中国成功商业地产项目运营战略模式
模式就像阵法，选对了阵法就可以排出势如堡垒的兵阵，所向披靡，战无不胜；否则就会不堪一击，势如破竹损兵折将。运营一个商业项目就像一个战役，只有用对了阵法才能打出漂亮的战役，选对模式才能大获全胜„„
一个决定的战役失败了，整个战争也就无力回天了，商业运营模式如商业就是一个咽喉的战役，所以一定要选对模式、必须以及肯定要选对模式！目前，中国的商业地产运作，我司将其归结为三大模式：（1）“短、平、快”甩手模式；（2）“均衡价值”宏模式；（3）“价值最大化”质模式。它的特性与适用范围如下表：
模式分类 定义 操作方式 适用范围 显著特性及发展趋势
短、平、快
“短、平、快”商业运做模式通俗点讲就是把商铺“分割销售”。 开发商把商铺分割销售出去，收取房地产的开发效益，商铺的产权、使用权和经营权三权分离，缺乏对商业地产开业后的经营管理——分割出售。 适用于中小型商业项目、缺乏专业商业地产开发实力的团队、资金实力不强或无意经营的开发商。
显著特性：以住宅方式运作商业项目，实现资金快速回笼。
趋势：开发商和经营实体已经意识到缺乏专业开发和经营管理的商业地产将会以失败告终，因此该模式已逐渐被淘汰。
均衡价值
“均衡价值”商业运做模式通俗点讲就是以“租售结合”的方式运营商业项目。 具体操作就是开发商拆零销售产权回收资金，通过设定一定的投资回报年限、利率化的返租回报，将经营权从投资者手中取回，然后委托专业的商业管理公司进行物业的管理和经营，获取租金，回报投资者。 适用于具有一定开发和管理水平的开发商。
显著特性：发展商把项目分割开来，一部分出售迅速回笼资金，一部分出租或自营，保樟项目的可持续性。
趋势：目前我国的商业地产开发多数采用该模式，但由于产权分离，投资者对所拥有的物业都以追求利益最大化为首要目的，因此当开发商或经营管理公司不能在预期内实现商业地产的商业价值的提升，保障投资回报率，将会面临分化的风险。
价值最大化
所谓“价值最大化”的商业运作模式也就是通常所说的“只租不售”。 开发商拥有整个商业地产物业的产权和使用权，通过统一招商把所有商铺面积出租给各种业态的企业经营，同时对商业地产进行统一的运营管理——只租不售。 适合于具有专业商业地产开发能力、开发团队、管理团队，资金实力雄厚的开发商。
显著特性：这种开发模式强调专业化操作实现商业地产的商业价值和高额利润。
趋势：这是国外商业地产普遍采用的形式。通过产权的一体化，能够使开发商或经营管理公司无后顾之忧的对商业地产进行专业、系统、信息化的运营管理，从而实现商业地产真正的商业价值，获取高回报的利润，是我国未来商业地产的发展模式。
三种营销策略关键点在于租、售之间如何衡量租VS 售，这在商业地产产业最早的爆发地广州已被无数先行的造商业地产探索，上演不同版本的悲喜剧。
在广州，物业和商业的二元角色冲突从一开始就将商业地产这个朝阳产业困在了迷魂阵中，“一卖就死，一租就乱”，商家们在追求物业投资回笼和保障经营权统一之间小心翼
翼地走钢丝，演出了一幕幕惊险剧。
中旅商业城由于当初拆零卖铺放弃统一经营，项目多次启而不动，不得不艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中；亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收同，引来百盛统一经营，但由于商场慢热，零售商与开发商之间利益诉求的矛盾激化，导致百盛退出。
经过剧烈阵痛后，广州的商业地产开发商已经意识到，商业地产里的每个厂商的经营绩效关系到商业地产整体的成败及收益，二者是紧密联系的“利益共同体”。商业地产达到真正盈利应是发展商、小业主、商家和消费群四赢的局面，而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，投资者云集讨债的商业地产，即使当时开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使后者的品牌形象大打折扣，对其美誉度有着很强的广泛性和延续性。 “租还是卖的选择将决定购物中心的生死存亡”。天河城之所以成功，在于开发商有足够实力，能够顶住资金压力只租不售，从容规划，顽强坚守，逐步积聚人气。考虑到国内融资的有限，某种意义上取决于资本实力。如果资本实力雄厚，商业地产的产权尽量做到只租不售，尤其是商场的首层，这样更有利于统一经营。特别是那些有增值前景的物业，持有人产权才是真正的大赢家。
当然，租和售不是决定命运的绝对。一般情况下，项目的租售比例的控制视乎项目资金的利用和回收情况而定，由于本土开发商自身的积累有限，不足以承受动辄上十几亿的商业地产投资，项目为了保障资金链不断裂，不少开发商最直接、最传统的做法是选择卖铺，以争取自身所需的资金周转，因此销售是必然的，完全不卖可能并不适合本土公司的现状。关键是要怎么“卖”，才能保持项目的可持续性发展。
第一节 “短、平、快”甩手商业运作模式
一、模式的优劣势
1. 模式优势：
（1） 发风险小
（2） 资金回笼快
（3） 运作简单，难度小
2. 模式劣势：
（1） 充分发挥项目价值
（2） 不利于商城的招商，增加项目招商难度
（3） 不利于后期经营。商城的后期经营难度大，很容易经营不善，导致商家退场，最终倒闭。
（4） 不利于商城的管理，业主多，产权分散，增加项目的管理难度。
案例1：**国际电子城营销运作模式
**国际电子城，是专业销售成功案例之一。该项目地处**镇，两层总建筑面积约1.3万平米，临街面不足20米, 而长达300多米的狭长面深入村中, 周边村屋环拥、环境杂乱，开发后烂尾两年多，开发商既无力经营也无意经营，几乎是无力回天。
专业人员通过深入的调研分析，并考虑区域产业优势及市场需求，果断的采用出卖产权的操作手法，并针对当地的市场空白点提出“龙华首个产权式物业及电子主题商城”的推广语，引起了很多商家的关注。
此时在专业人员的推动下，开发商将物业产权一次性转让给一家商业投资营运商。知名投资运营商的进驻提升了项目的知名度和信誉度，开发商此时功成全退，轻松实现物业开发利益。可以说整个项目过程开发商只是逗留在前期开发，实现其销售收入后就不必再去投入运营，归纳起来开发商的操作模式具有简短、平稳、资金回笼快捷的特点。
投资运营商从发展商那里接过项目后开始全面运营管理，由于项目定位准确，运营手法得当等原因项目开业后一直人气旺盛，经营红火，租金坚挺，物业价值也一路飙升，买铺小业主从容享受着超出预期的物业升值及租金走高的双重回报；对于大众消费者而言，也因为当地首个上规模上档次电子主题商城的横空出世，尽享“一站式”电子数码购物及专业采购的便利与乐趣。从而也创造了“短、平、快”操作的奇迹。
二、模式存在的原因
“短、平、快”商业运模式是一种在中国落地生根并迅速发展的商业运做模式。之所以会在中国迅速发展是有其“中国本土化”的原因：
1. 自有资金不足
一个商业地产项目的投资往往动辄几个亿甚至十几个亿到几十亿，建设期也较长，一般都两年以上，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。
在国家宏观调控下，开发商向银行贷款的难度很大，其它融资渠道则几乎没法弄到钱：信托资金由于受到各种条件的限制，能融到的资金对于项目资金缺口来讲，也只是杯水车薪；国外房地产投资机构的进入难度更大，除政策因素外，国内独有的商业地产赢利模式让这些投资机构知难而退。
在各种融资渠道几乎不通的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望。尽管销售风险很大，但破于资金的压力，许多开发商依然会选择销售的道路。
2. 国内投资匮乏，为销售商铺提供了契机
我国金融市场的个人投资品种不多且收益情况均不理想，这给商业地产商铺销售提供了良好的契机。
自2000年以来，个人投资的主力品种——股票市场一蹶不振，许多人被迫转向其它方面；期货则因九十年代的骗局多多而至今只有极少数人跟进，跟进者也是多亏少盈；银行存款利率也是低得可怜；国债和企业债的回报率略高些，但亦不尽如意。
3. 专业人才缺乏
国内房地产业经过十几年的发展，一些开发模式也十分成熟。但是，这些成熟的开发模式仅是住宅的开发模式，相对于住宅开发，商业地产的开发则显得错综复杂。它不但要求能部分销售，且要售后不乱，保证项目能持续成功经营。这就要求开发商除了具备拿地、建造、销售等经验外，还必须具备商业规划、商业招商、商业运营等专业人才。然而，由于商业意识不足及真正的商业人才奇缺的原因，一些商业地产开发商不得不采用“售完走人”的住宅开发模式，加快资金回笼速度，避开商业人才缺乏的短处，将商铺经营权交给大型商家或投资客答理。
案例2：**商业广场销售模式
**商业地产的战略是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。
“强强联合”模式其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而实现商铺顺利高价出售；中小品牌的经营者很希望跟随商业巨头开店赚钱，在操作中，招商、销售工作都相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务实现了其预期的经济效益。因此这种“强强联合”的“短、平、快”升级操作模式就很容易被市场接受。
三、模式的三大硬伤
可以说任何一种模式都有利有弊，“短、平、快”的操作模式对于开发商而言最大的
利就是迅速回笼资金和规避专业运营人才匮乏，而对于投资者最大的收益就是当项目发展起来的时候投资者可以实现价值最大化。因此可以说“短、平、快”的操作模式是一种“极端”操作模式。这种模式由于整个项目缺乏统一的经营管理，项目极容易出现三个令经营者为之却步的“硬伤”：
硬伤一：经营调整乏力
一个商业项目含有许多不同的业态，而一种业态也拥有多种商业(或服务) 品类，不同的品类具有不同淡、旺季及产品(或服务) 的生命周期，因而各种品类在不同时期有不同的销售量。这就要求各级经营者须按商业规律不断调整业态、品类，使整个业态组合更加适应有效商圈的实际需求和竞争变化。调整业态和品类肯定会涉及到不同营业面积的租期、租金、面积重组等方面的调整，这将可能影响到一部分业主的权益，一旦这部分或个别业主不同意进行调整，那么经营调整将无法进行，项目整体持续良好经营得不到保障，最终可能走向整体失败。
硬伤二：物业改造难
消费者的消费观是不断变化的，其对购物环境的要求亦不是一成不变，消费者总喜欢到价格合理且环境优美的场所购物消费。一个商业物业在经营一段时间之后，为吸引更多的眼球，它可能需要进行翻新、改造等。一般情况下，各租户都比较重视自家营业面积内的形象，而忽视了公共空间的重要性。小业主除了收租外，其余要承担费用的事多数采取不闻不理的手法，这就难倒了管理公司和开发商。对于一个己成功经营的项目来讲，费用的分担可能不是问题，因为不管是租户，还是小业主，其经营收益都比较高，分担一些改造费用问题不大，而对于一个刚刚起步才一、二二年的项目则难度较大，往往由于各方的收益情况不尽理想，改造费用也成了多方扯皮的原因。
硬伤三：整体推广后劲不足
整体推广是成功经营的重要手段之一，特别是在项目的开业前期和各个调整期，整体推广能够起到相当重要的作用。整体推广一般通过媒体、宣传册、VIP 卡、明星助兴、公益活动等相关的促销活动宣传项目的服务、销售内容、优惠条件等，以吸引更多的消费者前来消费，这类活动需要大量的费用。一般情况下，项目开业后的前期推广费用由开发商通过管理公司来支付，开发商也已将这部分费用计入项目开发成本当中。然而，在开业后各个时期的推广费用从哪来呢? 这个问题如同上述物业改造费用，也成为多方扯皮的问题之一。
四、模式硬伤的四大对策
对策一：策划先行，专业指导
在项目开始时就引进先进的专业人员或专业公司针对“分割销售”的特点进行整体规划，比如主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店的现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层的顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计更加有效。专业人员针对销售后开发商不在做统一管理的特点在招商的时候就把组合商家在经营上出现的冲突用不同或互补业态化解，这样才能最大限度的弥补硬伤。
对策二：定位准确，缔造专业名片
专业公司在充分对市场考察研究的基础上，对商铺推广做准确定位，一些专业商业街区或大型市场因为其针对某个专业，所以业态相对简单很多，调整力度不会很大，比较容易操作，本节案例一里的电子城就是定位准确的成功案例。
对策三：实行增值服务，签定保障契约
对出售的商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理的方向进行。具体的办法是与业主签订一个委托管理协议书，这
项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。这样更加避免了管理难和推广不足的难题。
对策四：共赢思想定位，打造企业品牌
因为“短、平、快”的操作模式风险比较大，失败的例子也多，所以对许多企业的品牌硬伤也难以弥补，但这也并不是绝对的，我们将商业地产整合运营链细分为：纵向的“生物链”与横向的“价值链”。“生物链”喻意商业地产的五方相关利益主体：投资者——开发商——营运商——经营者——终端消费者，五方有各自不同的利益点及利益源。“价值链”实指“生物链”各环节对应的价值实现体：投资价值——开发价值——租赁价值——商业价值——商品价值。当我们实现“生物链”与“价值链”的和谐发展时也就实现了多方的共赢，打响了发展商的品牌。
中国成功商业地产项目运营战略模式
模式就像阵法，选对了阵法就可以排出势如堡垒的兵阵，所向披靡，战无不胜；否则就会不堪一击，势如破竹损兵折将。运营一个商业项目就像一个战役，只有用对了阵法才能打出漂亮的战役，选对模式才能大获全胜„„
一个决定的战役失败了，整个战争也就无力回天了，商业运营模式如商业就是一个咽喉的战役，所以一定要选对模式、必须以及肯定要选对模式！目前，中国的商业地产运作，我司将其归结为三大模式：（1）“短、平、快”甩手模式；（2）“均衡价值”宏模式；（3）“价值最大化”质模式。它的特性与适用范围如下表：
模式分类 定义 操作方式 适用范围 显著特性及发展趋势
短、平、快
“短、平、快”商业运做模式通俗点讲就是把商铺“分割销售”。 开发商把商铺分割销售出去，收取房地产的开发效益，商铺的产权、使用权和经营权三权分离，缺乏对商业地产开业后的经营管理——分割出售。 适用于中小型商业项目、缺乏专业商业地产开发实力的团队、资金实力不强或无意经营的开发商。
显著特性：以住宅方式运作商业项目，实现资金快速回笼。
趋势：开发商和经营实体已经意识到缺乏专业开发和经营管理的商业地产将会以失败告终，因此该模式已逐渐被淘汰。
均衡价值
“均衡价值”商业运做模式通俗点讲就是以“租售结合”的方式运营商业项目。 具体操作就是开发商拆零销售产权回收资金，通过设定一定的投资回报年限、利率化的返租回报，将经营权从投资者手中取回，然后委托专业的商业管理公司进行物业的管理和经营，获取租金，回报投资者。 适用于具有一定开发和管理水平的开发商。
显著特性：发展商把项目分割开来，一部分出售迅速回笼资金，一部分出租或自营，保樟项目的可持续性。
趋势：目前我国的商业地产开发多数采用该模式，但由于产权分离，投资者对所拥有的物业都以追求利益最大化为首要目的，因此当开发商或经营管理公司不能在预期内实现商业地产的商业价值的提升，保障投资回报率，将会面临分化的风险。
价值最大化
所谓“价值最大化”的商业运作模式也就是通常所说的“只租不售”。 开发商拥有整个商业地产物业的产权和使用权，通过统一招商把所有商铺面积出租给各种业态的企业经营，同时对商业地产进行统一的运营管理——只租不售。 适合于具有专业商业地产开发能力、开发团队、管理团队，资金实力雄厚的开发商。
显著特性：这种开发模式强调专业化操作实现商业地产的商业价值和高额利润。
趋势：这是国外商业地产普遍采用的形式。通过产权的一体化，能够使开发商或经营管理公司无后顾之忧的对商业地产进行专业、系统、信息化的运营管理，从而实现商业地产真正的商业价值，获取高回报的利润，是我国未来商业地产的发展模式。
三种营销策略关键点在于租、售之间如何衡量租VS 售，这在商业地产产业最早的爆发地广州已被无数先行的造商业地产探索，上演不同版本的悲喜剧。
在广州，物业和商业的二元角色冲突从一开始就将商业地产这个朝阳产业困在了迷魂阵中，“一卖就死，一租就乱”，商家们在追求物业投资回笼和保障经营权统一之间小心翼
翼地走钢丝，演出了一幕幕惊险剧。
中旅商业城由于当初拆零卖铺放弃统一经营，项目多次启而不动，不得不艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中；亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收同，引来百盛统一经营，但由于商场慢热，零售商与开发商之间利益诉求的矛盾激化，导致百盛退出。
经过剧烈阵痛后，广州的商业地产开发商已经意识到，商业地产里的每个厂商的经营绩效关系到商业地产整体的成败及收益，二者是紧密联系的“利益共同体”。商业地产达到真正盈利应是发展商、小业主、商家和消费群四赢的局面，而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，投资者云集讨债的商业地产，即使当时开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使后者的品牌形象大打折扣，对其美誉度有着很强的广泛性和延续性。 “租还是卖的选择将决定购物中心的生死存亡”。天河城之所以成功，在于开发商有足够实力，能够顶住资金压力只租不售，从容规划，顽强坚守，逐步积聚人气。考虑到国内融资的有限，某种意义上取决于资本实力。如果资本实力雄厚，商业地产的产权尽量做到只租不售，尤其是商场的首层，这样更有利于统一经营。特别是那些有增值前景的物业，持有人产权才是真正的大赢家。
当然，租和售不是决定命运的绝对。一般情况下，项目的租售比例的控制视乎项目资金的利用和回收情况而定，由于本土开发商自身的积累有限，不足以承受动辄上十几亿的商业地产投资，项目为了保障资金链不断裂，不少开发商最直接、最传统的做法是选择卖铺，以争取自身所需的资金周转，因此销售是必然的，完全不卖可能并不适合本土公司的现状。关键是要怎么“卖”，才能保持项目的可持续性发展。
第一节 “短、平、快”甩手商业运作模式
一、模式的优劣势
1. 模式优势：
（1） 发风险小
（2） 资金回笼快
（3） 运作简单，难度小
2. 模式劣势：
（1） 充分发挥项目价值
（2） 不利于商城的招商，增加项目招商难度
（3） 不利于后期经营。商城的后期经营难度大，很容易经营不善，导致商家退场，最终倒闭。
（4） 不利于商城的管理，业主多，产权分散，增加项目的管理难度。
案例1：**国际电子城营销运作模式
**国际电子城，是专业销售成功案例之一。该项目地处**镇，两层总建筑面积约1.3万平米，临街面不足20米, 而长达300多米的狭长面深入村中, 周边村屋环拥、环境杂乱，开发后烂尾两年多，开发商既无力经营也无意经营，几乎是无力回天。
专业人员通过深入的调研分析，并考虑区域产业优势及市场需求，果断的采用出卖产权的操作手法，并针对当地的市场空白点提出“龙华首个产权式物业及电子主题商城”的推广语，引起了很多商家的关注。
此时在专业人员的推动下，开发商将物业产权一次性转让给一家商业投资营运商。知名投资运营商的进驻提升了项目的知名度和信誉度，开发商此时功成全退，轻松实现物业开发利益。可以说整个项目过程开发商只是逗留在前期开发，实现其销售收入后就不必再去投入运营，归纳起来开发商的操作模式具有简短、平稳、资金回笼快捷的特点。
投资运营商从发展商那里接过项目后开始全面运营管理，由于项目定位准确，运营手法得当等原因项目开业后一直人气旺盛，经营红火，租金坚挺，物业价值也一路飙升，买铺小业主从容享受着超出预期的物业升值及租金走高的双重回报；对于大众消费者而言，也因为当地首个上规模上档次电子主题商城的横空出世，尽享“一站式”电子数码购物及专业采购的便利与乐趣。从而也创造了“短、平、快”操作的奇迹。
二、模式存在的原因
“短、平、快”商业运模式是一种在中国落地生根并迅速发展的商业运做模式。之所以会在中国迅速发展是有其“中国本土化”的原因：
1. 自有资金不足
一个商业地产项目的投资往往动辄几个亿甚至十几个亿到几十亿，建设期也较长，一般都两年以上，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。
在国家宏观调控下，开发商向银行贷款的难度很大，其它融资渠道则几乎没法弄到钱：信托资金由于受到各种条件的限制，能融到的资金对于项目资金缺口来讲，也只是杯水车薪；国外房地产投资机构的进入难度更大，除政策因素外，国内独有的商业地产赢利模式让这些投资机构知难而退。
在各种融资渠道几乎不通的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望。尽管销售风险很大，但破于资金的压力，许多开发商依然会选择销售的道路。
2. 国内投资匮乏，为销售商铺提供了契机
我国金融市场的个人投资品种不多且收益情况均不理想，这给商业地产商铺销售提供了良好的契机。
自2000年以来，个人投资的主力品种——股票市场一蹶不振，许多人被迫转向其它方面；期货则因九十年代的骗局多多而至今只有极少数人跟进，跟进者也是多亏少盈；银行存款利率也是低得可怜；国债和企业债的回报率略高些，但亦不尽如意。
3. 专业人才缺乏
国内房地产业经过十几年的发展，一些开发模式也十分成熟。但是，这些成熟的开发模式仅是住宅的开发模式，相对于住宅开发，商业地产的开发则显得错综复杂。它不但要求能部分销售，且要售后不乱，保证项目能持续成功经营。这就要求开发商除了具备拿地、建造、销售等经验外，还必须具备商业规划、商业招商、商业运营等专业人才。然而，由于商业意识不足及真正的商业人才奇缺的原因，一些商业地产开发商不得不采用“售完走人”的住宅开发模式，加快资金回笼速度，避开商业人才缺乏的短处，将商铺经营权交给大型商家或投资客答理。
案例2：**商业广场销售模式
**商业地产的战略是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。
“强强联合”模式其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而实现商铺顺利高价出售；中小品牌的经营者很希望跟随商业巨头开店赚钱，在操作中，招商、销售工作都相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务实现了其预期的经济效益。因此这种“强强联合”的“短、平、快”升级操作模式就很容易被市场接受。
三、模式的三大硬伤
可以说任何一种模式都有利有弊，“短、平、快”的操作模式对于开发商而言最大的
利就是迅速回笼资金和规避专业运营人才匮乏，而对于投资者最大的收益就是当项目发展起来的时候投资者可以实现价值最大化。因此可以说“短、平、快”的操作模式是一种“极端”操作模式。这种模式由于整个项目缺乏统一的经营管理，项目极容易出现三个令经营者为之却步的“硬伤”：
硬伤一：经营调整乏力
一个商业项目含有许多不同的业态，而一种业态也拥有多种商业(或服务) 品类，不同的品类具有不同淡、旺季及产品(或服务) 的生命周期，因而各种品类在不同时期有不同的销售量。这就要求各级经营者须按商业规律不断调整业态、品类，使整个业态组合更加适应有效商圈的实际需求和竞争变化。调整业态和品类肯定会涉及到不同营业面积的租期、租金、面积重组等方面的调整，这将可能影响到一部分业主的权益，一旦这部分或个别业主不同意进行调整，那么经营调整将无法进行，项目整体持续良好经营得不到保障，最终可能走向整体失败。
硬伤二：物业改造难
消费者的消费观是不断变化的，其对购物环境的要求亦不是一成不变，消费者总喜欢到价格合理且环境优美的场所购物消费。一个商业物业在经营一段时间之后，为吸引更多的眼球，它可能需要进行翻新、改造等。一般情况下，各租户都比较重视自家营业面积内的形象，而忽视了公共空间的重要性。小业主除了收租外，其余要承担费用的事多数采取不闻不理的手法，这就难倒了管理公司和开发商。对于一个己成功经营的项目来讲，费用的分担可能不是问题，因为不管是租户，还是小业主，其经营收益都比较高，分担一些改造费用问题不大，而对于一个刚刚起步才一、二二年的项目则难度较大，往往由于各方的收益情况不尽理想，改造费用也成了多方扯皮的原因。
硬伤三：整体推广后劲不足
整体推广是成功经营的重要手段之一，特别是在项目的开业前期和各个调整期，整体推广能够起到相当重要的作用。整体推广一般通过媒体、宣传册、VIP 卡、明星助兴、公益活动等相关的促销活动宣传项目的服务、销售内容、优惠条件等，以吸引更多的消费者前来消费，这类活动需要大量的费用。一般情况下，项目开业后的前期推广费用由开发商通过管理公司来支付，开发商也已将这部分费用计入项目开发成本当中。然而，在开业后各个时期的推广费用从哪来呢? 这个问题如同上述物业改造费用，也成为多方扯皮的问题之一。
四、模式硬伤的四大对策
对策一：策划先行，专业指导
在项目开始时就引进先进的专业人员或专业公司针对“分割销售”的特点进行整体规划，比如主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店的现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层的顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计更加有效。专业人员针对销售后开发商不在做统一管理的特点在招商的时候就把组合商家在经营上出现的冲突用不同或互补业态化解，这样才能最大限度的弥补硬伤。
对策二：定位准确，缔造专业名片
专业公司在充分对市场考察研究的基础上，对商铺推广做准确定位，一些专业商业街区或大型市场因为其针对某个专业，所以业态相对简单很多，调整力度不会很大，比较容易操作，本节案例一里的电子城就是定位准确的成功案例。
对策三：实行增值服务，签定保障契约
对出售的商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理的方向进行。具体的办法是与业主签订一个委托管理协议书，这
项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。这样更加避免了管理难和推广不足的难题。
对策四：共赢思想定位，打造企业品牌
因为“短、平、快”的操作模式风险比较大，失败的例子也多，所以对许多企业的品牌硬伤也难以弥补，但这也并不是绝对的，我们将商业地产整合运营链细分为：纵向的“生物链”与横向的“价值链”。“生物链”喻意商业地产的五方相关利益主体：投资者——开发商——营运商——经营者——终端消费者，五方有各自不同的利益点及利益源。“价值链”实指“生物链”各环节对应的价值实现体：投资价值——开发价值——租赁价值——商业价值——商品价值。当我们实现“生物链”与“价值链”的和谐发展时也就实现了多方的共赢，打响了发展商的品牌。