目 录
第一部分 集团公司财务规划 ................................................................... 5
一、集团公司总体财务现状及财务管理状况 .................................. 5
（一）集团公司总体财务状况 .................................................... 5
（二）财务管理现状 .................................................................... 6
二、财务战略规划 .............................................................................. 7
（一）财务战略 ............................................................................ 8
（二）财务目标 .......................................................................... 12
三、财务职能战略 ............................................................................ 22
（一）财务机构的角色定位及功能界定 .................................. 22
（二）机构设置与职能划分 ...................................................... 25
（三）组织结构设置的原则 ...................................................... 32
（四）在调整期间的过渡方案 .................................................. 33
四、财务管理的集分权模式 ............................................................ 34
（一）对集团公司财务管理模式的认识 .................................. 34
（二）考虑的关键因素 .............................................................. 34
（三）未来阶段性方案 .............................................................. 35
（四）主要财务权限划分 .......................................................... 37
五、财务管理体系 ............................................................................ 38
（一）总体框架 .......................................................................... 38
（二）全面预算管理 .................................................................. 38
（三）融资规划及资金管理 ...................................................... 49
（四）资产管理 .......................................................................... 54
六、财务人员管理 ............................................................................ 58
（一）两个阶段性目标 .............................................................. 58
（二）财务人员培养选拔的两个纬度 ...................................... 58
（三）对下属分/子公司的财务人员管理 ................................. 59
第二部分 集团公司总公司资本运作规划 .......................................... 61
一、资本运作概述 ............................................................................ 61
二、资本运作的比较优势 ................................................................ 61
三、各业务板块资本运作规划 ........................................................ 63
（一）商贸板块 .......................................................................... 64
（二）物流板块 .......................................................................... 75
（三）国际业务板块 .................................................................. 76
（四）投资板块 .......................................................................... 77
(五) 房地产板块 ........................................................................... 80
四、如何提高资本运作能力 ............................................................ 81
（一）树立资本运作的观念和激励机制 .................................. 81
（二）建立负责资本运作的组织机构，配备相关的专业人才
82
（三）打造资本运作平台，丰富资本运作工具和手段 .......... 83 （四）建立风险控制和防范体系 .............................................. 84 （五）整合运用社会中介机构的力量 ...................................... 85
第一部分 集团公司财务规划
一、集团公司总体财务现状及财务管理状况
（一）集团公司总体财务状况
集团公司（以下简称“集团公司”）在 2004 年正式划入国资委管理，成为国资委下属的大型商贸企 业之一，2003 年以营业收入 263 亿元名列中国 500 强企 业第 63 位。
在新华信项目组的大量访谈调研中发现，集团 公司的总体财务状况仍存在以下问题：
公司整体净资产收益率低，盈利能力不高，不能 持续稳定地为公司外部扩张贡献所需的现金流；
公司净资产规模小，融资渠道单一，财务结构不 合理，以高负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险；
公司整体资产质量不断提高，但占资产比重大的 商贸板块、工业板块的盈利能力不高，甚至亏损；
现有各业务板块之间盈利能力差异大，发展速度 不均衡，对公司实现三年既定目标形成制约；
公司整体营运能力有所下降，存货周转速度及预 付帐款周转速度有所放慢。
（二）财务管理现状
总公司的高层领导从 2001 年以来充分认识到资金 管理对 集团公司这样一个大型商贸企业的重要性， 成立清欠办公室，大力清理应收帐款，加强资金管理的 职能，在现阶段取得了显著的成效，累计收回欠款 6.68 亿元，资产质量逐步提高。
然而，集团公司长期在行政计划管理体制下， 缺乏作为独立运作的企业集团应有的战略管理能力，因 此缺乏相应的财务战略能力和管理能力，财务目标、规 划，财务管理模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前 总公司的财务机构仅停留在传统的会计记录、核算和监 督的职能，没有更好的发挥监控经营、防范风险、支持 决策的职能。
上述分析，是新华信为 集团公司制定财务战略 及规划的基点，据此，再根据外部环境的分析和预测，
将为 集团公司制定出一套适合未来发展的财务战略 及规划。
二、财务战略规划
由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的 财务资源是 集团公司未来发展的重要资源之一。因 此，集团公司的财务战略应该是为了适应公司未来发 展战略，在内外部有效地配置、使用及管理财务资源， 追求符合集团公司价值最大化的一系列目标、规划和措 施。 对 集团公司的财务战略产生重大影响的因素主 要包括内外部环境因素： 根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定 财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等 政策环境； 根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务 管理能力进行财务规划选择，如：企业自身的经营管理 特点，各板块的业务发展规划。 新华信在平衡这两方面的因素的基础上，制定适 应 集团公司发展要求的财务战略及规划，促进公司
整体战略的实现。
（一）财务战略
1、第一阶段混合型财务战略
集团公司在 2004－2006 年应该采用混合型的 财务战略，即扩张型和混合型并行。 （1） 本阶段 集团公司的特点适合采用混合型财务战 略 集团公司 2004 年与铁道部脱钩使得原有的铁 路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要 集团公司积极寻求在社 会市场上开拓新业务，要求采取积极扩张的财务战略；长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之 间发展不均衡，需要一段时间进行业务重组、提高资产 质量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根据战略调整和业务重组的要求采用调整型的财务战略。
（2） 扩张型财务战略的表现形式
A)扩张目标 集团公司力争在收入规模上 3 年内进入中国企 业500 强的前 50 位。 B)扩张方式 不能单纯依靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模。 C)扩张速度 为实现进军中国 500 强企业前 50 名的目标，集团公司应采用以 3 年内年均 17％的速度扩大收入规 模，高于中国企业 500 强第 50 位 13.3％的年均增长速 度。 D)关注的主要财务指标 收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率。
（3） 调整型财务战略的表现形式
A)调整目标 通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资产结构，提高资产质量，降低运营风险；分散母公司投资的风险，追求母公司资产的最佳组合。 B)调整方式 各业务板块的调整方式、力度是不同的，有侧重点的。目前物流、房地产作为新组建的业务调整不大。工业、商贸、进出口板块需要分阶段调整：随着工业作为主辅分离的试点，将逐步采取战略性退出的策略，进行资产清理、资产剥离，甚至出售；商贸、进出口板块也将在业务重组同时，采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等。 C)关注的主要财务指标 利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益 率、资产负债率及资产周转率等。
2、第二阶段积极扩张型财务战略
11
在第二阶段，集团公司应该采取积极扩张型财 务战略，并逐步向稳固发展型财务战略转变。
1） 本阶段 集团公司的特点适合积极扩张型财务战 略
在 2006 年之后，各业务板块的业务重组基本完成， 内部管理体系建立完善，资产质量和盈利能力有所提 高，为继续采取扩张型财务战略奠定了良好的基础。
集团公司外部竞争环境加剧，如：2006 年成品 油市场开放等。以及国资委对中央大型企业的要求使得集团公司仍要向着成为国内大型生产资料流通行业 内的领先者，并逐步进军国际市场的目标努力。
2） 扩张型财务战略的表现形式
A)扩张目标
集团公司力争 3 年内在收入规模上进入中国企 业 500 强的前 40 位。
（ （
B)扩张方式
仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件 成熟的情况下，并购将成为主要的扩张模式。
C)扩张速度
为了达到进军前 40 位的目标，集团公司在收 入、资产规模上的增长速度应该分别快于第一个阶段的 17％和 5％，同时也快于 2003 年第 40 位 12％的收入增 长速度。
D)关注的主要财务指标
收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率； 利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资 产负债率及资产周转率等。
（二）财务目标
财务目标是 集团公司财务战略具体化、数字化 的表现形式。
12
1、第一阶段财务目标
13
（1） 经营规模
2006 年主营业务收入突破 420 亿元，年均增长率
不低于 17％，进入中国 500 强企业前 50 位；总资产规 模突破 150 亿元，年均增长率为 5％；
（2） 盈利能力
在保证以上收入实现的前提下，2006 年利润总额突破 2.7 亿元，销售利润率达到 0.64％；3 年平均增长 率为 57％，3 年平均销售利润率达到 0.48％；
（3） 净资产规模及投资收益能力
在实现上述目标的前提下，实现 2006 年净资产规模达到 45 亿元，净资产收益率达到 6％；3 年平均净资产收益率达到 4.6％；
（4） 财务风险及经营风险
公司整体资产负债率逐年降低，2006 年降低到 70
％；整体的资产周转率逐年降低，2006 年降低到 35.7
％；
（5） 主营收入结构
2006 年铁路专供市场的业务收入比重下降为 47
％，社会市场的业务收入比重上升为 53％；商贸、物流
14
业务收入比例保持在 97％，是公司的核心业务。
表 1：2004 年－2006 年 集团公司整体财务目标
金额单位：亿元
15
表 2：2004 年－2006 年 集团公司各业务板块经营目标
金额单位：亿元
16
表 3：2004 年－2006 年 集团公司商贸板块经营目标
金额单位：亿元
17
2、第二阶段财务目标
18
（1） 经营规模
2009 年的主营业务收入突破 750 亿元，年均增长
率为 21％，进入中国 500 强企业前 40 位；总资产突破
200 亿元，年均增长率为 10％；
（2） 盈利能力
在盈利能力上，在实现上述收入目标的前提下， 2009 年实现利润总额突破 9 亿元，销售利润率达到 1.2 ％；3 年平均增长率为 49％，3 年平均销售利润率为 0.98
％
（3） 净资产及投资收益能力
在实现上述目标的前提下，实现 2009 年净资产规模达到 75 亿元，净资产收益率达到 12％；3 年平均净资产收益率达到 10％；
（4） 财务风险及经营风险
公司整体资产负债率逐年降低，2009 年降低到 62.5％；整体的资产周转率逐年降低，2009 年降低到
26.7％；
（5） 主营收入结构
19
在收入结构上，2009 年铁路专供市场的业务收入比重下降为 31％，社会市场的业务收入比重上升为 69 ％；商贸、物流业务收入比例保持在 92％，是公司的核心业务。
表 4：2007 年－2009 年 集团公司整体财务目标
金额单位：亿元
20
表 5：2004 年－2006 年 集团公司各业务板块经营目标
金额单位：亿元
表 6：2007 年－2009 年 集团公司商贸板块经营目标
金额单位：亿元
三、财务职能战略
对 集团公司来说，集团公司的财务职能战略是 在财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务机构 进行角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及 确定财务管理的目标、模式及体系。
（一）财务机构的角色定位及功能界定
集团公司财务机构在长期的行政计划体制下， 功能定位更多的是基于行政管理基础上的，而不是产权 制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不 能适应总公司提出的“二次创业，快速发展”的要求， 需要进行调整。
1、财务机构角色定位的调整
原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护 者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是 财务会计的记录、核算与内部监控；
随着 集团公司改制工作的推进及业务规模的迅
猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者， 核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支 持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。
图 1：财务机构目标、角色、功能转变
提供信息、支持决策 监督运营、防范风险 参与经营、创造价值 企业财富的守护者
企 业 财 富 的 进 取 者
价
监
传统目标 角色定位 核心功能
2、财务机构功能界定的调整
（1） 财务战略、规划及相关的政策、制度的制定
制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块
3、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标
不同的财务分战略和规划；通过财务政策与制度指导、 约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标；
（2） 战略及经营决策支持
通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战 略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持；
（3） 监督、控制及协调
通过投融资方式管理集团内部有限的财务资源， 监控战略的实施执行、控制经营风险；
（4） 为经营管理服务
负责不同会计主体的基本核算，准确、全面地记
录。
（1） 在第一阶段（2004－2006 年）
在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管
理；为从传统的守护者向进取者转变奠定基础。
（2） 在第二阶段（2007－2009 年）
在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控 制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参 与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决 策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值。
（二）机构设置与职能划分
1. 机构设置
图 2：集团公司财务机构设置图
（经营单（经营单
从集团公司内部产权关系看，集团公司的财务 机构分为两个层次：总会计师和母公司的财务部、资金 管理中心是为集团公司及作为出资人的母公司整体利 益服务的；而业务板块公司、下属经营单位的财务部门 主要是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务、监 控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差 异。
1） 母公司的财务机构
集团母公司财务机构的目标是：形成对子公司的 财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全 和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化，对 其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、配置 财务资源，成为集团公司实现整体战略的重要支持部 门。
2） 业务经营公司的财务机构
作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目标 是：在集团公司统一的战略框架和管理模式下，追求业 务板块企业价值最大化，成为各业务板块实现其业务战 略的重要支持部门。
（（
2. 职能划分
财务机构职能划分是在既定的财务战略、财务机 构的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分职能是 财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共 同完成。
表 7：财务机构职能划分
集团公司在不同层次的财务机构的职能划分如
下：
（1） 集团层面的财务机构 A) 总会计师
在集团的母公司设置总会计师 1 名，全面负责集 团公司财务机构的工作，直接向总经理负责。
表 8：集团公司总会计师职责
总会计师
1. 参与制定集团财务战略及规划，确定集团公司财务管理模式，明确集 团财务工作发展方向；
2. 负责审核集团公司重大财务事项，如：重大投融资方案、年度预决算 方案、利润分配方案、中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度 业绩评价方案等；
3. 负责审批集团公司重大的财务事项，如：集团财务政策和制度、重大 投融资支出、集团财务机构设置、人员调动；
4. 组织领导集团公司日常重大财务管理活动，如：全面预算管理、风险 控制、财务检查、制度建设等；
5. 负责集团公司财务人员体系化建设及相关的重大事项，如：提名集团 公司财务机构负责人；对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审 核意见，对业务板块下属分/子公司财务负责人任免提出审批意见。
B) 财务部
表 9：集团公司财务部职能
财务部
1. 协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以及统一的财务政
策、制度；
2. 负责母公司的会计核算及集团公司的合并报表编制； 3. 负责集团公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务； 4. 负责集团公司的重大资产及对外投资的股权管理；
5. 协助总会计师开展全面预算的组织、协调工作，集团公司预算的汇
总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6. 为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持；
7. 协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人
员管理；
8. 协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作
检查。
C) 资金管理中心
表 10：集团公司资金管理中心职能
资金管理中心
1. 协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定
集团公司对外融资及内部资金管理的政策、制度；
2. 协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作；
3. 统一负责集团对外的融资管理工作；
4. 负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中
管理；
5. 负责集团会计信息化建设的管理工作；
6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的
方案；
7. 与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理
以及财务检查工作。
（2） 业务经营层面的财务机构
A) 业务板块二级公司的财务机构
在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资
金部，将相应的职能并入财务部。但对于资金管理工作 繁重的商贸子公司，可以根据需要设立资金部。
表 11：业务板块公司财务部职能
财务部
1. 在集团公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务
板块的相关财务规划、政策及制度；
2. 负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理；
3. 负责业务板块范围内的税务筹划及管理；
4. 负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理；
5. 负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务
审核以及预算执行的控制、差异分析等；
6. 为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持；
7. 在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等。
表 12：业务板块公司财务部职能
资金部
1. 在集团公司整体的财务战略、规划下，制定融资规划和资金管理
制度；
2. 负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作；
3. 在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工作；
4. 在集团公司的指导下进行业务板块内的资金统一结算、集中管
理；
5. 负责集团会计信息化建设的管理工作；
6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的
方案；与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人 员管理以及财务检查工作。
B) 下属运营单位的财务机构
下属运营单位一般是分公司或子公司的形式。若
是子公司，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块 公司派驻财务人员。
表 12：运营单位财务部职能
财务部（或派出财务机构）：
1. 进行日常现金收支、会计核算以及报表编制；
2. 负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制；
3. 负责所在分/子公司的资产管理；
4. 负责所在分/子公司经营分析的财务分析。
（三）组织结构设置的原则
根据集团战略赋予财务机构的角色定位和核心功
能为前提设置的；
立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展； 组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作，
提高财务组织的工作效率； 岗位设置与职责设置符合内
部控制的原则；因职
设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。
（四）在调整期间的过渡方案
在 2004－2006 年，组织结构处于调整期间，商贸 板块的业务调整较大，母公司财务机构的工作应向商贸 板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能，将原先集中 在下属子公司的部分重要财务权限逐渐地集中在母公 司财务机构。
在调整 2－3 年后，随着财务管理体系、规章制度
的健全完善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机 构从母公司财务机构中分离出来，作为商贸板块下的职 能部门独立运作。
图 3：财务机构过渡方案
四、财务管理的集分权模式
（一）对集团公司财务管理模式的认识
集团公司长期处于两级法人相对独立的管理模 式，总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集 团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难 点。在设计 集团公司财务管理集分权模式时应该以 下原则：
一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他 重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的 聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略 的有效执行；
二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须
明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制， 强化母公司对子公司的监督与考核。在确保子公司追求 自身利益最大化的过程中，沿着实现集团战略和集团整 体利益最大化的目标运行。
（二）考虑的关键因素
从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参
股的子公司采取不同的集分权管理模式；
从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产 生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理；对公司 战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管 理；
考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模 式：实施战略型管控模式的适合采用相对集权的模式； 投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。
考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权， 事业部制的一般采用相对集权，控股子公司一般采用相 对分权。
（三）未来阶段性方案
确定财务管理模式的基本思路是： 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集
权模式；如：商贸板块； 对属于战略核心业务但收入
规模不大的业务板块
实行相对集权的模式；如：物流板块、进出口板块； 对
于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行
相对分权的模式；如：投资板块。
在未来 3 年内，集团公司进行战略统一、业务重
组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置， 强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使 各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各 业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础 上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分 权的阶段。
1. 第一阶段（2004－2006 年）
对商贸板块的公司采取集权模式，对物流、进出 口板块以及投资板块下的公司采取相对集权的模式；
2. 第二阶段（2007－2009 年）
对商贸板块中面向铁路市场的铁路专供业务采取 集权模式，对于社会市场业务以及物流板块、进出口板 块采用相对集权的模式，对投资板块的业务采用相对分 权的模式。
（四）主要财务权限划分
表 13：财务权限划分
五、财务管理体系
（一）总体框架
集团公司的财务管理体系从管理对象的角度分 为：融资及资金管理、资产管理、会计信息管理和财务 人员管理。从内部控制的角度分为：内部会计控制和内 部管理控制。下面主要按照第一种分类阐述 集团公 司未来财务管理体系的重点。
（二）全面预算管理
1. 全面预算管理对战略实施的重要意义
全面预算管理对 集团公司总公司未来几年内统 一公司战略、整合优势资源、快速扩张、高效运营来说 是一个不可缺少管理利器，它具有以下功能：
（1） 规划功能
全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之间 桥梁；集团公司 3－5 年的战略规划是基于内外部分 析及未来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根 据对下一经营年度内外部环境预测制定出来的；预算通
过内部责任体系将年度经营计划层层分解落实，使年度 经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展 战略。 （2） 控制功能 集团公司在未来实施全面预算管理的过程中， 应强调集团公司作为出资者以及各业务板块负责人作 为经营者对经营过程事前、事中、事后的控制，在控制 的过程中将未知的经营风险尽量可预测，将可预测的风 险尽量减小，这样才能体现出出资者监督经营者以及经 营者自身努力实现年度经营目标的过程。 （3） 沟通协调功能 在未来几年，集团公司按照现代企业制度调整 下属投资控股子公司的法人治理结构，母公司作为出资 人不能随意干预子公司的日常经营。预算实施过程则为 母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此 外，在沟通基础上协调各业务板块之间的预算指标，达 到资源的最优配置。
（4） 激励约束功能
预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业 绩的考评，是对各责任主体完成预算情况的评价，达到 激励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下，追 求各责任中心的利益最大化。
2. 实施全面预算具备的保障机制
（1） 高层领导高度重视并全力支持
集团公司高层领导对推行全面预算管理有深刻 地认识，给予高度重视，并以积极的态度给予支持，是 全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。
（2） 全体员工充分认识并积极参与
全面预算管理不仅是集团公司高层领导以及几个 职能部门的工作，而且需要全体员工的参与。全面预算 要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地 会参与到预算的编制、执行过程中。因此，全面预算只 有在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、实施。
3. 预算管理的目标
（1） 第一阶段（2004－2005 年）
让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要 性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大 多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连；集团 公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体 系结构完整、适合公司发展；
（2） 第二阶段（2006－2009 年）
预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、 激励约束子公司发展等方面发挥重要作用。
4. 预算模式的选择
考虑到 集团公司当前的发展规模、管理水平和 外部市场环境，应选择适合 集团公司的预算管理模 式，具体如下：
由于 集团公司目前所处特殊的市场转型、业务 转型、管理机制转型的期间，建议未来战略规划要求仍 是以积极开拓铁路外的大宗贸易为主，应该以销售为起 点的预算管理模式；这种模式主要通过对目标市场的充
分调研和预测制定销售计划，编制销售预算；
由于 集团公司长期以来的物资供应以满足铁路 市场需要为主，没有成本控制和风险控制的意识，因此 全面预算还需辅以成本、风险控制的目标。由原来不做 费用预算到事前编制费用预算，进而做到比较科学地预 测费用；而预算编制的准确与否，就是企业控制经营风 险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将可控 风险降低到最小。
5. 预算的组织机构
（1） 计划预算委员会
计划预算委员会设在母公司，是预算管理的权力 机构，由集团公司领导班子成员、母公司各职能部门部 长、各业务板块的经营负责人以及外聘专家构成；主要 职责是：
审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、 政策和程序；
审定、下达年初预算，调整或修订年中预算； 按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事
项；
根据预算执行考评结果进行奖罚制度。 （2） 预算执行与控制室 预算执行与控制室是预算的日常管理机构，一般 由各级的财务机构分别组成。主要职责是： 预算实施过程中的组织、协调、沟通； 编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围 内进行控制； 对预算的执行进行差异性分析并反馈，为经营业 绩评价提供数据支持。 （3） 责任中心 责任中心是预算实施的主体，基本结构如下图， 主要职责是：
图 4：全面预算管理的责任体系
投资中心 费用中心 经按照集团的统一要求编制本责任中心的年度预
算；
按照集团审批下达的预算指标分解落实到相关人 员，并组织实施；
对预算执行的差异进行分析，提出解决措施；
（4） 审计监督机构
集团公司内部的审计部门是预算管理的监督机 构，主要职责是：
监督、审查预算管理体系、目标、政策和程序的 落实和实施；
审计已经审批下达的预算指标的真实、完整性， 以及预算考评数据的真实、完整性。
6. 预算编制的方法
目前预算制定的方法较多，传统预算一般有固定 预算和弹性预算、零基预算，而滚动预算则是相对先进 的预算方法。
固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活 动的变化而变化的预算；
弹性预算是随着实际经营业务活动变化而变化的 预算；
零基预算是不考虑历史数据，以现有成本、费用 水平为基础编制当年的预算；
滚动预算是一种经常稳定保持一定期限的预算， 一般以 12 个月为滚动周期，凡预算执行过后，根据前 1 个月的经营成果调整后 11 个月的预算，并自动后续 1 个月。
集团公司在推行预算的第一个阶段，考虑到财 务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性，建议采 取固定预算和弹性预算两种方法。在预算实施比较顺
利，会计信息系统有效运行的前提下，可以用滚动预算 的方法编制销售预算，用零基预算编制成本费用预算。
7. 预算的过程
全面预算管理实施过程主要包括：预算的准备、 编制、审批、下达、执行、控制、调整、反馈、差异分 析等几个关键环节。
图 5：财务机构过渡方案
预算的编制、审批
下达 预算的执行
反
馈
预算的考评 预算的控制、调整
一般一个完整的预算管理周期，从所在经营年度 的 10 月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算， 持续到下一年度结束。
在预算实施过程中，一些关键环节可能出现以下 难点和重点：
（1） 预算的编制 预算的编制过程实际上是各个责任主体对公司整 体战略规划的认识和预测，对未来外部环境的认识和预 测，据此形成经营计划，并以货币形式表示。预算的编 制过程实际上是母公司与各业务板块经营者之间就达 成预算目标进行充分沟通的过程，是一个自下而上，自 上而下的过程。 （2） 预算的执行和控制 预算的执行、控制过程充分体现母公司根据战略 管理的需要对子公司进行集分权管理模式的选择。在 集团公司推行全面预算管理的 3 年内，对子公司预算的 执行、控制过程采用相对集权、甚至集权的模式，确保 预算执行的高效；在预算体系运行良好以后，可以适当 的分权。 （3） 预算的反馈和差异分析 预算的反馈、差异分析在 集团公司未来实施预 算的过程也非常重要。但一般公司在刚推行预算的 2－3 年内，会出现预算执行差异大等现象，间接影响到预算
的推行。因此建议 集团公司总公司及各级领导首先 对预算执行的差异有一个正确的认识：尽管预算的执行 产生差异，但总是比原来不做预算有所进步；预算的差 异不在大小，关键在于是否结合经营进行全面的分析， 找出差异产生的原因，并提出解决的措施进行改进。
（4） 预算的业绩考评
预算的考评机制是对公司各级责任中心预算执行 结果进行考核评价的机制，包括对各级责任中心经营业 绩的评价，以及对各级责任中心负责人工作业绩的评 价。因此预算的考评既是对公司总战略实施的评估，也 是对参与者工作的评价。考评机制应该遵循公开、公平、 公正的原则。
8. 预算管理体系的建立与实施
将预算管理的方法体系具体形成公司的预算管理 制度，并细化为一系列实施细则。
预算管理体系在第一年可以在管理基础好的业务 板块或子公司进行试点，推行一个周期后总结经验教 训，视情向集团内部推广。
做好培训、宣传工作，让各层领导、员工予以高
度重视、理解和配合，取得大多数人的支持，保障顺利 实施。
在进行会计信息化建设时，充分考虑到预算实施 中财务数据处理的重要性。
（三）融资规划及资金管理
1. 重要意义
集团公司从 2001 年起开始清收应收帐款，取得 显著成效；此外，资金管理也有目标、有步骤地开展起 来。但总公司目前没有形成能够支持战略发展需要的融 资规划，表现在 集团公司目前大规模扩张需要的巨 大资金完全是依赖银行负债，渠道单一，财务风险巨大。 因此融资规划将成为 集团公司未来发展的工作重点 和难点。
2. 阶段性目标
在第一阶段（2004－2006 年）：根据公司的战略发 展要求制定合理的资本结构和融资规划，并尝试寻找其 他的融资渠道；根据集团公司内部管理控制模式的要求 调整、加强资金管理职能。
目 录
第一部分 集团公司财务规划 ................................................................... 5
一、集团公司总体财务现状及财务管理状况 .................................. 5
（一）集团公司总体财务状况 .................................................... 5
（二）财务管理现状 .................................................................... 6
二、财务战略规划 .............................................................................. 7
（一）财务战略 ............................................................................ 8
（二）财务目标 .......................................................................... 12
三、财务职能战略 ............................................................................ 22
（一）财务机构的角色定位及功能界定 .................................. 22
（二）机构设置与职能划分 ...................................................... 25
（三）组织结构设置的原则 ...................................................... 32
（四）在调整期间的过渡方案 .................................................. 33
四、财务管理的集分权模式 ............................................................ 34
（一）对集团公司财务管理模式的认识 .................................. 34
（二）考虑的关键因素 .............................................................. 34
（三）未来阶段性方案 .............................................................. 35
（四）主要财务权限划分 .......................................................... 37
五、财务管理体系 ............................................................................ 38
（一）总体框架 .......................................................................... 38
（二）全面预算管理 .................................................................. 38
（三）融资规划及资金管理 ...................................................... 49
（四）资产管理 .......................................................................... 54
六、财务人员管理 ............................................................................ 58
（一）两个阶段性目标 .............................................................. 58
（二）财务人员培养选拔的两个纬度 ...................................... 58
（三）对下属分/子公司的财务人员管理 ................................. 59
第二部分 集团公司总公司资本运作规划 .......................................... 61
一、资本运作概述 ............................................................................ 61
二、资本运作的比较优势 ................................................................ 61
三、各业务板块资本运作规划 ........................................................ 63
（一）商贸板块 .......................................................................... 64
（二）物流板块 .......................................................................... 75
（三）国际业务板块 .................................................................. 76
（四）投资板块 .......................................................................... 77
(五) 房地产板块 ........................................................................... 80
四、如何提高资本运作能力 ............................................................ 81
（一）树立资本运作的观念和激励机制 .................................. 81
（二）建立负责资本运作的组织机构，配备相关的专业人才
82
（三）打造资本运作平台，丰富资本运作工具和手段 .......... 83 （四）建立风险控制和防范体系 .............................................. 84 （五）整合运用社会中介机构的力量 ...................................... 85
第一部分 集团公司财务规划
一、集团公司总体财务现状及财务管理状况
（一）集团公司总体财务状况
集团公司（以下简称“集团公司”）在 2004 年正式划入国资委管理，成为国资委下属的大型商贸企 业之一，2003 年以营业收入 263 亿元名列中国 500 强企 业第 63 位。
在新华信项目组的大量访谈调研中发现，集团 公司的总体财务状况仍存在以下问题：
公司整体净资产收益率低，盈利能力不高，不能 持续稳定地为公司外部扩张贡献所需的现金流；
公司净资产规模小，融资渠道单一，财务结构不 合理，以高负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险；
公司整体资产质量不断提高，但占资产比重大的 商贸板块、工业板块的盈利能力不高，甚至亏损；
现有各业务板块之间盈利能力差异大，发展速度 不均衡，对公司实现三年既定目标形成制约；
公司整体营运能力有所下降，存货周转速度及预 付帐款周转速度有所放慢。
（二）财务管理现状
总公司的高层领导从 2001 年以来充分认识到资金 管理对 集团公司这样一个大型商贸企业的重要性， 成立清欠办公室，大力清理应收帐款，加强资金管理的 职能，在现阶段取得了显著的成效，累计收回欠款 6.68 亿元，资产质量逐步提高。
然而，集团公司长期在行政计划管理体制下， 缺乏作为独立运作的企业集团应有的战略管理能力，因 此缺乏相应的财务战略能力和管理能力，财务目标、规 划，财务管理模式及体系亟待明晰、健全和完善。目前 总公司的财务机构仅停留在传统的会计记录、核算和监 督的职能，没有更好的发挥监控经营、防范风险、支持 决策的职能。
上述分析，是新华信为 集团公司制定财务战略 及规划的基点，据此，再根据外部环境的分析和预测，
将为 集团公司制定出一套适合未来发展的财务战略 及规划。
二、财务战略规划
由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的 财务资源是 集团公司未来发展的重要资源之一。因 此，集团公司的财务战略应该是为了适应公司未来发 展战略，在内外部有效地配置、使用及管理财务资源， 追求符合集团公司价值最大化的一系列目标、规划和措 施。 对 集团公司的财务战略产生重大影响的因素主 要包括内外部环境因素： 根据外界的机会和挑战，以总体战略为基点制定 财务战略，如：宏观经济环境、市场环境、法律法规等 政策环境； 根据公司内部发展需要及具备的各项资源和财务 管理能力进行财务规划选择，如：企业自身的经营管理 特点，各板块的业务发展规划。 新华信在平衡这两方面的因素的基础上，制定适 应 集团公司发展要求的财务战略及规划，促进公司
整体战略的实现。
（一）财务战略
1、第一阶段混合型财务战略
集团公司在 2004－2006 年应该采用混合型的 财务战略，即扩张型和混合型并行。 （1） 本阶段 集团公司的特点适合采用混合型财务战 略 集团公司 2004 年与铁道部脱钩使得原有的铁 路市场业务存在潜在风险，仅仅是大宗铁路物资供应商的地位受到威胁，迫切需要 集团公司积极寻求在社 会市场上开拓新业务，要求采取积极扩张的财务战略；长期在铁道部的行政计划体制下，各业务板块之 间发展不均衡，需要一段时间进行业务重组、提高资产 质量和盈利能力。因此在一定程度上又需要根据战略调整和业务重组的要求采用调整型的财务战略。
（2） 扩张型财务战略的表现形式
A)扩张目标 集团公司力争在收入规模上 3 年内进入中国企 业500 强的前 50 位。 B)扩张方式 不能单纯依靠集团内部积累式发展，还要积极采取资本运作的方式扩大公司总资产及净资产规模。 C)扩张速度 为实现进军中国 500 强企业前 50 名的目标，集团公司应采用以 3 年内年均 17％的速度扩大收入规 模，高于中国企业 500 强第 50 位 13.3％的年均增长速 度。 D)关注的主要财务指标 收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率。
（3） 调整型财务战略的表现形式
A)调整目标 通过调整集团公司战略布局和业务重组，调整资产结构，提高资产质量，降低运营风险；分散母公司投资的风险，追求母公司资产的最佳组合。 B)调整方式 各业务板块的调整方式、力度是不同的，有侧重点的。目前物流、房地产作为新组建的业务调整不大。工业、商贸、进出口板块需要分阶段调整：随着工业作为主辅分离的试点，将逐步采取战略性退出的策略，进行资产清理、资产剥离，甚至出售；商贸、进出口板块也将在业务重组同时，采取全面预算管理控制经营风险、降低费用、加强内部控制等。 C)关注的主要财务指标 利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益 率、资产负债率及资产周转率等。
2、第二阶段积极扩张型财务战略
11
在第二阶段，集团公司应该采取积极扩张型财 务战略，并逐步向稳固发展型财务战略转变。
1） 本阶段 集团公司的特点适合积极扩张型财务战 略
在 2006 年之后，各业务板块的业务重组基本完成， 内部管理体系建立完善，资产质量和盈利能力有所提 高，为继续采取扩张型财务战略奠定了良好的基础。
集团公司外部竞争环境加剧，如：2006 年成品 油市场开放等。以及国资委对中央大型企业的要求使得集团公司仍要向着成为国内大型生产资料流通行业 内的领先者，并逐步进军国际市场的目标努力。
2） 扩张型财务战略的表现形式
A)扩张目标
集团公司力争 3 年内在收入规模上进入中国企 业 500 强的前 40 位。
（ （
B)扩张方式
仍然采取内部积累和外部并购两种方式，在条件 成熟的情况下，并购将成为主要的扩张模式。
C)扩张速度
为了达到进军前 40 位的目标，集团公司在收 入、资产规模上的增长速度应该分别快于第一个阶段的 17％和 5％，同时也快于 2003 年第 40 位 12％的收入增 长速度。
D)关注的主要财务指标
收入规模及年均增长率、资产规模及年均增长率； 利润总额及年均增长率，销售利润率及投资收益率、资 产负债率及资产周转率等。
（二）财务目标
财务目标是 集团公司财务战略具体化、数字化 的表现形式。
12
1、第一阶段财务目标
13
（1） 经营规模
2006 年主营业务收入突破 420 亿元，年均增长率
不低于 17％，进入中国 500 强企业前 50 位；总资产规 模突破 150 亿元，年均增长率为 5％；
（2） 盈利能力
在保证以上收入实现的前提下，2006 年利润总额突破 2.7 亿元，销售利润率达到 0.64％；3 年平均增长 率为 57％，3 年平均销售利润率达到 0.48％；
（3） 净资产规模及投资收益能力
在实现上述目标的前提下，实现 2006 年净资产规模达到 45 亿元，净资产收益率达到 6％；3 年平均净资产收益率达到 4.6％；
（4） 财务风险及经营风险
公司整体资产负债率逐年降低，2006 年降低到 70
％；整体的资产周转率逐年降低，2006 年降低到 35.7
％；
（5） 主营收入结构
2006 年铁路专供市场的业务收入比重下降为 47
％，社会市场的业务收入比重上升为 53％；商贸、物流
14
业务收入比例保持在 97％，是公司的核心业务。
表 1：2004 年－2006 年 集团公司整体财务目标
金额单位：亿元
15
表 2：2004 年－2006 年 集团公司各业务板块经营目标
金额单位：亿元
16
表 3：2004 年－2006 年 集团公司商贸板块经营目标
金额单位：亿元
17
2、第二阶段财务目标
18
（1） 经营规模
2009 年的主营业务收入突破 750 亿元，年均增长
率为 21％，进入中国 500 强企业前 40 位；总资产突破
200 亿元，年均增长率为 10％；
（2） 盈利能力
在盈利能力上，在实现上述收入目标的前提下， 2009 年实现利润总额突破 9 亿元，销售利润率达到 1.2 ％；3 年平均增长率为 49％，3 年平均销售利润率为 0.98
％
（3） 净资产及投资收益能力
在实现上述目标的前提下，实现 2009 年净资产规模达到 75 亿元，净资产收益率达到 12％；3 年平均净资产收益率达到 10％；
（4） 财务风险及经营风险
公司整体资产负债率逐年降低，2009 年降低到 62.5％；整体的资产周转率逐年降低，2009 年降低到
26.7％；
（5） 主营收入结构
19
在收入结构上，2009 年铁路专供市场的业务收入比重下降为 31％，社会市场的业务收入比重上升为 69 ％；商贸、物流业务收入比例保持在 92％，是公司的核心业务。
表 4：2007 年－2009 年 集团公司整体财务目标
金额单位：亿元
20
表 5：2004 年－2006 年 集团公司各业务板块经营目标
金额单位：亿元
表 6：2007 年－2009 年 集团公司商贸板块经营目标
金额单位：亿元
三、财务职能战略
对 集团公司来说，集团公司的财务职能战略是 在财务战略、目标的前提下，确定集团公司对财务机构 进行角色定位、功能界定、机构设置、职能划分，以及 确定财务管理的目标、模式及体系。
（一）财务机构的角色定位及功能界定
集团公司财务机构在长期的行政计划体制下， 功能定位更多的是基于行政管理基础上的，而不是产权 制度下的集团财务管理模式及管理体系，功能单一，不 能适应总公司提出的“二次创业，快速发展”的要求， 需要进行调整。
1、财务机构角色定位的调整
原来财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护 者，较少参与到价值实现与创造的过程中，核心功能是 财务会计的记录、核算与内部监控；
随着 集团公司改制工作的推进及业务规模的迅
猛扩张，迫切需要财务机构转变为业务驱动的进取者， 核心功能扩展为经营服务、监控与风险防范以及决策支 持等，向全面参与价值实现和创造的终极目标迈进。
图 1：财务机构目标、角色、功能转变
提供信息、支持决策 监督运营、防范风险 参与经营、创造价值 企业财富的守护者
企 业 财 富 的 进 取 者
价
监
传统目标 角色定位 核心功能
2、财务机构功能界定的调整
（1） 财务战略、规划及相关的政策、制度的制定
制定集团统一的财务战略及规划以及各业务板块
3、中体物资在调整转型过程中的阶段性目标
不同的财务分战略和规划；通过财务政策与制度指导、 约束各业务板块的成员单位实现集团共同的财务目标；
（2） 战略及经营决策支持
通过对各经营实体经营情况的分析，为集团的战 略决策层及各业务板块的经营决策提供信息支持；
（3） 监督、控制及协调
通过投融资方式管理集团内部有限的财务资源， 监控战略的实施执行、控制经营风险；
（4） 为经营管理服务
负责不同会计主体的基本核算，准确、全面地记
录。
（1） 在第一阶段（2004－2006 年）
在集团公司内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化处理平台的基础上，推行全面预算管理，强化资金管理及资产管
理；为从传统的守护者向进取者转变奠定基础。
（2） 在第二阶段（2007－2009 年）
在全面预算管理顺利实施的基础上，强化内部控 制及风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参 与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决 策；监督运营，防范风险；参与经营，创造价值。
（二）机构设置与职能划分
1. 机构设置
图 2：集团公司财务机构设置图
（经营单（经营单
从集团公司内部产权关系看，集团公司的财务 机构分为两个层次：总会计师和母公司的财务部、资金 管理中心是为集团公司及作为出资人的母公司整体利 益服务的；而业务板块公司、下属经营单位的财务部门 主要是对各层经营者提供服务和监控的。由于服务、监 控的对象不同，就决定了各自的目标、职能、权限的差 异。
1） 母公司的财务机构
集团母公司财务机构的目标是：形成对子公司的 财务激励与约束，确保母公司对子公司所投资本的保全 和增值。为母公司作为出资者实现投资收益最大化，对 其所投资金或资产进行监控，调整存量资本结构、配置 财务资源，成为集团公司实现整体战略的重要支持部 门。
2） 业务经营公司的财务机构
作为经营者财务机构的业务板块财务部门的目标 是：在集团公司统一的战略框架和管理模式下，追求业 务板块企业价值最大化，成为各业务板块实现其业务战 略的重要支持部门。
（（
2. 职能划分
财务机构职能划分是在既定的财务战略、财务机 构的角色定位和功能界定的前提下，其中大部分职能是 财务机构的主要职能，部分职能是配合其他职能部门共 同完成。
表 7：财务机构职能划分
集团公司在不同层次的财务机构的职能划分如
下：
（1） 集团层面的财务机构 A) 总会计师
在集团的母公司设置总会计师 1 名，全面负责集 团公司财务机构的工作，直接向总经理负责。
表 8：集团公司总会计师职责
总会计师
1. 参与制定集团财务战略及规划，确定集团公司财务管理模式，明确集 团财务工作发展方向；
2. 负责审核集团公司重大财务事项，如：重大投融资方案、年度预决算 方案、利润分配方案、中高管人员的薪酬激励方案以及业务板块年度 业绩评价方案等；
3. 负责审批集团公司重大的财务事项，如：集团财务政策和制度、重大 投融资支出、集团财务机构设置、人员调动；
4. 组织领导集团公司日常重大财务管理活动，如：全面预算管理、风险 控制、财务检查、制度建设等；
5. 负责集团公司财务人员体系化建设及相关的重大事项，如：提名集团 公司财务机构负责人；对派出到各业务板块的财务负责人任免提出审 核意见，对业务板块下属分/子公司财务负责人任免提出审批意见。
B) 财务部
表 9：集团公司财务部职能
财务部
1. 协助总会计师拟定集团公司的财务战略及规划，以及统一的财务政
策、制度；
2. 负责母公司的会计核算及集团公司的合并报表编制； 3. 负责集团公司的税务筹划及管理，办理母公司的涉税业务； 4. 负责集团公司的重大资产及对外投资的股权管理；
5. 协助总会计师开展全面预算的组织、协调工作，集团公司预算的汇
总、财务审核以及预算执行的控制、差异分析等。 6. 为集团公司的经营分析与业绩评价提供财务分析支持；
7. 协助总会计师进行集团派出、派驻财务人员的管理以及集团财务人
员管理；
8. 协助总会计师进行财务机构内部的工作流程制度建设及财务工作
检查。
C) 资金管理中心
表 10：集团公司资金管理中心职能
资金管理中心
1. 协助总会计师进行集团公司的融资规划及资本机构的确定，拟定
集团公司对外融资及内部资金管理的政策、制度；
2. 协助总会计师开展全面预算管理工作中资金计划相关的工作；
3. 统一负责集团对外的融资管理工作；
4. 负责集团母公司的资金结算以及部分企业的资金统一结算、集中
管理；
5. 负责集团会计信息化建设的管理工作；
6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的
方案；
7. 与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理
以及财务检查工作。
（2） 业务经营层面的财务机构
A) 业务板块二级公司的财务机构
在二级子公司一般仅设置财务部，不单独设置资
金部，将相应的职能并入财务部。但对于资金管理工作 繁重的商贸子公司，可以根据需要设立资金部。
表 11：业务板块公司财务部职能
财务部
1. 在集团公司整体的财务战略、规划及政策制度框架下，制定业务
板块的相关财务规划、政策及制度；
2. 负责各板块事业部的会计核算及相关报表管理；
3. 负责业务板块范围内的税务筹划及管理；
4. 负责业务板块范围内的重大资产及对外投资的股权管理；
5. 负责业务板块内全面预算的组织、协调工作，预算的汇总、财务
审核以及预算执行的控制、差异分析等；
6. 为业务板块内部经营分析与业绩评价提供财务分析支持；
7. 在集团公司的统一要求下进行财务人员管理、财务检查等。
表 12：业务板块公司财务部职能
资金部
1. 在集团公司整体的财务战略、规划下，制定融资规划和资金管理
制度；
2. 负责业务板块内全面预算管理工作中资金计划相关的工作；
3. 在集团的统一指导下，负责业务板块的对外融资管理工作；
4. 在集团公司的指导下进行业务板块内的资金统一结算、集中管
理；
5. 负责集团会计信息化建设的管理工作；
6. 协助总会计师筹划集团公司搭建内部金融平台，组建金融公司的
方案；与财务部共同完成财务分析、工作流程制度建设、财务人 员管理以及财务检查工作。
B) 下属运营单位的财务机构
下属运营单位一般是分公司或子公司的形式。若
是子公司，则设置财务部；若是分公司，则由业务板块 公司派驻财务人员。
表 12：运营单位财务部职能
财务部（或派出财务机构）：
1. 进行日常现金收支、会计核算以及报表编制；
2. 负责所在分/子公司的预算编制、汇总、控制；
3. 负责所在分/子公司的资产管理；
4. 负责所在分/子公司经营分析的财务分析。
（三）组织结构设置的原则
根据集团战略赋予财务机构的角色定位和核心功
能为前提设置的；
立足目前企业所处的实际情况，着眼于未来发展； 组织机构内外部边界清晰，明确职责，分工合作，
提高财务组织的工作效率； 岗位设置与职责设置符合内
部控制的原则；因职
设岗，不因人设岗；可以一人多岗，一岗多人。
（四）在调整期间的过渡方案
在 2004－2006 年，组织结构处于调整期间，商贸 板块的业务调整较大，母公司财务机构的工作应向商贸 板块倾斜，兼有商贸板块财务机构的职能，将原先集中 在下属子公司的部分重要财务权限逐渐地集中在母公 司财务机构。
在调整 2－3 年后，随着财务管理体系、规章制度
的健全完善，人员的逐步到位，再将商贸板块的财务机 构从母公司财务机构中分离出来，作为商贸板块下的职 能部门独立运作。
图 3：财务机构过渡方案
四、财务管理的集分权模式
（一）对集团公司财务管理模式的认识
集团公司长期处于两级法人相对独立的管理模 式，总部的战略管理和整合资源的能力相对较弱，向集 团公司的集分权模式转变是未来财务管理的重点和难 点。在设计 集团公司财务管理集分权模式时应该以 下原则：
一是强化母公司对财务战略、财务政策以及其他 重大财务事项的决策权，强调母公司发挥对财务资源的 聚合优势，通过全面预算体系来推动集团公司整体战略 的有效执行；
二是在集权的框架下实施对子公司的分权，必须
明确子公司的责权利体系，健全有效的激励约束机制， 强化母公司对子公司的监督与考核。在确保子公司追求 自身利益最大化的过程中，沿着实现集团战略和集团整 体利益最大化的目标运行。
（二）考虑的关键因素
从产权角度考虑，对绝对控股、相对控股以及参
股的子公司采取不同的集分权管理模式；
从符合战略发展的需要考虑，对公司战略可能产 生决定性影响的核心业务板块，采用集权管理；对公司 战略不会产生重大影响的非核心业务板块采用分权管 理；
考虑到集团对业务板块实施的不同的管理控制模 式：实施战略型管控模式的适合采用相对集权的模式； 投资型管理控制模式适合采用相对分权的模式。
考虑到内部的组织结构：直线职能型采用集权， 事业部制的一般采用相对集权，控股子公司一般采用相 对分权。
（三）未来阶段性方案
确定财务管理模式的基本思路是： 对于核心业务且收入比重较大的业务板块实行集
权模式；如：商贸板块； 对属于战略核心业务但收入
规模不大的业务板块
实行相对集权的模式；如：物流板块、进出口板块； 对
于潜在行业的新业务和正在培育的新业务实行
相对分权的模式；如：投资板块。
在未来 3 年内，集团公司进行战略统一、业务重
组过程中，需要通过财务集权来整合、调整资源配置， 强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使 各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各 业务板块的利益最大化。只有在第一阶段集权的基础 上，才能比较顺利的进入第二阶段部分板块业务相对分 权的阶段。
1. 第一阶段（2004－2006 年）
对商贸板块的公司采取集权模式，对物流、进出 口板块以及投资板块下的公司采取相对集权的模式；
2. 第二阶段（2007－2009 年）
对商贸板块中面向铁路市场的铁路专供业务采取 集权模式，对于社会市场业务以及物流板块、进出口板 块采用相对集权的模式，对投资板块的业务采用相对分 权的模式。
（四）主要财务权限划分
表 13：财务权限划分
五、财务管理体系
（一）总体框架
集团公司的财务管理体系从管理对象的角度分 为：融资及资金管理、资产管理、会计信息管理和财务 人员管理。从内部控制的角度分为：内部会计控制和内 部管理控制。下面主要按照第一种分类阐述 集团公 司未来财务管理体系的重点。
（二）全面预算管理
1. 全面预算管理对战略实施的重要意义
全面预算管理对 集团公司总公司未来几年内统 一公司战略、整合优势资源、快速扩张、高效运营来说 是一个不可缺少管理利器，它具有以下功能：
（1） 规划功能
全面预算是搭起公司总战略和年度经营计划之间 桥梁；集团公司 3－5 年的战略规划是基于内外部分 析及未来环境预测制定出来的，而年度经营计划则是根 据对下一经营年度内外部环境预测制定出来的；预算通
过内部责任体系将年度经营计划层层分解落实，使年度 经营计划在总体目标和可实施性上符合公司整体发展 战略。 （2） 控制功能 集团公司在未来实施全面预算管理的过程中， 应强调集团公司作为出资者以及各业务板块负责人作 为经营者对经营过程事前、事中、事后的控制，在控制 的过程中将未知的经营风险尽量可预测，将可预测的风 险尽量减小，这样才能体现出出资者监督经营者以及经 营者自身努力实现年度经营目标的过程。 （3） 沟通协调功能 在未来几年，集团公司按照现代企业制度调整 下属投资控股子公司的法人治理结构，母公司作为出资 人不能随意干预子公司的日常经营。预算实施过程则为 母公司提供了一个很好的与子公司进行沟通的机会；此 外，在沟通基础上协调各业务板块之间的预算指标，达 到资源的最优配置。
（4） 激励约束功能
预算的过程不仅有目标的制定、实施，还包括业 绩的考评，是对各责任主体完成预算情况的评价，达到 激励约束各责任主体在服从公司整体利益的前提下，追 求各责任中心的利益最大化。
2. 实施全面预算具备的保障机制
（1） 高层领导高度重视并全力支持
集团公司高层领导对推行全面预算管理有深刻 地认识，给予高度重视，并以积极的态度给予支持，是 全面预算管理体系顺利推行、实施的前提。
（2） 全体员工充分认识并积极参与
全面预算管理不仅是集团公司高层领导以及几个 职能部门的工作，而且需要全体员工的参与。全面预算 要划分到最小责任中心，在责任中心的人员或多或少地 会参与到预算的编制、执行过程中。因此，全面预算只 有在大多数员工理解、支持下才能顺利推行、实施。
3. 预算管理的目标
（1） 第一阶段（2004－2005 年）
让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要 性和紧迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大 多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连；集团 公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体 系结构完整、适合公司发展；
（2） 第二阶段（2006－2009 年）
预算体系在集团公司整体战略执行、资源配置、 激励约束子公司发展等方面发挥重要作用。
4. 预算模式的选择
考虑到 集团公司当前的发展规模、管理水平和 外部市场环境，应选择适合 集团公司的预算管理模 式，具体如下：
由于 集团公司目前所处特殊的市场转型、业务 转型、管理机制转型的期间，建议未来战略规划要求仍 是以积极开拓铁路外的大宗贸易为主，应该以销售为起 点的预算管理模式；这种模式主要通过对目标市场的充
分调研和预测制定销售计划，编制销售预算；
由于 集团公司长期以来的物资供应以满足铁路 市场需要为主，没有成本控制和风险控制的意识，因此 全面预算还需辅以成本、风险控制的目标。由原来不做 费用预算到事前编制费用预算，进而做到比较科学地预 测费用；而预算编制的准确与否，就是企业控制经营风 险的过程，将原来不可控的风险转为可控风险，将可控 风险降低到最小。
5. 预算的组织机构
（1） 计划预算委员会
计划预算委员会设在母公司，是预算管理的权力 机构，由集团公司领导班子成员、母公司各职能部门部 长、各业务板块的经营负责人以及外聘专家构成；主要 职责是：
审议确定集团公司全面预算管理的体系、机制、 政策和程序；
审定、下达年初预算，调整或修订年中预算； 按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事
项；
根据预算执行考评结果进行奖罚制度。 （2） 预算执行与控制室 预算执行与控制室是预算的日常管理机构，一般 由各级的财务机构分别组成。主要职责是： 预算实施过程中的组织、协调、沟通； 编制财务预算，审核汇总经营预算；在授权范围 内进行控制； 对预算的执行进行差异性分析并反馈，为经营业 绩评价提供数据支持。 （3） 责任中心 责任中心是预算实施的主体，基本结构如下图， 主要职责是：
图 4：全面预算管理的责任体系
投资中心 费用中心 经按照集团的统一要求编制本责任中心的年度预
算；
按照集团审批下达的预算指标分解落实到相关人 员，并组织实施；
对预算执行的差异进行分析，提出解决措施；
（4） 审计监督机构
集团公司内部的审计部门是预算管理的监督机 构，主要职责是：
监督、审查预算管理体系、目标、政策和程序的 落实和实施；
审计已经审批下达的预算指标的真实、完整性， 以及预算考评数据的真实、完整性。
6. 预算编制的方法
目前预算制定的方法较多，传统预算一般有固定 预算和弹性预算、零基预算，而滚动预算则是相对先进 的预算方法。
固定预算也称为刚性预算，不随实际经营业务活 动的变化而变化的预算；
弹性预算是随着实际经营业务活动变化而变化的 预算；
零基预算是不考虑历史数据，以现有成本、费用 水平为基础编制当年的预算；
滚动预算是一种经常稳定保持一定期限的预算， 一般以 12 个月为滚动周期，凡预算执行过后，根据前 1 个月的经营成果调整后 11 个月的预算，并自动后续 1 个月。
集团公司在推行预算的第一个阶段，考虑到财 务核算的复杂性以及会计信息化系统的匹配性，建议采 取固定预算和弹性预算两种方法。在预算实施比较顺
利，会计信息系统有效运行的前提下，可以用滚动预算 的方法编制销售预算，用零基预算编制成本费用预算。
7. 预算的过程
全面预算管理实施过程主要包括：预算的准备、 编制、审批、下达、执行、控制、调整、反馈、差异分 析等几个关键环节。
图 5：财务机构过渡方案
预算的编制、审批
下达 预算的执行
反
馈
预算的考评 预算的控制、调整
一般一个完整的预算管理周期，从所在经营年度 的 10 月份左右开始编制下一年度的经营计划和预算， 持续到下一年度结束。
在预算实施过程中，一些关键环节可能出现以下 难点和重点：
（1） 预算的编制 预算的编制过程实际上是各个责任主体对公司整 体战略规划的认识和预测，对未来外部环境的认识和预 测，据此形成经营计划，并以货币形式表示。预算的编 制过程实际上是母公司与各业务板块经营者之间就达 成预算目标进行充分沟通的过程，是一个自下而上，自 上而下的过程。 （2） 预算的执行和控制 预算的执行、控制过程充分体现母公司根据战略 管理的需要对子公司进行集分权管理模式的选择。在 集团公司推行全面预算管理的 3 年内，对子公司预算的 执行、控制过程采用相对集权、甚至集权的模式，确保 预算执行的高效；在预算体系运行良好以后，可以适当 的分权。 （3） 预算的反馈和差异分析 预算的反馈、差异分析在 集团公司未来实施预 算的过程也非常重要。但一般公司在刚推行预算的 2－3 年内，会出现预算执行差异大等现象，间接影响到预算
的推行。因此建议 集团公司总公司及各级领导首先 对预算执行的差异有一个正确的认识：尽管预算的执行 产生差异，但总是比原来不做预算有所进步；预算的差 异不在大小，关键在于是否结合经营进行全面的分析， 找出差异产生的原因，并提出解决的措施进行改进。
（4） 预算的业绩考评
预算的考评机制是对公司各级责任中心预算执行 结果进行考核评价的机制，包括对各级责任中心经营业 绩的评价，以及对各级责任中心负责人工作业绩的评 价。因此预算的考评既是对公司总战略实施的评估，也 是对参与者工作的评价。考评机制应该遵循公开、公平、 公正的原则。
8. 预算管理体系的建立与实施
将预算管理的方法体系具体形成公司的预算管理 制度，并细化为一系列实施细则。
预算管理体系在第一年可以在管理基础好的业务 板块或子公司进行试点，推行一个周期后总结经验教 训，视情向集团内部推广。
做好培训、宣传工作，让各层领导、员工予以高
度重视、理解和配合，取得大多数人的支持，保障顺利 实施。
在进行会计信息化建设时，充分考虑到预算实施 中财务数据处理的重要性。
（三）融资规划及资金管理
1. 重要意义
集团公司从 2001 年起开始清收应收帐款，取得 显著成效；此外，资金管理也有目标、有步骤地开展起 来。但总公司目前没有形成能够支持战略发展需要的融 资规划，表现在 集团公司目前大规模扩张需要的巨 大资金完全是依赖银行负债，渠道单一，财务风险巨大。 因此融资规划将成为 集团公司未来发展的工作重点 和难点。
2. 阶段性目标
在第一阶段（2004－2006 年）：根据公司的战略发 展要求制定合理的资本结构和融资规划，并尝试寻找其 他的融资渠道；根据集团公司内部管理控制模式的要求 调整、加强资金管理职能。