达３万平方米的国美电器音像商场，将成为国美电器连锁中最大的旗舰店。鹏润集团谋划商业地产业务的扩张，不仅是考虑到商业地产业务的高利润，更是整个集团资产和业务结构调整的需要。
一般来说，象国美电器这样的大型电器零售企业通过索取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费
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等，押滞上游电器供应商的货款，并通过挪用流动资金和对应收账款与现金流的控制，可以获得巨大的资金。而且，作为中国家电零售业市场的霸主，国美以其优异的销售业绩，形成了资源的集聚效应，可以不断吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，形成稳定、低成本的金融资金链。但是，这种资金链也具有很大的风险，由于其透支性与放大性，一旦销售业绩滞胀或扩张停顿而引发资金链断裂，后果将是灾难性的。
鹏润集团通过商业电器零售带来的现金流正好满足地产的大现金需求，从而供应产业扩大与资本运作，形成商业地产高利润与商业高现金流的互补效应。而且，做商业地产有利于发挥国美的长处。国美做零售起家，商业业态是其最熟悉的领域，也是麾下专业人才最丰富的领域。从零售业到商业项目开发，对国美是顺理成章的合理选择。
三、“地产＋商业”运营模式产生竞争优势的机理商业地产开发与普通住宅开发的根本不同点在于：住宅型房地产的价值在项目完工的那一刻便已基本确定；而商业地产的价值，与其说决定于项目的区位特性和开发建设水平，不如说决定于项目建成后的运营方式，决定于项目整体规划与变化中与市场的对接和吻合程度。对商业地产的需求是一种“引致”需求、间接需求，即购物者／消费者的需要催生商业，商业的需要催生商业地产。
“地产＋商业”运营模式在商业地产上的开发、经营，既节省了外购物业的成本，又能够赚取物业升值价值，在产业链一体化过程中更加充分体现了优势所在：两家公司可以在一个平台的支持下互相借力，商业企业可以向母公司支付较低的租金成本，从而降低其总成本，进而达到规模经营的目标。“地产＋商业”运营模式通过产业整合或联盟，拉伸了企业的价值链，改变了其产业组织结构，增强了市场势力。市场势力的增强大大提高了谈判能力，从而有效地挤压了整个价值链上游供应商和下游购买者（主要是小店与次主力店）的利润空间，获得经济租金以及超额利润。
从战略上来看，“地产＋商业”的战略其实是以资产组合管理为主，企业重组为辅的混合体。在资产组合方面，一方面依靠其特有的优势，以较低成本收购地产公司或商业企业；另一方面，在收购完成后，向被收购公司提供发展资金与新的管理团队，以较好的协调“地产＋商业”运营模式运行后的效率问题与提高
管理水平，从而使公司升值。在产业整合方面，将被收购公司纳入母公司在这一产业的整体战略之中，以期获得高于行业平均值的利润率。多元化控股企业借助资本优势，打破行业自然整合的节奏，可以快速成为行业垄断者，进而取得一定的行业垄断优势，这将有望获取更大的收益。
从资源基础理论来看，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同企业之间会存在很大差异性。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。企业组建战略联盟正是因为当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可用来与其他企业共享或交换有价值的资源；也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值。“地产大鳄＋商业巨头”的战略联盟模式，使地产大鳄及商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合；而有实力的控股公司则可通过战略并购的方式将地产及商业的战略资源进行内部化。
“地产＋商业”的运营模式，可以有效地控制成员的行动以及成员各自追求其目标所发生的冲突；可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务；可以共同促进品牌的大发展，互相促进，互相维护对方的经济利益。“地产＋商业”的运营模式可以获得对于竞争对手的竞争优势，从而有效提升企业的盈利能力与核心竞争力。
参考文献
１．林哲薛求知．跨国公司全球战略资源搜寻：途径及其选择模型［Ｊ］．世界经济研究．２００５（４）：７９－８４
２．王健林．商业地产之八大金牌主张［Ｊ］．城市开发．２００５（７）：１６－２０
３．吴德云．“地产大鳄＋商业巨头”商业地产新模式初探［Ｊ］．河南商业高等专科学校学报．２００４（１）：１１－１２
张晶／责任编辑
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我国商业地产的运营模式评析
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一、“地产＋商业”运营模式的优劣分析
急剧增长的商业需求和巨大的利润空间使得商业地产在我国迅速发展起来。商业地产相比较住宅类，其特定的属性是稀缺性、流通性、升值保值性、金融性、品牌性，它的开发投资具有投资规模大、利润率及开发风险较高、投资回收期长等特点。商业地产是一个复合形的产业，它包括地产、商业、投资、金融等各个方面。“地产＋商业”的运营模式主要有两种：“地产大鳄＋商业巨头”战略联盟模式和控股企业的“地产＋商业”运营模式。
“地产大鳄＋商业巨头”战略联盟模式，是地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟；地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场需求，并与一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些商业企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。
控股企业的“地产＋商业”运营模式，它与“地产大鳄＋商业巨头”运营模式类似，但地产商与商业企业同属一家母公司，是在同一平台下的产业整合。这
彭晓华
暨南大学管理学院
种模式立足于长期的可持续发展，从整体上保证所有权与经营权的高度统一，对地产资源与商业资源进行高度整合，在运营中进行专业协同、全程一体化管理。
在传统的商业地产开发模式中，地产商与商业企业为相互独立的追求各自利益最大化的个体，这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突，结果由于冲突反而导致交易费用增加，收益受损。战略联盟和控股企业的“地产＋商业”运营模式使各成员的根本利益趋向一致，可以从根本上防止冲突的产生。战略上的合作和长期目标的一致性有效降低了开发运营过程中冲突的频率；系统明确的分工和紧密的合作使各个成员角色明确；高效、及时的信息共享机制也有效减少了产生冲突的可能性。“地产＋商业”的运营模式，可以使地产商与商业企业改善相互之间的交流，资源共享，共担风险，实现共同的期望和目标，达到“双赢”的目的。
“地产＋商业”的运营模式具有多种优点，更能适应变化中的市场环境。其一，准确的商圈分析、合理的市场定位和业态组合可减少各种资源的浪费，使房地产企业的资源效用最大化。其二，商业巨头的稳定租金提高了商业地产项目整体经营的稳定性，地产商可
２００６．２期
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开发与建设
以借助商业巨头的品牌效应提高铺位租售价和加快中小店的招商进度。其三，减少了对建设周期和资金统筹的影响因素，使投资估算更准确、资金统筹更顺利。
“地产大鳄＋商业巨头”模式会存在这样的缺点：其一，项目的商圈是随着发展而变化的，在地产商与商业企业结成联盟之后，商圈内可能出现业态的改变或设施的变化，原设计的业态组合面临重新调整；其二，联盟伙伴经营状况变化的不可预测性可能带来不利影响；其三，由于多数商业地产只租不售，投资回收期长，巨大的资金压力要求地产商具备雄厚的资金实力和融资能力。而控股企业“地产＋商业”的运营模式则可有效避免这些缺陷。由于控股企业“地产＋商业”模式下的地产商与商业企业同属一个母公司，原设计的业态组合一般不会出现重大调整，也不会因为主要合作伙伴经营状况变化的不可预测性而带来负面影响。资金方面，可以在控股企业下统一调拨，而商业可为地产商提供大量现金流，加快资金周转；况且，在控股企业层面上的融资渠道更为广泛。但控股企业“地产＋商业”的运营模式在产业整合中很可能会存在这样的问题：其一，行业经验可能不足，行业专业化程度相对不高；其二，专业管理人才的欠缺会制约公司的总体绩效；其三，地产项目整合中兄弟企业文化的融合、相关人员的对接与合作情况、小团体利益以及风险共担意识是该模式成功与否的关键问题。
商业地产涉及商业与地产两个产业，如果在商业地产的运营中，仅从地产或商业的角度进行运作，都会受到局限。如对商业建筑的定位、业态的把握，地产与商业各有侧重。因此，商业地产要从商业经营和地产开发两个角度综合考虑，从商业经营的角度研究确定商业经营的方向，从地产开发的角度考虑地产营销。成功运作商业地产，需要具备地产选址和商业规划设计的远见、超前的经营与管理理念和多元化的融资能力。
二、“地产＋商业”运营模式的典型案例
１．“地产大鳄＋商业巨头”战略联盟案例———大连万达与商业巨头结成战略联盟
大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店，这种模式也被称为“订单地产”。这种“订单地产”在商业模
式、地段选择、主力店组合、商业业态等四个方面均打破常规，大胆创新，彻底颠覆了传统商业地产开发模式的一系列困惑，避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视。
商业地产是一个高投资、高风险的行业，要求投资商业地产必须具有持续稳定的资金收益能力。对于地产开发商来说，其强项在于商业项目开发过程的整体管理以及拥有土地资源、获得土地的能力；而对于国际商业零售巨头来说，其优势在于其强大的商业营运能力和品牌资源、客户资源、与供应商的平台、网络。这两者之间存在的互补关系，使万达与沃尔玛等商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合。
这种战略伙伴组合的运营模式的好处显而易见。对于万达集团而言，与这种外资零售巨头联盟，不仅转嫁了投资开发可能存在的风险，通过租金的方式获取稳定的现金流，而且极大地提高了该商业地产的知名度，从而在日后的营运中吸引大量的顾客，进而吸引其它品牌的商业机构入驻，并通过周边土地和物业的增值实现对其项目整体收益的提升。对于沃尔玛等国际商业连锁企业来说，则节省了选址时间和机会成本，避免新店建设方面的巨额原始投入，有利于其快速抢占市场。
但是，大连万达与主要的品牌商业企业只是租户和业主的关系，合作是松散型的，比较脆弱。与外资零售业巨头的合作也并非那么完美，比如在租金上，双方力量的不均等使得中国的商业地产企业在彼此的谈判中往往处于劣势地位，而且当外资零售企业经营不善或破产时，将对项目产生不可预测的影响。
２．控股企业“地产＋商业”运营模式案例———鹏润集团大举进军商业地产
在进军房地产的战略指导下，２００５年４月，国美置业以总价８．０５亿人民币的巨资购入北京市丰台科技总部新区核心商务区３５．３９万平方米公建用地的土地使用权，用于建设酒店、会展中心、综合办公楼、购物中心、高档休闲娱乐场所等，并将斥３０亿巨资在这里建设全球最大的“高科技体验中心”；同时，一个规模达３万平方米的国美电器音像商场，将成为国美电器连锁中最大的旗舰店。鹏润集团谋划商业地产业务的扩张，不仅是考虑到商业地产业务的高利润，更是整个集团资产和业务结构调整的需要。
一般来说，象国美电器这样的大型电器零售企业通过索取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费
２００６．２期
３７
总第３０２期
开发与建设
等，押滞上游电器供应商的货款，并通过挪用流动资金和对应收账款与现金流的控制，可以获得巨大的资金。而且，作为中国家电零售业市场的霸主，国美以其优异的销售业绩，形成了资源的集聚效应，可以不断吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，形成稳定、低成本的金融资金链。但是，这种资金链也具有很大的风险，由于其透支性与放大性，一旦销售业绩滞胀或扩张停顿而引发资金链断裂，后果将是灾难性的。
鹏润集团通过商业电器零售带来的现金流正好满足地产的大现金需求，从而供应产业扩大与资本运作，形成商业地产高利润与商业高现金流的互补效应。而且，做商业地产有利于发挥国美的长处。国美做零售起家，商业业态是其最熟悉的领域，也是麾下专业人才最丰富的领域。从零售业到商业项目开发，对国美是顺理成章的合理选择。
三、“地产＋商业”运营模式产生竞争优势的机理商业地产开发与普通住宅开发的根本不同点在于：住宅型房地产的价值在项目完工的那一刻便已基本确定；而商业地产的价值，与其说决定于项目的区位特性和开发建设水平，不如说决定于项目建成后的运营方式，决定于项目整体规划与变化中与市场的对接和吻合程度。对商业地产的需求是一种“引致”需求、间接需求，即购物者／消费者的需要催生商业，商业的需要催生商业地产。
“地产＋商业”运营模式在商业地产上的开发、经营，既节省了外购物业的成本，又能够赚取物业升值价值，在产业链一体化过程中更加充分体现了优势所在：两家公司可以在一个平台的支持下互相借力，商业企业可以向母公司支付较低的租金成本，从而降低其总成本，进而达到规模经营的目标。“地产＋商业”运营模式通过产业整合或联盟，拉伸了企业的价值链，改变了其产业组织结构，增强了市场势力。市场势力的增强大大提高了谈判能力，从而有效地挤压了整个价值链上游供应商和下游购买者（主要是小店与次主力店）的利润空间，获得经济租金以及超额利润。
从战略上来看，“地产＋商业”的战略其实是以资产组合管理为主，企业重组为辅的混合体。在资产组合方面，一方面依靠其特有的优势，以较低成本收购地产公司或商业企业；另一方面，在收购完成后，向被收购公司提供发展资金与新的管理团队，以较好的协调“地产＋商业”运营模式运行后的效率问题与提高
管理水平，从而使公司升值。在产业整合方面，将被收购公司纳入母公司在这一产业的整体战略之中，以期获得高于行业平均值的利润率。多元化控股企业借助资本优势，打破行业自然整合的节奏，可以快速成为行业垄断者，进而取得一定的行业垄断优势，这将有望获取更大的收益。
从资源基础理论来看，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同企业之间会存在很大差异性。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。企业组建战略联盟正是因为当资源不能有效地通过市场交易或并购获得的时候，战略联盟可用来与其他企业共享或交换有价值的资源；也就是说，企业可以利用其现有的资源与其他企业的资源进行融合，从而创造更大的价值。“地产大鳄＋商业巨头”的战略联盟模式，使地产大鳄及商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合；而有实力的控股公司则可通过战略并购的方式将地产及商业的战略资源进行内部化。
“地产＋商业”的运营模式，可以有效地控制成员的行动以及成员各自追求其目标所发生的冲突；可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务；可以共同促进品牌的大发展，互相促进，互相维护对方的经济利益。“地产＋商业”的运营模式可以获得对于竞争对手的竞争优势，从而有效提升企业的盈利能力与核心竞争力。
参考文献
１．林哲薛求知．跨国公司全球战略资源搜寻：途径及其选择模型［Ｊ］．世界经济研究．２００５（４）：７９－８４
２．王健林．商业地产之八大金牌主张［Ｊ］．城市开发．２００５（７）：１６－２０
３．吴德云．“地产大鳄＋商业巨头”商业地产新模式初探［Ｊ］．河南商业高等专科学校学报．２００４（１）：１１－１２
张晶／责任编辑
２００６．２期
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