工期管理办法
第一章 总 则
第一条 为了规范公司项目的进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，使开发项目的运行和管理更加规范化、标准化、程序化，结合开发公司实际情况特制定本办法。
第二章 术语和定义
第二条 工期管理的相关的术语和定义
1、 节点达成率
指在统计期间内（月度、季度、年度）提前完成、制度要求正负偏差
天数内完成的节点比例。
2、 节点完成率
指在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。
3、 生产计划
指根据工期策划的结果对项目应达到的工期目标及资源配置的管理工
作计划。
4、 标准工期
根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司
的标准工期。
5、 进度预警
根据项目实际进度与生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形
成的预估预判结果。
第三章 工期管理原则
第三条 开发公司的工期管理原则
目标策划 过程控制 节点考核
诚信守约 优良服务 客户满意
第四章 工期管理目标
第四条 开发公司工期管理目标
按时交房率100%
第五章 职责范围
第五条 开发公司总经理职责
1、 宏观调控开发公司的项目工程工期管理
2、 负责配备工期管理的各项资源
第六条 开发公司分管经理职责
1、 组建工期管理机构；
2、 负责组织策划工期管理办法、规定的编制工作；
3、 负责项目生产计划一级节点的审批工作；
4、 策划并实施项目工期进度的检查；
5、 领导开发工程部开展各项工作。
第七条 开发工程部职责
1、 负责传达、下发上级部门相关文件。
2、 负责制定、下发开发公司项目工期管理方面的规章制度。
3、 负责制定、下发开发公司项目工期管理方面的奖惩制度，并根据工程
实际进度情况执行奖罚。
4、 工程部负责审核施工单位和监理单位的管理人员配备情况，以满足施
工需要。
5、 建立项目工期台账并结合工程进度进行更新；
6、 建立工程款、专业分包款台账，严格审核支付款是否与合同节点相符，
并负责支付申请的系统录入。
7、 负责开工报告的审批，并依据开工报告时间将节点工期转换为具体施
工时间；
8、 负责制定项目生产计划一级节点，并对二、三级节点进行审批；
9、 每月依据一、二、三级节点对项目部人员、监理工程师进行月度考核。
10、 负责对项目经理、项目工程师、专业工程师和监理工程师的履职情况
进行检查考核；
11、 负责督促各项目上报甲供材的使用时间和数量，及时反馈给材料部进
行材料招标、调配。
12、 负责督促各项目上报分包队伍的进场时间，协调各施工单位之间的关
系。
13、 负责协调各施工队伍之间的关系，督促、调配甲供材的进场，确保工
程顺利进展。
14、 参与甲供材、分包队伍的招标。
第八条 项目部职责
1、 负责宣传、学习上级部门下发的相关文件；
2、 严格执行公司相关文件、管理办法，落实关于工期进度方面的奖惩措
施；
3、 积极接受上级领导及部门对本项目的检查；
4、 负责制定项目生产计划二级节点，并对三级节点进行审核；
5、 每周组织召开协调例会，积极协调各施工单位、甲供材供应商、监理、
主管部门等各部门的关系，及时消除对工程工期影响的一切不利因
素，为项目顺利进行提供一个良好的环境。
6、 定期、不定期的向上级部门汇报项目进度情况；
7、 按要求准时参加上级领导召开的工程会议，落实会议相关精神。
8、 参与甲供材、分包队伍的招标。
9、 负责审核各施工单位上报的甲供材的使用时间和数量，并及时上报工
程部进行备案。
10、 负责审核各施工单位上报分包队伍的时间，并及时上报工程部进行备
案。
11、 严格按照合同约定的付款方式对工程款支付进行审核。
第六章 进度计划的编制和审批
第九条 编制标准及流程
（一）编制标准
1、 生产计划依据施工合同并结合现场具体情况进行编制。过程中须按统一模板进行填写，内容应包含各项目的具体楼栋号、层数、面积等，其中面积以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。
2、 各级节点计划须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特殊需求的项目则须按具体要求编制。
3、 各级节点计划中，下级计划是上级计划的分解，下级计划不得突破上级计划。
（二）编制及审批流程
1、进度计划分三级控制，生产计划（即一级节点）为纲领性文件，是二、三级节点的控制性计划，工程部主控一、二级节点，检查三级节点，项目部主控三级节点，项目部是生产计划的执行落实主体，工程部负责对项目部的进度管理行为及结果进行检查考核，二、三级节点按月进行考核，三级节点考核依据为每月实时更新的节点。
2、一级节点计划
由工程部负责编制，编制完成报分管经理进行审批后签发执行，项目部依据一级节点编制二级节点。
3、二级节点计划
由项目部负责编制，于一级节点计划下发后3天内完成并上报开发工程部，内容应包含EXCEL 版二级节点计划以及编制说明，开发工程部3天内完成二级
节点计划审批，反馈执行。
4、三级节点计划
由施工单位依据二级节点时间负责编制，于工程实际开工前3日内完成，经项目经理审核后报工程部备案，并依此对施工单位、监理单位及项目工程师、专业工程师进行考核。
生产计划一、二、三级节点制定时为节点工期，依据施工单位上报的开工报告由工程部将节点工期转化为具体的施工时间后进行下发执行。
第十条 计划调整
生产计划作为纲领性文件，一经审定下发，各项目无权擅自修改，如需调整须符合以下两种形式。
（一）统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由开发工程部提出调整方案报分管经理批准后签发执行。
（二）临时调整，即对个别项目生产计划的调整。
1、当生产计划顺利执行的过程中，工程款支付达到合同应付金额的50%以上，不对工期进行调整，如果甲供主材（钢筋、商砼）延期供货一周以上，可由施工单位做出书面的工期延期申请经监理、项目经理签字后报工程部审批，依据延期时间对二、三级节点进行调整。
2、当生产计划执行过程中，确因不可抗力因素或其他特殊情况造成事实延期且后续关键节点无法通过追赶工期实现的，由项目部做出调整计划报开发工程部审核，经分管经理审批通过后实施，同时依据调整后的计划对二、三级节点进行调整。
生产计划调整下发后，各项目部要按本办法第九条对二级、三级节点重新进行修订并上报开发工程部予以审核后执行，并纳入考核。
第七章 进度计划执行
第十一条 执行要求
各级管理人员须通过加强项目开发中的过程控制和督导力度，促使各级计划有效落实来实现生产目标。
第十二条 开工报告
1、项目部须在具备开工条件后，开工前10日内完成开工报告实际时间的
确认并上报至开发工程部。
申报开工报告时需提供的资料：
1）、工程总进度计划（横道图）；
2）、各工种施工人员进场时间和数量表；
3）、主要机械设备的进出场时间；
4）、报主体期间的甲供材的数量、使用时间；
5）、工期保证措施。
6) 、主体验收前一月内报后期装饰用甲供材的数量和进场时间；
7、）依据总进度计划，报分包工程队伍的进场时间。
第十三条 合同的执行
（一）项目部须确保施工现场在总包合同约定的开工日期15日前具备总包进场条件。总包及甲方分包单位进场以后，项目部须在开工前完成对其合同及工期交底，并留存交底资料备查。施工单位在施工期间，项目部要积极协助配合施工单位的履约行为，及时解决施工过程中的各种问题；
（二）项目部参与甲供材的招标，负责督促施工单位提供甲供材进场时间及数量，并对其进行审核确认，协调甲供材的进场；项目部参与分包工程的招标，为分包单位进场提供条件，协调与各施工方的关系；
（三）工程进度达到付款节点后，由施工单位提供付款申请单及施工进度证明材料，监理及项目部人员核准后上报工程部，工程部审核通过发起审批流程；项目部应严格按合同约定条款审核进度款，且支付额度与项目进度相吻合，禁止出现超付（提前支付）现象。
（四）项目部对甲供材供货商及分包队伍有管理权，如遇材料不合格或施工质量、进度等存在问题，项目部可以提出终止合同的书面申请，报工程部及材料部审核后经分管领导批准后执行。
第十四条 进度预警执行
（一）、开发工程部负责督导生产计划的落实，负责每月对生产计划的执行情况进行合理评价，根据评价结果，将会对项目工期的落实情况予以预警。进度评价结果也将成为对项目部相关责任人考核的依据。
（二）结合实际情况，如项目部发现影响进度的隐患存在，自身又很难克
服，需要公司协调解决的，应及时向开发工程部书面说明情况，由分管经理指示公司相关职能部门协助项目部解决。
第十五条 会议制度执行
1、 现场进度管理会，即各项目部为加强进度管理，每周应组织召开进度协调会，作为项目部的甲方进度管理行为，并形成书面会议纪要报工程部备案，开发工程部对其进行监督、检查。
2、 公司每月组织各开发项目经理、工程部、材料部、总监理工程师等召开工程工期、质量运行分析会，对本月工作进行总结、分析，奖优罚劣，公开曝光，总结制定并推广各项管控措施。
第十六条 过程控制执行
1、 进度月报
各开发项目部要针对各级进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行办法，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写工程进度月报，并于30日前上报工程部，及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。
2、 进度周报
各开发项目部每周六上报各项目的形象进度，由工程部进行汇总整理，工程部负责建立各开发项目工程进度台账，制作工程形象进度表，并且每周进行更新。
3、 重点日报
开发工程部根据项目进展情况，对重点关注项目中，在开盘、交房方面存在较大压力的项目实行日报制度，项目部每天按公司日报格式上报工程进展情况及各项目详细施工人员数量至工程部。
4、 施工日志
项目管理过程中，与各参建方的往来文件应登记造册，对重要事项应留存各方签字的文字记录，过程资料应能及时、真实反映进度情况。项目部各项目工程师每天应记录项目日志，对重要节点做好影像资料留存备查。
第六章 奖惩办法
第二十二条 奖罚机制
根据三级节点计划，结合现场具体情况，按照奖先进罚落后的原则，由工程部负责制定各开发项目的奖罚措施，建立开发项目奖惩基金账户，实行同奖同罚，公开曝光，并且该奖罚与项目经理、项目工程师、专业工程师的绩效工资挂钩。
第二十三条 计划的编制与报审的奖罚
（一）计划编制与审批按本办法第九、十条执行：
计划报审未按时上报或编制内容不满足要求：
二级节点——项目经理扣10分、项目工程师扣10分；
三级节点——项目经理扣5分，项目工程师扣5分；
（二）计划调整
1、因公司原因，确实要对生产计划进行调整的，由工程部将调整计划下发至项目部执行。对此类调整，不进行处罚。
2、因项目部执行不力，造成生产计划事实延期的，需对一级节点进行调整的，项目部应出具详细的报告对延期原因进行说明和申请计划调整的方案报工程部进行审核，公司将对项目经理和项目工程师扣20分处罚。
3、项目部未经请示擅自调整已审定的进度计划的，将给予项目经理和项目工程师扣10分的处罚。
第二十四条 进度计划过程控制的奖罚
（一）开工报告审批管理
项目部在开工前应督促施工单位及时填写开工报告，严格按照规定流程进行申报，未按规定进行申报或申报开工日期虚假的，项目经理扣2分，项目工程师、专业工程师扣3分。
（一）进度款支付管理：
项目进度款严格按合同支付，支付额度与工程进度匹配。如经查实未至付款节点，对付款申请书签字认可的，则对监理单位进行5000元/次的处罚，项目工程师或专业工程师辞退，项目经理5000元/次的处罚。（出现特款特批情况，由公司总裁批复为付款依据。）。
（二）针对一级节点，在甲供主材（钢筋、商砼）供应正常的情况下，对于节点达成情况的按以下规定进行奖罚：
1、对于按照合同付款节点，付应付款50%及以下的工程：
节点工期提前完成，奖励0.5元/㎡；
节点工期拖后10天之内，全公司通报批评；
节点工期拖后10-20天，全公司通报批评，项目经理和项目工程师扣5分； 节点工期拖后20天以上的，全公司通报批评，在5分的基础上每延期一天加扣1分。
2、对于按照合同付款节点，付应付款50%以上的工程：
节点工期提前15完成，奖励0.5元/㎡；
节点工期拖后10天之内，全公司公司通报批评，项目经理和项目工程师扣5分；
节点工期拖后10天以上的，全公司通报批评，在5分的基础上每延期一天加扣1分。
（三）甲供主材（钢筋、商砼）供应正常，针对二级，三级节点实际完成情况按以下规定进行奖罚。
二级节点提前完成，奖励项目部0.05元/节点/㎡；
二级节点拖期，项目经理扣2分/节点/单体工程；
三级节点提前完成，奖励项目工程师、专业工程师0.01元/节点/㎡；
三级节点拖期，项目工程师、专业工程师扣1分/节点/单体工程，监理单位罚100元/节点/单体工程；
（四）甲供材进场时间及数量和专业分包队伍进场时间由项目部进行确认并上报，因时间或数量不准确，导致工期延误，扣项目工程师或专业工程师5分，项目经理5分。
（五）甲供主材（钢筋、商砼）供应正常，工程款支付达到合同应付款40%以上的工程，对于逾期交房的项目，项目经理降为项目工程师，项目工程师、专业工程师辞退。
项目经理负责对项目部人员进行奖金分配，分配结果报工程部备案。
甲供主材（钢筋、商砼）供应不正常项目暂不按以上规定进行考核。
第二十五条 日常检查处罚规定
1、项目部管理人员未按要求参加工程部日常检查和总结会议，给予项目经理扣5分的处罚，相关人员扣10分的处罚。
2、现场实际情况与项目部上报情况不符，存在误报、瞒报现象。给予项目经理和项目工程师5分/次的处罚，并在公司范围内通报批评。
3、项目进度控制过程资料按批次分类建立档案，如：工程例会会议纪要、工程联系函、工程进度监管月报等。过程资料需及时、真实并能反映进度控制的方法和措施。各种资料的存档将纳入每月考核，对资料保存不当或伪造资料的情况，对于项目工程师、专业工程师扣2分/次/项。
4、施工日志作为日常检查的重点，项目部应每天及时记录，对于记录不及时的，项目经理扣1分/天，项目工程师、专业工程师扣1分/天。
第二十六条 以上的奖励与处罚和公司的其他行政奖励与处罚互不排斥。
第二十七条 奖励与处罚程序：奖励与处罚的提出部门均为公司工程部，上报公司考核委审批后执行。
第七章 附 则
第三十条 本办法自公布之日起生效。
第三十一条 本办法解释权、修改权在开发公司工程部。
附件一：开工报告审批表
附件二：开工报告审批流程
附件三：一、二、三级节点审批表
附件四：一、二、三级节点审批流程
附件五：标准工期
工期管理办法
第一章 总 则
第一条 为了规范公司项目的进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，使开发项目的运行和管理更加规范化、标准化、程序化，结合开发公司实际情况特制定本办法。
第二章 术语和定义
第二条 工期管理的相关的术语和定义
1、 节点达成率
指在统计期间内（月度、季度、年度）提前完成、制度要求正负偏差
天数内完成的节点比例。
2、 节点完成率
指在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。
3、 生产计划
指根据工期策划的结果对项目应达到的工期目标及资源配置的管理工
作计划。
4、 标准工期
根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司
的标准工期。
5、 进度预警
根据项目实际进度与生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形
成的预估预判结果。
第三章 工期管理原则
第三条 开发公司的工期管理原则
目标策划 过程控制 节点考核
诚信守约 优良服务 客户满意
第四章 工期管理目标
第四条 开发公司工期管理目标
按时交房率100%
第五章 职责范围
第五条 开发公司总经理职责
1、 宏观调控开发公司的项目工程工期管理
2、 负责配备工期管理的各项资源
第六条 开发公司分管经理职责
1、 组建工期管理机构；
2、 负责组织策划工期管理办法、规定的编制工作；
3、 负责项目生产计划一级节点的审批工作；
4、 策划并实施项目工期进度的检查；
5、 领导开发工程部开展各项工作。
第七条 开发工程部职责
1、 负责传达、下发上级部门相关文件。
2、 负责制定、下发开发公司项目工期管理方面的规章制度。
3、 负责制定、下发开发公司项目工期管理方面的奖惩制度，并根据工程
实际进度情况执行奖罚。
4、 工程部负责审核施工单位和监理单位的管理人员配备情况，以满足施
工需要。
5、 建立项目工期台账并结合工程进度进行更新；
6、 建立工程款、专业分包款台账，严格审核支付款是否与合同节点相符，
并负责支付申请的系统录入。
7、 负责开工报告的审批，并依据开工报告时间将节点工期转换为具体施
工时间；
8、 负责制定项目生产计划一级节点，并对二、三级节点进行审批；
9、 每月依据一、二、三级节点对项目部人员、监理工程师进行月度考核。
10、 负责对项目经理、项目工程师、专业工程师和监理工程师的履职情况
进行检查考核；
11、 负责督促各项目上报甲供材的使用时间和数量，及时反馈给材料部进
行材料招标、调配。
12、 负责督促各项目上报分包队伍的进场时间，协调各施工单位之间的关
系。
13、 负责协调各施工队伍之间的关系，督促、调配甲供材的进场，确保工
程顺利进展。
14、 参与甲供材、分包队伍的招标。
第八条 项目部职责
1、 负责宣传、学习上级部门下发的相关文件；
2、 严格执行公司相关文件、管理办法，落实关于工期进度方面的奖惩措
施；
3、 积极接受上级领导及部门对本项目的检查；
4、 负责制定项目生产计划二级节点，并对三级节点进行审核；
5、 每周组织召开协调例会，积极协调各施工单位、甲供材供应商、监理、
主管部门等各部门的关系，及时消除对工程工期影响的一切不利因
素，为项目顺利进行提供一个良好的环境。
6、 定期、不定期的向上级部门汇报项目进度情况；
7、 按要求准时参加上级领导召开的工程会议，落实会议相关精神。
8、 参与甲供材、分包队伍的招标。
9、 负责审核各施工单位上报的甲供材的使用时间和数量，并及时上报工
程部进行备案。
10、 负责审核各施工单位上报分包队伍的时间，并及时上报工程部进行备
案。
11、 严格按照合同约定的付款方式对工程款支付进行审核。
第六章 进度计划的编制和审批
第九条 编制标准及流程
（一）编制标准
1、 生产计划依据施工合同并结合现场具体情况进行编制。过程中须按统一模板进行填写，内容应包含各项目的具体楼栋号、层数、面积等，其中面积以地上可售面积为准，不含地下室、车库在内的地下面积。
2、 各级节点计划须符合“标准工期”要求，对于公司经营有特殊需求的项目则须按具体要求编制。
3、 各级节点计划中，下级计划是上级计划的分解，下级计划不得突破上级计划。
（二）编制及审批流程
1、进度计划分三级控制，生产计划（即一级节点）为纲领性文件，是二、三级节点的控制性计划，工程部主控一、二级节点，检查三级节点，项目部主控三级节点，项目部是生产计划的执行落实主体，工程部负责对项目部的进度管理行为及结果进行检查考核，二、三级节点按月进行考核，三级节点考核依据为每月实时更新的节点。
2、一级节点计划
由工程部负责编制，编制完成报分管经理进行审批后签发执行，项目部依据一级节点编制二级节点。
3、二级节点计划
由项目部负责编制，于一级节点计划下发后3天内完成并上报开发工程部，内容应包含EXCEL 版二级节点计划以及编制说明，开发工程部3天内完成二级
节点计划审批，反馈执行。
4、三级节点计划
由施工单位依据二级节点时间负责编制，于工程实际开工前3日内完成，经项目经理审核后报工程部备案，并依此对施工单位、监理单位及项目工程师、专业工程师进行考核。
生产计划一、二、三级节点制定时为节点工期，依据施工单位上报的开工报告由工程部将节点工期转化为具体的施工时间后进行下发执行。
第十条 计划调整
生产计划作为纲领性文件，一经审定下发，各项目无权擅自修改，如需调整须符合以下两种形式。
（一）统一调整，即根据年度经营计划的完成情况，为满足年度经营需求，由开发工程部提出调整方案报分管经理批准后签发执行。
（二）临时调整，即对个别项目生产计划的调整。
1、当生产计划顺利执行的过程中，工程款支付达到合同应付金额的50%以上，不对工期进行调整，如果甲供主材（钢筋、商砼）延期供货一周以上，可由施工单位做出书面的工期延期申请经监理、项目经理签字后报工程部审批，依据延期时间对二、三级节点进行调整。
2、当生产计划执行过程中，确因不可抗力因素或其他特殊情况造成事实延期且后续关键节点无法通过追赶工期实现的，由项目部做出调整计划报开发工程部审核，经分管经理审批通过后实施，同时依据调整后的计划对二、三级节点进行调整。
生产计划调整下发后，各项目部要按本办法第九条对二级、三级节点重新进行修订并上报开发工程部予以审核后执行，并纳入考核。
第七章 进度计划执行
第十一条 执行要求
各级管理人员须通过加强项目开发中的过程控制和督导力度，促使各级计划有效落实来实现生产目标。
第十二条 开工报告
1、项目部须在具备开工条件后，开工前10日内完成开工报告实际时间的
确认并上报至开发工程部。
申报开工报告时需提供的资料：
1）、工程总进度计划（横道图）；
2）、各工种施工人员进场时间和数量表；
3）、主要机械设备的进出场时间；
4）、报主体期间的甲供材的数量、使用时间；
5）、工期保证措施。
6) 、主体验收前一月内报后期装饰用甲供材的数量和进场时间；
7、）依据总进度计划，报分包工程队伍的进场时间。
第十三条 合同的执行
（一）项目部须确保施工现场在总包合同约定的开工日期15日前具备总包进场条件。总包及甲方分包单位进场以后，项目部须在开工前完成对其合同及工期交底，并留存交底资料备查。施工单位在施工期间，项目部要积极协助配合施工单位的履约行为，及时解决施工过程中的各种问题；
（二）项目部参与甲供材的招标，负责督促施工单位提供甲供材进场时间及数量，并对其进行审核确认，协调甲供材的进场；项目部参与分包工程的招标，为分包单位进场提供条件，协调与各施工方的关系；
（三）工程进度达到付款节点后，由施工单位提供付款申请单及施工进度证明材料，监理及项目部人员核准后上报工程部，工程部审核通过发起审批流程；项目部应严格按合同约定条款审核进度款，且支付额度与项目进度相吻合，禁止出现超付（提前支付）现象。
（四）项目部对甲供材供货商及分包队伍有管理权，如遇材料不合格或施工质量、进度等存在问题，项目部可以提出终止合同的书面申请，报工程部及材料部审核后经分管领导批准后执行。
第十四条 进度预警执行
（一）、开发工程部负责督导生产计划的落实，负责每月对生产计划的执行情况进行合理评价，根据评价结果，将会对项目工期的落实情况予以预警。进度评价结果也将成为对项目部相关责任人考核的依据。
（二）结合实际情况，如项目部发现影响进度的隐患存在，自身又很难克
服，需要公司协调解决的，应及时向开发工程部书面说明情况，由分管经理指示公司相关职能部门协助项目部解决。
第十五条 会议制度执行
1、 现场进度管理会，即各项目部为加强进度管理，每周应组织召开进度协调会，作为项目部的甲方进度管理行为，并形成书面会议纪要报工程部备案，开发工程部对其进行监督、检查。
2、 公司每月组织各开发项目经理、工程部、材料部、总监理工程师等召开工程工期、质量运行分析会，对本月工作进行总结、分析，奖优罚劣，公开曝光，总结制定并推广各项管控措施。
第十六条 过程控制执行
1、 进度月报
各开发项目部要针对各级进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行办法，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写工程进度月报，并于30日前上报工程部，及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的实现。
2、 进度周报
各开发项目部每周六上报各项目的形象进度，由工程部进行汇总整理，工程部负责建立各开发项目工程进度台账，制作工程形象进度表，并且每周进行更新。
3、 重点日报
开发工程部根据项目进展情况，对重点关注项目中，在开盘、交房方面存在较大压力的项目实行日报制度，项目部每天按公司日报格式上报工程进展情况及各项目详细施工人员数量至工程部。
4、 施工日志
项目管理过程中，与各参建方的往来文件应登记造册，对重要事项应留存各方签字的文字记录，过程资料应能及时、真实反映进度情况。项目部各项目工程师每天应记录项目日志，对重要节点做好影像资料留存备查。
第六章 奖惩办法
第二十二条 奖罚机制
根据三级节点计划，结合现场具体情况，按照奖先进罚落后的原则，由工程部负责制定各开发项目的奖罚措施，建立开发项目奖惩基金账户，实行同奖同罚，公开曝光，并且该奖罚与项目经理、项目工程师、专业工程师的绩效工资挂钩。
第二十三条 计划的编制与报审的奖罚
（一）计划编制与审批按本办法第九、十条执行：
计划报审未按时上报或编制内容不满足要求：
二级节点——项目经理扣10分、项目工程师扣10分；
三级节点——项目经理扣5分，项目工程师扣5分；
（二）计划调整
1、因公司原因，确实要对生产计划进行调整的，由工程部将调整计划下发至项目部执行。对此类调整，不进行处罚。
2、因项目部执行不力，造成生产计划事实延期的，需对一级节点进行调整的，项目部应出具详细的报告对延期原因进行说明和申请计划调整的方案报工程部进行审核，公司将对项目经理和项目工程师扣20分处罚。
3、项目部未经请示擅自调整已审定的进度计划的，将给予项目经理和项目工程师扣10分的处罚。
第二十四条 进度计划过程控制的奖罚
（一）开工报告审批管理
项目部在开工前应督促施工单位及时填写开工报告，严格按照规定流程进行申报，未按规定进行申报或申报开工日期虚假的，项目经理扣2分，项目工程师、专业工程师扣3分。
（一）进度款支付管理：
项目进度款严格按合同支付，支付额度与工程进度匹配。如经查实未至付款节点，对付款申请书签字认可的，则对监理单位进行5000元/次的处罚，项目工程师或专业工程师辞退，项目经理5000元/次的处罚。（出现特款特批情况，由公司总裁批复为付款依据。）。
（二）针对一级节点，在甲供主材（钢筋、商砼）供应正常的情况下，对于节点达成情况的按以下规定进行奖罚：
1、对于按照合同付款节点，付应付款50%及以下的工程：
节点工期提前完成，奖励0.5元/㎡；
节点工期拖后10天之内，全公司通报批评；
节点工期拖后10-20天，全公司通报批评，项目经理和项目工程师扣5分； 节点工期拖后20天以上的，全公司通报批评，在5分的基础上每延期一天加扣1分。
2、对于按照合同付款节点，付应付款50%以上的工程：
节点工期提前15完成，奖励0.5元/㎡；
节点工期拖后10天之内，全公司公司通报批评，项目经理和项目工程师扣5分；
节点工期拖后10天以上的，全公司通报批评，在5分的基础上每延期一天加扣1分。
（三）甲供主材（钢筋、商砼）供应正常，针对二级，三级节点实际完成情况按以下规定进行奖罚。
二级节点提前完成，奖励项目部0.05元/节点/㎡；
二级节点拖期，项目经理扣2分/节点/单体工程；
三级节点提前完成，奖励项目工程师、专业工程师0.01元/节点/㎡；
三级节点拖期，项目工程师、专业工程师扣1分/节点/单体工程，监理单位罚100元/节点/单体工程；
（四）甲供材进场时间及数量和专业分包队伍进场时间由项目部进行确认并上报，因时间或数量不准确，导致工期延误，扣项目工程师或专业工程师5分，项目经理5分。
（五）甲供主材（钢筋、商砼）供应正常，工程款支付达到合同应付款40%以上的工程，对于逾期交房的项目，项目经理降为项目工程师，项目工程师、专业工程师辞退。
项目经理负责对项目部人员进行奖金分配，分配结果报工程部备案。
甲供主材（钢筋、商砼）供应不正常项目暂不按以上规定进行考核。
第二十五条 日常检查处罚规定
1、项目部管理人员未按要求参加工程部日常检查和总结会议，给予项目经理扣5分的处罚，相关人员扣10分的处罚。
2、现场实际情况与项目部上报情况不符，存在误报、瞒报现象。给予项目经理和项目工程师5分/次的处罚，并在公司范围内通报批评。
3、项目进度控制过程资料按批次分类建立档案，如：工程例会会议纪要、工程联系函、工程进度监管月报等。过程资料需及时、真实并能反映进度控制的方法和措施。各种资料的存档将纳入每月考核，对资料保存不当或伪造资料的情况，对于项目工程师、专业工程师扣2分/次/项。
4、施工日志作为日常检查的重点，项目部应每天及时记录，对于记录不及时的，项目经理扣1分/天，项目工程师、专业工程师扣1分/天。
第二十六条 以上的奖励与处罚和公司的其他行政奖励与处罚互不排斥。
第二十七条 奖励与处罚程序：奖励与处罚的提出部门均为公司工程部，上报公司考核委审批后执行。
第七章 附 则
第三十条 本办法自公布之日起生效。
第三十一条 本办法解释权、修改权在开发公司工程部。
附件一：开工报告审批表
附件二：开工报告审批流程
附件三：一、二、三级节点审批表
附件四：一、二、三级节点审批流程
附件五：标准工期