全国高级物流管理员业务技术资格考试试卷
一、单项选择题（每题1分，共20题，共20分。请将正确选项的序号填入括号内。）
1、一切由物料、产品、商品等实体的物理性空间运动所引起的货币支出都是物流费用，物流费用（ ）就构成了物流成本的概念。
A、对特定环节进行分摊 B、按一定对象汇集
C、经过核算 D、扣除不相关的部分
2、实时物流是通过使用信息技术与现代物流技术来积极地消除业务流程中的（ ），从而提高企业反应速度与竞争力，体现了企业的物流业务能力。
A、物流与生产延迟 B、不合理的库存
C、信息时滞 D、管理与执行的延迟
3、物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键。物流活动的最大作用在于（ ）。
A、减少消耗，降低成本 B、增加利润
C、提高服务水平 D、提高效率
4、（ ）不属于物流战略所要求的主要目标。
A、成本最小 B、投资最小
C、完美服务 D、服务改善
5、现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域从一个企业延伸到相关的社会流通系统，零库存是一种（ ）。
A、广义的概念 B、具体的概念
C、现实的概念 D、一般意义上的概念
6、MRPIII不同于ERP，MRPIII是（ ）。
A、工艺导向的 B、生产导向的
C、技术导向的 D、顾客导向的
7、在实现供应商管理库存（VMI）的情况下，采购是以（ ）的方式完成的。
A、定量订货 B、确定订货点
C、供应商自动补货 D、准时化（JIT）
8、作为物流设施，配送中心处于物流系统中（ ）位置。
A、物流准备过程的末端 B、干线物流过程的末端
C、末端物流过程中起点 D、末端物流过程中终点
9、对物流系统提前期的评估既包括工序的总提前期，又包括从尾工序到前面任一工序的提前期，也包括任一工序与其前面任一工序的提前期，其中（ ）与经济批量直接相关。
A、准备结束时间 B、运输时间
C、排队时间 D、加工时间
10、自动分拣系统是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术，目前已经成为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统实际上采用的是（ ）。
A、流水线作业方式 B、成批轮番作业方式
C、定制化作业方式 D、单件小批量作业方式
11、所谓自动化配送，就是能达到利用计算机来排定投送地点与行驶路线，亦即按每次不同的状况，决定最具效率的配送方式。然而，即使是经由计算机所拟定出来的配送计划，由于都市地区交通混乱的情况，也很难百分之百按照计划进行。因此进行配送设计时尽量将（ ），使计划更有弹性。
A、前置期间拉长，降低配送频率
B、前置期间缩短，提高配送频率
C、订货处理周期拉长，降低配送频率
D、订货处理周期缩短，提高配送频率
12、在实施供应链管理的情况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合采取（ ）的库存管理方法。
A、自动补给 B、共同管理
C、供应商管理 D、销售商管理
13、配送需求计划（CRP）运用了物料需求计划（MRP）的编制原理和方法，其信息输入的起点是（ ）。
A、物流作业进度计划 B、销售商的销售预测
C、补充订购日期和数量 D、实际确定的订单
14、作业成本管理（ABC）系统是建立在（ ）基础上的。
A、作业分析 B、成本驱动因素识别
C、流程管理 D、成本合理归集
15、以活动为基础的物流成本是（ ）。
A、将成本分摊在耗费一定的资源的活动上
B、将成本分摊给一个组织或预算单位上
C、关键是高效地进行各种物流活动
D、把成本分摊为运输和仓储等成本
16、要实现EDI的全部功能，需要具备多方面的条件，其中（ ）是实现EDI的技术基础。
A、EDI通信标准和语义语法标准 B、计算机应用
C、标准化 D、数据通信网
17、对于出口货物，法律规定发货人或其代理人向海关报关的时间限制为（ ）。
A、装货的24小时以内 B、装货的24小时以后
C、装货的48小时以前 D、装货的48小时以后
18、出口核销退税每延迟一天，就要给客户造成很大损失，因此，在单证操作方面最重要的一点就是正确填写出口报关单。报关单的有关内容必须与船公司传送给海关的（ ）内容一致，才能顺利的核销退税。
A、海运提单 B、舱单
C、海运单 D、提货单
19、在铁路运输中实行限额赔偿是国际上通行的作法，根据我国铁路法，铁路运输企业开办的保价运输是具有（ ）的业务。
A、保险性质 B、准保险性质
C、运输合同性质 D、增值性质
20、（ ）的主要特点是收货人已明确指定，收货人并不需要提交正本单据，而仅需证明自己是载明的收货人即可提取货物。
A、海运提单 B、装船通知
C、海运单 D、提货单
二、多项选择题（每题1分，共15题，共15分。每题的备选答案中有两个或两个以上是正确选项，请将正确选项的序号填入题中括号内。）
1、物流系统的功能要素主要包括（ ）。
A、物流设施建设 B、运输
C、储存保管 D、物流业务核算
E、包装 F、流通加工
G、信息处理 H、物流计划管理
2、从物流系统的整体过程来看，物流系统包括（ ）。
A、商品或服务 B、战略定位
C、技术应用 D、能力
E、工作周期 F、物流成本
G、功能
3、一体化物流具有提高物流效率、降低物流成本的效果，它包括（ ）。
A、垂直一体化物流 B、集团化
C、水平一体化物流 D、区域优化
E、网络一体化物流 F、供应链优化
4、在企业活动中，直线型物流活动主要包括（ ）。
A、物流规划 B、订单受理
C、库存管理 D、信息管理
E、入库和保管 F、成本控制
G、车辆运用
5、在评估不同的物流系统时，企业管理人员分析的重点集中于系统的（ ）。
A、环境因素变化 B、自动化仓库作业
C、经济性问题 D、弹性问题
E、生产设备设资问题
6、在多个工作/多个市场这种物流系统中，企业面临的最佳化任务是（ ）。
A、短期最佳化
B、长期最佳化
C、在既定的工厂、仓库基础上使运输成本最小
D、决定设备的数量与区位，使总分销成本最小
E、使总仓储费用最小
7、下列关于订购点决策描述正确的有（ ）。
A、订购前置时间越长，订购点越高
B、使用率越高，订购点越高
C、服务水平越低，订购点越高
D、使用率与订购前置时间变动越大，订购点越高
E、使用率越高，订购点越低
8、产品数据管理（PDM）系统的主要功能是对（ ）过程中的产品信息和过程信息进行管理。
A、产品开发 B、产品设计
C、产品销售 D、工艺过程规划
E、采购 F、加工装配
G、售后服务
9、企业之间有多种合作模式，按企业合作的内容可以分为（ ）。
A、基于产品结构的合作
B、基于降低成本的合作
C、缩短生产周期的合作
D、基于产品价值链的合作
E、基于共同利益的合作
F、区域、全国或全球合作
10、物流质量是一种全面的质量观，物流质量具体包含（ ）等。
A、商品质量 B、物流服务质量
C、物流工作质量 D、物流工程质量
E、物流技术水平 F、物流信息准确度
11、按库存状态划分，库存变动可分为（ ）。
A、在途变动 B、实际变动
C、进销类别变动 D、数量变动
E、价格变动 F、质量变化
G、库存费用变动
12、在现代物流活动中，通常用条码符号来表示物流标识的编码。物流条型码主要包括（ ）。
A、商品条码 B、厂商识别代码
C、商品项目代码 D、校验码
E、储运单元条码 F、贸易单元128码
G、附加代码
13、按装卸搬运的作业方式划分，装卸搬运可分为（ ）。
A、仓库装卸 B、吊上吊下
C、铁路装卸 D、叉上叉下
E、散装货物装卸 F、滚上滚下
G、单件货物装卸 H、集装货物装卸
14、在国际物流中，商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标志包括（ ）。
A、商标 B、运输标志
C、指示标志 D、检验标志
E、警告标志 F、多维条码
15、根据供应链的功能模式，可以把供应链划分为（ ）。
A、物理有效性供应链 B、动态供应链
C、反应性供应链 D、“拉式”供应链
E、“推式”供应链 F、平衡供应链
三、判断题（每题1分，共10题，共10分。请将判断结果填入题后的括号中，正确的填“√”，错误的填“×”，全选“√”或全选“×”本项不得分。）
1、物流规模是指在物流活动中货物运输量的变化趋势。（ ）
2、物流资源计划（LRP）是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优化配置方法。（ ）
3、从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一个部分。（ ）
4、增值物流服务是在完成物流基本功能基础上，能够为企业经营创造利润的各种业务活动。（ ）
5、大批量定制的基本思想是将客户订单分离点尽可能生产过程的上游移动，减少各种费用和时间。（ ）
6、不当托运单是指承运人送货到收货人处时，货物已损坏，在托运单上注明货损的情况。（ ）
7、在招标采购当中，投标人可以在投标文件截止日期后15日内撤回、补充或修改已提交的投标文件。（ ）
8、由于企业竞争已从企业之间的竞争发展到供应链的竞争，这就需要实施有效的供应商管理，对供应商进行管理的关键是消除信息不对称，增强相互信任。（ ）
9、第四方物流与第三方物流的区别在于服务对象不同。（ ）
10、复合运输是指经由两个（含）以上的承运人进行作业的运输形态。（ ）
四、分析说明题（每题5分，共2题，共10分。）
1、试述物流结点的功能及作用。
2、试述物流活动创造空间效用的过程和形式。
五、计算、综合分析和案利题（第1题8分，第二题10分，第三题12分，第四题15分，共45分。）
（一）题目1
1993年11月，原告海口达威实业有限公司（下称达威公司）委托四川服装进出口公司代理出口苎麻染色布到巴基斯坦卡拉奇。作为承运人，被告香港中旅有限公司（下称港运公司）于1993年11月10日以其公司名义签发了托运人为达威公司、装货港为香港、目的港为卡拉奇、承运货物为331卷苎麻染色布、提单号为PIT93D319的提示提单，并由“SuccesshipoeV33013”轮将货物运抵卡拉奇。卡拉奇客户即买方因迟延交付拒收该提单项下的苎麻染色布，原告即于1994年1月15日传真被告，请被告立即安排将上述货物运回中国，并愿承担有关费用。应此要求，被告于1月17日至函二程船Mosk公司，查询运返货物事宜。
1月26日，被告将Mosk公司复函、退货所需文件及程序等情况告之原告。为了提高工作效率和传真的清楚效果，被告于2月18日传真指示原告将所有文件及给卡拉奇船代的函件先传真给二程船承运人日本大阪商船三
井船舶有限公司的香港代理Mosk公司中国部的杨先生。同日，原告按上述要求把有关文件及函件即包括办理退货、运输的授权文件全部传真给Mosk公司。卡拉奇船代于1月28日将退货、运输大致费用列表电传被告，被告在此基础上增加手续费等费用于3月2日传真原告，告之收费项目及收费总价，并要求原告预付HK78000元，次日，原告通过中国银行海南分行如实支付了上述费用。
5月5日，被告电函告知原告退回该货物需45—60天。在被告及卡拉奇船代办理退货手续即该批货物复出口手续期间，原告货物原买方卡拉奇客商多次联系购买该批货物。为此，被告多次询问原告对此意见及态度，原告加电表示要求坚持办理退货。
6月17日，被告传真原告：“突然接到Mosk公司传来卡拉奇船代关于该公司准备退回所有文件，不办理退货手续，现由你自己查阅，我只凭文件传达内容，有何情况希望贵司直接与卡拉奇船代联系，我们都无能为力。”同日，原告对此当即回电被告：“有必要指出的是贵公司要求我司寄送有关文件并要求我司预付有关费用，这清楚表明贵司已接受我司委托。目前贵司提出中止退货，这显然构成违约。因此，我司有权要求贵司继续履行承诺或承担由此造成的全部损失。”由于被告未及时复电，7月11日，原告再次传真被告。对此，被告当即复电：“有关贵司要求退运上列货物一事，我司接到贵司通知后，即请二程船协助办理„„我司从未拒绝代贵司办理。”7月29日，被告传真原告：二程船公司已向卡拉奇当局撤回其退货任命，有关文件将近日内退回并确认，且这个任命一旦被撤回，以后再申请任命退货卡拉奇海关将不予接受。其后，被告应原告的要求将前述所收取的HK78000元于8月3日退还原告。此后，原告多次与中国驻卡拉奇领事商务室联系请求协助。迄至今日，331卷苎麻染色布仍滞留在卡拉奇港口仓库。为此，原告以被告无视代理人职责即违背其代理义务致使货物全损为由，向海口海事法院提起诉讼，请求判令被告赔偿货物损失US46337.38元及其利息。
被告港运公司答辩称：双方之间没有签订正式代理合同，双方往来电报也证明原告始终没有授权我司代理退货。因此，因退货不成，致使货物无法运回国内的责任与我司无关。我司为原告返运货物与船公司联系，并无不负责任之处，我司所收费用也已退回原告。故我司不应对原告的损失承担任何责任。
海口海事法院认为：本案系委托退货及委托海上货物运输合同纠纷，被告一方为香港当事人，具有涉外因素。根据《中华人民共和国民法通则》第一百四十五条关“涉外合同的当事人没有选择的，适用与合同有最密切联系的国家的法律”的规定，本案所涉合同是在中国海南签订，在合同未能履行的情况下，与该合同联系最密切的则是合同签订地国家的法律。因而调整本案委托退货、运输合同关系的准据法应是中华人民共和国商法及民法通则等有关法律。根据《中华人民共和国民法通则》第六十六条第二款、第一百一十一条和第一百一十二条的规定，海口海事法院于１９９６年５月２８日作出如下判决：
一、被告港运公司偿付原告达威公司货物损失US36253.72（US46337.38-HK78000÷7.7353）和利息损失US3557.71，两项合计US39811.43，在判决生效之日起10日内清偿。
二、提单NO.PIT93D319项下的331卷苎麻染色布所有权被告所有。
一审判决后，被告不服，向海南省高级人民法院提起上诉，称：达威公司1994年1月15日传真只是要求其将货物运回中国深圳，而没有退货代理事项；如果说双方存在合同关系的话，也仅存在运输合同关系，而未形成退货代理关系。相反，达威公司向卡拉奇船代签发的办理退货授权委托书及提供的货物所有权人证明文件表明，达威公司的退货代理人不是我司，而是卡拉奇船代。卡拉奇船代辞去委托、撤回退货法律文件并非我司过错。故请求撤销原审判决，改判我司不承担赔偿责任。
被上诉人达威公司答辩认为原判认定事实清楚，判决正确。请求驳回上诉人的上诉根据以上情况，你认为海南省高级人民法院应作出什么判决，其判决的具体理由和依据是什么？（8分）
（二）题目2
作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每一个环节，从而创造了一连串的汽车奇迹。
一辆汽车究竟有多少零部件？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着不同的回答，比较统一的说法是，典型的家用4门轿车一般包括6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000—8000个。从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门来看，这里的零部件涉及7000多种，而高档汽车由于模块化供货程
度更高， 零部件数量更难统计。美国通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在1万个以上。这些小小零部件可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以说，揽到了一个零件就可以养活一个厂。例如，宁波有一个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小毛刷，一个小毛刷只能赚到8厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额，一天就能纯挣1万元。
由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每分钟有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使生产成本大幅度上扬。例如，1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停工。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一天，日本经济总产值就下降0.1个百分点。由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权只授予了这一家工厂，公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产7.2万辆汽车。
通用和其他汽车生产商通过研究和分析受到了很多启发。为了保证供应和必要的竞争，整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由2-3家供应同一零部件。这一做法打破了垄断，无疑给当地供应商带来了商机。作为一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能够通过自身的不断发展来提供优质服务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受美国通用这一先行的理念和模式。
随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化，考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国产好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外采购，而不是片面追求国产化。
在建立国际供货网的同时，挑选当地供货商是一条稳定可靠之路。选择当地供应商提供所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任何一家供应商确定供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。 在开发国内供应商方面，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时，是几家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有五六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提高其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。
如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话题。在上海通用，有一套严格的程序——联合采购将人为的错误降到最低限度。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置，有一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为如果先到的货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法就难以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没能什么问题了。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。
上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，所有采购活动也都在计算机上可以看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。
目前，上海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在10%左右，直接物料节省率在7%左右。这种节省对于人口众多、资源相对贫乏的中国有着重要的意义，也让人看到了先进理念所蕴藏的巨大效益。
根据以上情况回答下列问题。
1、总结上海通用的采购理念和方式，从广义上分析影响上海通用采购模式的局限因素。（5分）
2、作为国内供应商，如何能找到挤进通用这一产业链条的“接口”。（5分）
（三）题目3
惠普公司是计算机和成像解决方案与服务提供商，2000年的持续运营收入总值达488亿美元。康柏是从事硬件、软件、解决方案和服务的企业，2000年销售额为400亿美元。这两家公司的合并，导致了一家年营业收入高达870亿美元的巨型公司出现，同时，其资产攀升至564亿美元，管理成本则会节省25亿美元。惠普和康柏的联姻一度得到人们密切的关注。
关于惠普、康柏的合并虽然争议很多，但终于在2002年5月成功合并。一年之后，新惠普宣称的供应链相当顺畅。排除经济低靡等因素的影响，惠普仍然维持着在竞争领域的历史地位。负责整合的工作团队在初期人数不多，最后发展1200左右。根据惠普供应链运营的主管迪克•;康瑞德说，这个团队由两家公司的三位高级执行官主持。两家公司每个事业部再分别出一到两位供应链方面的主管加入。他们的最初的工作，用康瑞德的话说，就是找出最好的协同工作和价值最大化的方法。
在15万职员中，他们要界定客户销售主力，其中包括高级经理、全球大客户代表、零售经理等等。这些销售主力接洽着250多个重要客户。他们肩负的另一项重要工作是创造产品导向分析，供高层对合并后各产品线的保留和剔除进行决策参考。他们还要对两家80%的采购进行细分，鉴别哪一公司哪一项的采购最经济合理。 康瑞德说，在这次转变过程中，惠普受益最大的一处是直接原材料的花费。合并后的公司是目前世界上磁盘驱动器、微处理器和软件运行系统等最大的买家。这就意味着惠普的材料采购又有新的价格下调空间。省钱的办法有几种。一是在两家原有的供应商中选择低价的那一家；此外合并后可能新增的客户使惠普的市场需求有新的增加，新增加的业务使惠普在要求供应商进一步降价的问题上更有力度。
惠普、康柏合并之后，他们全球物流供应商有250个各地快件公司、49个第三物流公司、11个美国的零担运输公司和10多个整车运输公司，11个货物运输代理商和10个远洋船务公司。除此之外，公司还有109个分拨中心。合并之后，以上数字将减少一半。同时，惠普将物流的职能部门进行彻底地整顿。早先，惠普的物流下放到每个事业部自行运作，现在将以区域为中心进行管理。管理层称该项转变为“积极的影响”，它会改变目前公司以单个事业部来考虑问题的局限性，“我们不是一个全球的物流、我们是区域的物流并通过一个全球的物流小组的管理结合在一起。”惠普之所以从全球的合同上带来的经济利润，后一半是重要。
物流外包仍然占据着供应链管理的主要地位。虽然新惠普已经削减了部分第三方物流供应商，但是运输、仓储和配送还是重点依赖第三方物流公司。在合并前的康柏，曾经通过物流外包减少了250亿美元库存，并使订单期提高了35%。新管理层认为，外包策略将会同样给新惠普带来成本的降低。
康瑞德指出，系统方面的整合是两条供应链整合过程中的难点。惠普和康柏为运作多种业务而采用有无数的软件系统，总数估计有9000种到15000种之多。范围包括专项用途的软件，也有综合性的ERP和MRP系统。像其他大的全球性的公司一样，许多系统出自同一家软件供应商，但每一个软件都是只为满足某个特定区域或部门的要求，所以系统方面必须整合。此外，合并后所有的惠普和康柏的产品还缺少一个统一的产品需求计划程序。因此，各个不同的系统加以综合考虑是非常必要的。
惠普现在有四个核心事业：公司系统，为企业提供高端的IT基础设施；成像和打印设备，包括生产惠普的受欢迎的打印机产品；惠普服务，主要提供IT咨询业务；个人系统，生产台式电脑、笔记本电脑、工作站和手持设备等产品。
惠普的各类产品通过三种销售途径进入市场：B2B，销售给政府和公司；B2C，直销给用户；或通过分销和零售渠道销售。从供应链的角度看，可以归结为五个特别的执行模型。这些模式通过公司内部商业程序包括ERP和
其他系统来支持。
第一个供应链就是高速供应链，产品直接通过一些外部的合作伙伴，ODM的合作伙伴，和一些合作供应商、制造商，在制造之后发运到全球，并且以自动分销的方式配送给惠普间接的销售合作伙伴。这是所谓的零库存的方式。
第二个供应链是打印机业务独一无二的低接触的模式。这个模式主要是用于把打印机的制造时间拖到尽可能晚的最后一分钟，就可以更好地进行早期的库存的准备，并且以取得税收方面的优势，同时以最短的路径进行运输，因为它可以提供最廉价的方式，而同时又不会像PC一样在运输途中造成折旧的情况。
第三个供应链就是所有专门通过网络和零售点下单的定制生产的供应方式。惠普正在不断提高这种模式的速度以及与之相连的周期。惠普和康柏的制造量形成了新惠供应量，并且成功地在整合后的头六个月，这个供应链当中的PC机的成本（总成本和劳力成本）降低26%。
第四个供应链就是高附加值的非常复杂的系统和解决方案，大规模的高附加值系统，如为公司和政府定制的主结构和高端服务器。它主要是把存储以及机架式的叶片服务器整合在一起，或者是把完整的超级计算机系统进行整合。这一套系统主要是为惠普的UNIX和一些关键任务的系统所使用的。
第五个供应链，也就是对业务服务方面有一个不同的供应链管理，特别是零部件的供应方面。
新管理层认为，除了系统整合、终止个别产品生产线以及重新调整管理流程，还未遇见什么棘手的大问题。意料不到的问题大多还是来自外部环境，如9•;11空难正好发生在合并实行的一周之后；由于码头的劳动争议造成的美国西海岸码头关闭使惠普产品无法及时运输；以及油价上涨、经济疲软等等都是管理层始料不及的。例如，由于西海岸的码头关闭，使美国的发货人不得不面对货物在码头滞留的现实。新惠普只好设法通过临时计划调整和作为船务公司大客户的协调力减少码头关闭带来的影响。因为合并之后的惠普无疑是乘运商的争取对象。
供应链整合比预期完成得要好，主要还在于完备的计划和模型的反复设计，特别是无菌室工作人员的努力。项目的成功证实了合并不同于市场计划。事实上，公司已经超越了早期的目标。截止到2004年，节省成本25亿美元。而在合并后的头9个月就已经节省成本31亿美元，其中10亿美元通过直接原材料采购、物流和工厂合理化管理带来的供应链成本的降低。单单物流方面就节省费用1个亿美元。减少程度最大的还来自一些生产线的关闭。
新惠普既面对着激烈的市场竞争，又需要时刻警惕经济环境的变化。惠普在打印机、企业存储系统以及WINDOWS和UNIX服务器方面，在市场占有着领先地位。但PC市场上，却要跟Dell一争上下。供应链管理是Dell的强项，采用的是订单生产的模式，虽然效仿的公司不少，能成功运作的却不多。Dell只维持3到4天的库存，但惠普却维持40天以上的库存；Dell的销售期是26天，而惠普的是65天。现在Dell又给惠普敲响了警钟：Dell宣布准备与Lexmark合作用Dell的品牌生产配套的打印机。
全球的IT产业，在经历了剧烈的起伏后，开始进入了价值回归的过程。面对日益健全的市场，高效的管理、合理的资源组合、高于对手的竞争优势、重复建设投入的缩减，以及成功的供应链管理都变成了企业生产的必要条件，因此，合并是同类型行业能够考虑的主要解决方案之一。惠普与康柏就恰恰选择了这样一条路。这也是资本市场在成熟时期，在品牌和资本相对独立的情况下，资本所能够发挥的一种对资源进行优化作用的结果。合并后的“巨无霸”将充分体现供应链资源整合的强大力量。惠普和康柏的合并将为全球IT行业在竞争求发展提供了借鉴，为大企业的供应链整合提供了新的学习案例。在过去的一年里，惠普和康柏的供应链虽然成功整合，但建立一个具有强大竞争力的供应链仍然要有很长的路要走。
根据以上情况回答下列问题。
1、根据你掌握的知识，分别说明合并前惠普和康柏的供应链结构和特点。（6分）
2、分析说明惠普和康柏合并后，供应链整合的影响因素和运行条件。（6分）
（四）题目4
“什么合同！这算什么合同！”Y先生怒气冲冲地将手里的几页纸摔在桌上。这是一份G公司初拟的2004年
与K食品公司的服务合同。“每年要求保证300车皮货物运输量，若达不到仍要按这个量交付运输费？这简直是给我们限定最低消费！你们怎么能这么牛？”“我们目前与货主企业签订合同时都会提出最低运输量的要求，但这个量是可以商量的，您看看，还可以再做修改嘛。”G公司的项目经理H微笑着解释。“如果不改条款，我们是不会签的！”Y先生指着合同的几行字，坚决地说。
Y先生是K食品公司的中国区物流经理。作为全球最大的食品公司之一，K公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。20世纪90年代中期进入中国后，K公司先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占国内市场25%的份额，其它业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。
每年6、7月份，K公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。每当这个时候，Y先生总是免不了一两次肝火上升，与中标企业协商具体服务合同条款真是个麻烦事，问题经常接踵而来。
作为一家大型跨国企业，K公司在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部采用第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，K公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。那时与物流服务商打交道，是一件很容易的事。当时任K公司华东区域物流经理的Y先生，从未遇到过物流公司的“霸王条款”，国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与K公司合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为，让Y先生在这方面省心不少。
1999年后，K公司业务量突飞猛进，Y先生升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。此时的物流服务市场，已初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来几家物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。但问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务公司终于有能力选择服务对象时，反而不再像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免任何对自己不利的因素，力图将所有风险都推给货主企业。
Y先生对着合同发火已经不是第一次了。K公司已经与G物流公司合作3年了。G公司曾经是一家跨国日用品公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。从去年开始，随着业务量的上升，G物流公司的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求K公司立刻作出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同之中，让Y先生觉得忍无可忍。
吃午饭的时候，Y先生私下里和G公司的H经理说：“这就好像住酒店，如果你设定了最低消费但是物有所值，我会根据我的经济能力考虑接受或不接受。你们要求每年300车皮的货，设定这么高的价格，可是服务水平并没有完全达到我们的要求，况且我们也还要考虑在这条线路上是不是会有足够的货物量。K公司也是大公司，不会接受这么不合理的东西。”Y先生拿准了G公司虽然算是国内最好的物流公司之一，但筹码也还有限，不会轻易放弃K公司。果真，在反复交涉下，G公司被迫取消了协议的这一条款。
而前一次与B物流公司全作的时候，Y先生则退让了。当时K公司要租用B物流公司设在天津的仓库，包括其中一间租金每月800元的办公室。B公司在一个单独的合同中详细列出了办公室的租用要求，比如一旦退租要提前4个月通知B公司，并将任何损坏及改变复原。即使这样一个细节，B公司都将合同做得很苛刻，极力倾向于自己，这让Y先生很不满，但是因为800元租金数目不大，考虑到谈判的平衡，Y先生还是签了下来。 其实在对于一家大型跨国企业来说，Y先生的不满并不是来自于对支端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，Y先生很清楚，他的物流服务商最重要的任务是将货物准时送达客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让Y先生哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却不如人意。例如，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人即打电话给为其提供服务的B物流公司，得到的答复却是车辆紧张，要再等2天才能有空闲车辆。这边客户催得急，没办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。事后，天津分公司物流负责人向Y先生抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付给客户，每过二三个月总有这么一次。上次是由于市场运价波动，B公司要求提价，可是按照合同规定并不合理，没有同意，结果B公司极不情愿，磨蹭许久才将货物发出。 面对分公司物流部的困惑，Y先生也是无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次
绩效考核，但是考试的结果往往只用于决定下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。物流公司懈怠的服务态度让Y先生进退两难，加价的话，Y先生无法向年度预算交代，若不加价，耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。
和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定规模，内部系统逐渐复杂起来。与中小型物流公司主要靠人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成了自己的管理系统，靠层级制度来进行管理维护。但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁冗复杂。K公司设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装袋破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，光在运输上损失的货物量就达6%—7%。按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将损失报告提交过后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道又被卡在某个环节上。等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至时间更长，最后不了了之。
Y先生虽然清楚，货物破损是所有物流服务商都存在的通病，可是他忍受不了服务商拖沓的办事效率。而且，货物是否保存得好，也取决于物流公司的服务质量。在每年的第三方招标会上，K公司都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输途中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没能中小型物流服务商的服务质量高。还有一点不能忍受的是，随着这些物流服务商规模的扩大，其对租用来的车辆及司机都纳入程式化的管理模式，用Y先生的话讲，就是把人当做机器用。没能人性化的管理，在操作上就失去了灵活性。在仓库的搬运现场，Y先生时常见到一些卡车司机一边粗暴地将货物扔进车厢，一边满口抱怨公司将价格越压越低，让他们无钱可赚。
随着越来越多问题的出现，Y先生开始考虑是否要转变一下策略，与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。他写了一份建议书，交到老板手中。老板犹豫了，规模小肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的K公司来说，意味着不小的转变。前几次招标会，老板都没有直接参与，而是Y先生将写好的招标书直接拿给他签字，最后又将各企业的投标书拿给他过目。对于操作中的细节问题，老板并不了解。“没有足够的规模，不见得稳定，又怎么能为我们K公司服务？”考虑之后，老板坚决反对这个建议。“另外，启用那么多中型物流公司，管理将是个难题，费用成本也不好估算啊，每年的物流预算就这么多，你怎么重新分配？”所有的老板，都会考虑到预算问题，这让Y先生很头疼。一些中型物流公司，费用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。虽然在整体管理上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。
可是这次解了一时之急，到第二次货运全面检查时该怎么办呢？而且会更加严格，以车辆限载重量为标准，也就是说最多只能载5吨货物。这样一来，价格将会高到惊人。从上次检查到现在，Y先生还在按合同注明价格，坚持由物流公司承担损失。只是由于K公司的提前行动，帮物流公司将损失降到了最低。倘若今后限载力度不断加强，价格肯定要与物流公司重新商议。“预算也要重新做了。”Y先生摇摇头。运输费用大幅上涨，将使整个物流费用提高很多，这个环节无法降低，那其他环节呢？仓库和分拨中心的费用，还能如何降低？Y先生最怕的还不是费用提高，毕竟整个环境如此，也不是K公司一家公司吃亏。但是，限载必然导致运力紧张，那物流服务商所提供的服务，岂不是会更恶劣？Y公司翻看着G物流公司的运力报告，按它目前的状况，要想同时应付所有的货主企业，肯定会力不从心。而K公司虽然在食品行业排名前五，货物量毕竟远不如G公司原来的“老本家”。一旦G公司运力不足，需要作出取舍时，K公司会不会被抛弃呢？
想到这里，Y先生又一次考虑起中型物流公司来。以K公司的实力和品牌，在中型物流公司客户名单中做第一把交椅应该没有问题。排除费用不谈，在最“兵荒马乱”的时候能保证把货运出去，就是胜利。但是，没有庞大的全国配送网络可以依靠的问题又该如何解决？Y先生重又陷入困惑。
根据以上情况回答下列问题。
1、 从K公司物流系统结构现状出发，分析影响其物流效率的因素。（3分）
2、K公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时刻，却毫无办法解决。在每年的第三方招标会上，K公司都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标
到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没有中小型服务商的服务质量高。试运用经济学相关理论对这一现象进行分析。（6分）
3、Y先生重又陷入困惑。试分析Y先生在选用物流服务公司时有哪些可能的方案，并说明各种方案的决策和实现条件。（6分）
全国高级物流管理员业务技术资格考试试卷
一、单项选择题（每题1分，共20题，共20分。请将正确选项的序号填入括号内。）
1、一切由物料、产品、商品等实体的物理性空间运动所引起的货币支出都是物流费用，物流费用（ ）就构成了物流成本的概念。
A、对特定环节进行分摊 B、按一定对象汇集
C、经过核算 D、扣除不相关的部分
2、实时物流是通过使用信息技术与现代物流技术来积极地消除业务流程中的（ ），从而提高企业反应速度与竞争力，体现了企业的物流业务能力。
A、物流与生产延迟 B、不合理的库存
C、信息时滞 D、管理与执行的延迟
3、物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关键。物流活动的最大作用在于（ ）。
A、减少消耗，降低成本 B、增加利润
C、提高服务水平 D、提高效率
4、（ ）不属于物流战略所要求的主要目标。
A、成本最小 B、投资最小
C、完美服务 D、服务改善
5、现代科学技术和管理技术可以把零库存的控制区域从一个企业延伸到相关的社会流通系统，零库存是一种（ ）。
A、广义的概念 B、具体的概念
C、现实的概念 D、一般意义上的概念
6、MRPIII不同于ERP，MRPIII是（ ）。
A、工艺导向的 B、生产导向的
C、技术导向的 D、顾客导向的
7、在实现供应商管理库存（VMI）的情况下，采购是以（ ）的方式完成的。
A、定量订货 B、确定订货点
C、供应商自动补货 D、准时化（JIT）
8、作为物流设施，配送中心处于物流系统中（ ）位置。
A、物流准备过程的末端 B、干线物流过程的末端
C、末端物流过程中起点 D、末端物流过程中终点
9、对物流系统提前期的评估既包括工序的总提前期，又包括从尾工序到前面任一工序的提前期，也包括任一工序与其前面任一工序的提前期，其中（ ）与经济批量直接相关。
A、准备结束时间 B、运输时间
C、排队时间 D、加工时间
10、自动分拣系统是二次大战后在美国、日本的物流中心中广泛采用的一种技术，目前已经成为发达国家大中型物流中心不可缺少的一部分，自动分拣系统实际上采用的是（ ）。
A、流水线作业方式 B、成批轮番作业方式
C、定制化作业方式 D、单件小批量作业方式
11、所谓自动化配送，就是能达到利用计算机来排定投送地点与行驶路线，亦即按每次不同的状况，决定最具效率的配送方式。然而，即使是经由计算机所拟定出来的配送计划，由于都市地区交通混乱的情况，也很难百分之百按照计划进行。因此进行配送设计时尽量将（ ），使计划更有弹性。
A、前置期间拉长，降低配送频率
B、前置期间缩短，提高配送频率
C、订货处理周期拉长，降低配送频率
D、订货处理周期缩短，提高配送频率
12、在实施供应链管理的情况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合采取（ ）的库存管理方法。
A、自动补给 B、共同管理
C、供应商管理 D、销售商管理
13、配送需求计划（CRP）运用了物料需求计划（MRP）的编制原理和方法，其信息输入的起点是（ ）。
A、物流作业进度计划 B、销售商的销售预测
C、补充订购日期和数量 D、实际确定的订单
14、作业成本管理（ABC）系统是建立在（ ）基础上的。
A、作业分析 B、成本驱动因素识别
C、流程管理 D、成本合理归集
15、以活动为基础的物流成本是（ ）。
A、将成本分摊在耗费一定的资源的活动上
B、将成本分摊给一个组织或预算单位上
C、关键是高效地进行各种物流活动
D、把成本分摊为运输和仓储等成本
16、要实现EDI的全部功能，需要具备多方面的条件，其中（ ）是实现EDI的技术基础。
A、EDI通信标准和语义语法标准 B、计算机应用
C、标准化 D、数据通信网
17、对于出口货物，法律规定发货人或其代理人向海关报关的时间限制为（ ）。
A、装货的24小时以内 B、装货的24小时以后
C、装货的48小时以前 D、装货的48小时以后
18、出口核销退税每延迟一天，就要给客户造成很大损失，因此，在单证操作方面最重要的一点就是正确填写出口报关单。报关单的有关内容必须与船公司传送给海关的（ ）内容一致，才能顺利的核销退税。
A、海运提单 B、舱单
C、海运单 D、提货单
19、在铁路运输中实行限额赔偿是国际上通行的作法，根据我国铁路法，铁路运输企业开办的保价运输是具有（ ）的业务。
A、保险性质 B、准保险性质
C、运输合同性质 D、增值性质
20、（ ）的主要特点是收货人已明确指定，收货人并不需要提交正本单据，而仅需证明自己是载明的收货人即可提取货物。
A、海运提单 B、装船通知
C、海运单 D、提货单
二、多项选择题（每题1分，共15题，共15分。每题的备选答案中有两个或两个以上是正确选项，请将正确选项的序号填入题中括号内。）
1、物流系统的功能要素主要包括（ ）。
A、物流设施建设 B、运输
C、储存保管 D、物流业务核算
E、包装 F、流通加工
G、信息处理 H、物流计划管理
2、从物流系统的整体过程来看，物流系统包括（ ）。
A、商品或服务 B、战略定位
C、技术应用 D、能力
E、工作周期 F、物流成本
G、功能
3、一体化物流具有提高物流效率、降低物流成本的效果，它包括（ ）。
A、垂直一体化物流 B、集团化
C、水平一体化物流 D、区域优化
E、网络一体化物流 F、供应链优化
4、在企业活动中，直线型物流活动主要包括（ ）。
A、物流规划 B、订单受理
C、库存管理 D、信息管理
E、入库和保管 F、成本控制
G、车辆运用
5、在评估不同的物流系统时，企业管理人员分析的重点集中于系统的（ ）。
A、环境因素变化 B、自动化仓库作业
C、经济性问题 D、弹性问题
E、生产设备设资问题
6、在多个工作/多个市场这种物流系统中，企业面临的最佳化任务是（ ）。
A、短期最佳化
B、长期最佳化
C、在既定的工厂、仓库基础上使运输成本最小
D、决定设备的数量与区位，使总分销成本最小
E、使总仓储费用最小
7、下列关于订购点决策描述正确的有（ ）。
A、订购前置时间越长，订购点越高
B、使用率越高，订购点越高
C、服务水平越低，订购点越高
D、使用率与订购前置时间变动越大，订购点越高
E、使用率越高，订购点越低
8、产品数据管理（PDM）系统的主要功能是对（ ）过程中的产品信息和过程信息进行管理。
A、产品开发 B、产品设计
C、产品销售 D、工艺过程规划
E、采购 F、加工装配
G、售后服务
9、企业之间有多种合作模式，按企业合作的内容可以分为（ ）。
A、基于产品结构的合作
B、基于降低成本的合作
C、缩短生产周期的合作
D、基于产品价值链的合作
E、基于共同利益的合作
F、区域、全国或全球合作
10、物流质量是一种全面的质量观，物流质量具体包含（ ）等。
A、商品质量 B、物流服务质量
C、物流工作质量 D、物流工程质量
E、物流技术水平 F、物流信息准确度
11、按库存状态划分，库存变动可分为（ ）。
A、在途变动 B、实际变动
C、进销类别变动 D、数量变动
E、价格变动 F、质量变化
G、库存费用变动
12、在现代物流活动中，通常用条码符号来表示物流标识的编码。物流条型码主要包括（ ）。
A、商品条码 B、厂商识别代码
C、商品项目代码 D、校验码
E、储运单元条码 F、贸易单元128码
G、附加代码
13、按装卸搬运的作业方式划分，装卸搬运可分为（ ）。
A、仓库装卸 B、吊上吊下
C、铁路装卸 D、叉上叉下
E、散装货物装卸 F、滚上滚下
G、单件货物装卸 H、集装货物装卸
14、在国际物流中，商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标志包括（ ）。
A、商标 B、运输标志
C、指示标志 D、检验标志
E、警告标志 F、多维条码
15、根据供应链的功能模式，可以把供应链划分为（ ）。
A、物理有效性供应链 B、动态供应链
C、反应性供应链 D、“拉式”供应链
E、“推式”供应链 F、平衡供应链
三、判断题（每题1分，共10题，共10分。请将判断结果填入题后的括号中，正确的填“√”，错误的填“×”，全选“√”或全选“×”本项不得分。）
1、物流规模是指在物流活动中货物运输量的变化趋势。（ ）
2、物流资源计划（LRP）是以物流为基础手段，独立于生产系统、制造资源计划的物流资源优化配置方法。（ ）
3、从物流活动角度看，企业的生产工艺过程构成生产物流的一个部分。（ ）
4、增值物流服务是在完成物流基本功能基础上，能够为企业经营创造利润的各种业务活动。（ ）
5、大批量定制的基本思想是将客户订单分离点尽可能生产过程的上游移动，减少各种费用和时间。（ ）
6、不当托运单是指承运人送货到收货人处时，货物已损坏，在托运单上注明货损的情况。（ ）
7、在招标采购当中，投标人可以在投标文件截止日期后15日内撤回、补充或修改已提交的投标文件。（ ）
8、由于企业竞争已从企业之间的竞争发展到供应链的竞争，这就需要实施有效的供应商管理，对供应商进行管理的关键是消除信息不对称，增强相互信任。（ ）
9、第四方物流与第三方物流的区别在于服务对象不同。（ ）
10、复合运输是指经由两个（含）以上的承运人进行作业的运输形态。（ ）
四、分析说明题（每题5分，共2题，共10分。）
1、试述物流结点的功能及作用。
2、试述物流活动创造空间效用的过程和形式。
五、计算、综合分析和案利题（第1题8分，第二题10分，第三题12分，第四题15分，共45分。）
（一）题目1
1993年11月，原告海口达威实业有限公司（下称达威公司）委托四川服装进出口公司代理出口苎麻染色布到巴基斯坦卡拉奇。作为承运人，被告香港中旅有限公司（下称港运公司）于1993年11月10日以其公司名义签发了托运人为达威公司、装货港为香港、目的港为卡拉奇、承运货物为331卷苎麻染色布、提单号为PIT93D319的提示提单，并由“SuccesshipoeV33013”轮将货物运抵卡拉奇。卡拉奇客户即买方因迟延交付拒收该提单项下的苎麻染色布，原告即于1994年1月15日传真被告，请被告立即安排将上述货物运回中国，并愿承担有关费用。应此要求，被告于1月17日至函二程船Mosk公司，查询运返货物事宜。
1月26日，被告将Mosk公司复函、退货所需文件及程序等情况告之原告。为了提高工作效率和传真的清楚效果，被告于2月18日传真指示原告将所有文件及给卡拉奇船代的函件先传真给二程船承运人日本大阪商船三
井船舶有限公司的香港代理Mosk公司中国部的杨先生。同日，原告按上述要求把有关文件及函件即包括办理退货、运输的授权文件全部传真给Mosk公司。卡拉奇船代于1月28日将退货、运输大致费用列表电传被告，被告在此基础上增加手续费等费用于3月2日传真原告，告之收费项目及收费总价，并要求原告预付HK78000元，次日，原告通过中国银行海南分行如实支付了上述费用。
5月5日，被告电函告知原告退回该货物需45—60天。在被告及卡拉奇船代办理退货手续即该批货物复出口手续期间，原告货物原买方卡拉奇客商多次联系购买该批货物。为此，被告多次询问原告对此意见及态度，原告加电表示要求坚持办理退货。
6月17日，被告传真原告：“突然接到Mosk公司传来卡拉奇船代关于该公司准备退回所有文件，不办理退货手续，现由你自己查阅，我只凭文件传达内容，有何情况希望贵司直接与卡拉奇船代联系，我们都无能为力。”同日，原告对此当即回电被告：“有必要指出的是贵公司要求我司寄送有关文件并要求我司预付有关费用，这清楚表明贵司已接受我司委托。目前贵司提出中止退货，这显然构成违约。因此，我司有权要求贵司继续履行承诺或承担由此造成的全部损失。”由于被告未及时复电，7月11日，原告再次传真被告。对此，被告当即复电：“有关贵司要求退运上列货物一事，我司接到贵司通知后，即请二程船协助办理„„我司从未拒绝代贵司办理。”7月29日，被告传真原告：二程船公司已向卡拉奇当局撤回其退货任命，有关文件将近日内退回并确认，且这个任命一旦被撤回，以后再申请任命退货卡拉奇海关将不予接受。其后，被告应原告的要求将前述所收取的HK78000元于8月3日退还原告。此后，原告多次与中国驻卡拉奇领事商务室联系请求协助。迄至今日，331卷苎麻染色布仍滞留在卡拉奇港口仓库。为此，原告以被告无视代理人职责即违背其代理义务致使货物全损为由，向海口海事法院提起诉讼，请求判令被告赔偿货物损失US46337.38元及其利息。
被告港运公司答辩称：双方之间没有签订正式代理合同，双方往来电报也证明原告始终没有授权我司代理退货。因此，因退货不成，致使货物无法运回国内的责任与我司无关。我司为原告返运货物与船公司联系，并无不负责任之处，我司所收费用也已退回原告。故我司不应对原告的损失承担任何责任。
海口海事法院认为：本案系委托退货及委托海上货物运输合同纠纷，被告一方为香港当事人，具有涉外因素。根据《中华人民共和国民法通则》第一百四十五条关“涉外合同的当事人没有选择的，适用与合同有最密切联系的国家的法律”的规定，本案所涉合同是在中国海南签订，在合同未能履行的情况下，与该合同联系最密切的则是合同签订地国家的法律。因而调整本案委托退货、运输合同关系的准据法应是中华人民共和国商法及民法通则等有关法律。根据《中华人民共和国民法通则》第六十六条第二款、第一百一十一条和第一百一十二条的规定，海口海事法院于１９９６年５月２８日作出如下判决：
一、被告港运公司偿付原告达威公司货物损失US36253.72（US46337.38-HK78000÷7.7353）和利息损失US3557.71，两项合计US39811.43，在判决生效之日起10日内清偿。
二、提单NO.PIT93D319项下的331卷苎麻染色布所有权被告所有。
一审判决后，被告不服，向海南省高级人民法院提起上诉，称：达威公司1994年1月15日传真只是要求其将货物运回中国深圳，而没有退货代理事项；如果说双方存在合同关系的话，也仅存在运输合同关系，而未形成退货代理关系。相反，达威公司向卡拉奇船代签发的办理退货授权委托书及提供的货物所有权人证明文件表明，达威公司的退货代理人不是我司，而是卡拉奇船代。卡拉奇船代辞去委托、撤回退货法律文件并非我司过错。故请求撤销原审判决，改判我司不承担赔偿责任。
被上诉人达威公司答辩认为原判认定事实清楚，判决正确。请求驳回上诉人的上诉根据以上情况，你认为海南省高级人民法院应作出什么判决，其判决的具体理由和依据是什么？（8分）
（二）题目2
作为世界第一大汽车公司的美国通用，其世界级的造车理念也渗透在上海通用的每一个环节，从而创造了一连串的汽车奇迹。
一辆汽车究竟有多少零部件？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着不同的回答，比较统一的说法是，典型的家用4门轿车一般包括6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000—8000个。从上海通用汽车柔性化混装生产线的物流供应部门来看，这里的零部件涉及7000多种，而高档汽车由于模块化供货程
度更高， 零部件数量更难统计。美国通用和浙江吉利的工程师一致认为，高档汽车零部件总数应该在1万个以上。这些小小零部件可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以说，揽到了一个零件就可以养活一个厂。例如，宁波有一个企业生产并不起眼的电动剃须刀的小毛刷，一个小毛刷只能赚到8厘钱，但由于数量极其惊人，占据了全国的绝大多数份额，一天就能纯挣1万元。
由于制造车间里的生产速度极快，平均每条生产线、每个班次就能产数百辆车，几乎每分钟有一辆汽车组装完毕。不利的一面是，一旦供应商供货不及时，造成的损失巨大。如果供应商提供的零部件种类不齐、数量不够或者运输不及时，即使是短暂的几分钟，也会使生产成本大幅度上扬。例如，1997年2月1日，日本某著名品牌汽车的刹车供应商的工厂突然发生火灾，整车厂和部分供应商被迫停工。根据日本经济计划局估算，该厂因大火停产一天，日本经济总产值就下降0.1个百分点。由于该汽车公司把刹车这一关键零部件的生产权只授予了这一家工厂，公司没有其他紧急供应渠道可以在发生诸如地震、火灾等突发事件时保证及时的零部件供应，这才导致了这一严重后果。等到恢复正常生产时，共累计减产7.2万辆汽车。
通用和其他汽车生产商通过研究和分析受到了很多启发。为了保证供应和必要的竞争，整车厂并不是集中在一家零件厂订货，而是由2-3家供应同一零部件。这一做法打破了垄断，无疑给当地供应商带来了商机。作为一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是上海通用汽车企业采购体系的一块重要基石；对汽车制造企业而言，发展具有较低的成本、有能力引进新的技术并且能够通过自身的不断发展来提供优质服务的供应商是建立采购体系的一个重要方面，因此，采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受美国通用这一先行的理念和模式。
随着中国入世和全球经济一体化，上海通用开始用一种更加开放的眼光来看待国产化，考虑利用通用在全球范围的采购网进行全球采购。如果有一种零配件在国际市场上质量比国产好、加上关税和运输成本价格比国内还要便宜的话，企业就会将它纳入采购范畴直接从海外采购，而不是片面追求国产化。
在建立国际供货网的同时，挑选当地供货商是一条稳定可靠之路。选择当地供应商提供所有零部件、原材料、生产设备的好处是，生产商可以集中精力关注生产和产品质量，而不必为跨国界的零部件运输和不同汇率的货币而分散精力。但同时，在与任何一家供应商确定供货关系之前，采购负责人都必须对其是否具有足够的资源保障能力进行评估，尤其要考察在发生诸如暴风雪、地震或是火灾等突发事件时，该供货商的危机应付能力。 在开发国内供应商方面，上海通用的根本策略是反对无序竞争。在选择供应商时，是几家企业一起来公平竞争，参加招投标，统一评估，不仅看其报价，还要视其表现出的潜力。为了避免出现有些供应商当获得了供应的资格并形成一种稳定关系后，出于经济利益而提高零部件价格的现象，上海通用非常注重供应商的合作伙伴理念。那些认为双方的合作只是一种单纯的贸易关系，能占便宜的时候尽量占便宜的供应商根本无法进入上海通用的选择范围；认为双方应该成为长期合作伙伴关系、配合主机厂降低成本、提高质量的供应商才是上海通用的最后选择。在通用看来，如一个车型的生命周期是5至6年，在这个产品上双方可能就有五六年的合作关系。在这样的关系下，绝大部分供应商绝对不会垄断和提高其价格，而是积极配合主机厂做好降低成本提高质量的工作。上海通用和供应商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长发展，获得双赢的局面，帮助供应商改善和实施他们的供应系统，并帮助其争取出口项目、扩大出口规模。
如何来避免一些人为的干扰因素，比如暗箱操作行为，一直是采购过程中的一个敏感话题。在上海通用，有一套严格的程序——联合采购将人为的错误降到最低限度。潜在供应商的选择要由质量部门、工程部门进行评估，评估完后决定潜在供应商的名单，接着发标书，回标后再进行评估，并分头进行谈判，谈判后由联合采购委员会集体作出决定。采购决定作出后，还要进行一些各方面的修正。比如，在对供应商的核查中有一项内容——仓库里物料的布置，有一条基本的原则就是必须做到先进先出，即先进来的货必须先交给生产线用。这不仅是一个产品新鲜程度的概念，而且是一个质量管理的概念。因为如果先到的货发现问题，后到的货则可以加以改进。如果先到的货不用，用后到的货发现有质量问题，用追溯的方法就难以判断出前面所出现的质量管理漏洞。在检查中，根据这一标准去判断一个供应商的管理非常有效。对供应商的评估有一本清单，共有50多个问题，这些问题提供给供应商，供应商如能做到实际表现和答案相符的话，应该就没能什么问题了。另外，还有技术上包括设备工艺开发能力等方面的评审。这一程序更为复杂，最后需要经过采购委员会的批准。
上海通用把所有采购活动计算机化，即所有用户单位提出申请，所有的批准都在计算机上面，所有采购活动也都在计算机上可以看出。作为采购部经理的义务是审核整个过程是否符合要求，价格是否可以接受。在这一严格的程序下，在所有的采购结果中人为因素的影响和不规范操作几乎是零。
目前，上海通用共有150家直接生产物料供应商，和上千家非直接生产物料供应商。在最近两年时间里，上海通用的采购成本不断下降。非直接物料采购方面每年节省率大约在10%左右，直接物料节省率在7%左右。这种节省对于人口众多、资源相对贫乏的中国有着重要的意义，也让人看到了先进理念所蕴藏的巨大效益。
根据以上情况回答下列问题。
1、总结上海通用的采购理念和方式，从广义上分析影响上海通用采购模式的局限因素。（5分）
2、作为国内供应商，如何能找到挤进通用这一产业链条的“接口”。（5分）
（三）题目3
惠普公司是计算机和成像解决方案与服务提供商，2000年的持续运营收入总值达488亿美元。康柏是从事硬件、软件、解决方案和服务的企业，2000年销售额为400亿美元。这两家公司的合并，导致了一家年营业收入高达870亿美元的巨型公司出现，同时，其资产攀升至564亿美元，管理成本则会节省25亿美元。惠普和康柏的联姻一度得到人们密切的关注。
关于惠普、康柏的合并虽然争议很多，但终于在2002年5月成功合并。一年之后，新惠普宣称的供应链相当顺畅。排除经济低靡等因素的影响，惠普仍然维持着在竞争领域的历史地位。负责整合的工作团队在初期人数不多，最后发展1200左右。根据惠普供应链运营的主管迪克•;康瑞德说，这个团队由两家公司的三位高级执行官主持。两家公司每个事业部再分别出一到两位供应链方面的主管加入。他们的最初的工作，用康瑞德的话说，就是找出最好的协同工作和价值最大化的方法。
在15万职员中，他们要界定客户销售主力，其中包括高级经理、全球大客户代表、零售经理等等。这些销售主力接洽着250多个重要客户。他们肩负的另一项重要工作是创造产品导向分析，供高层对合并后各产品线的保留和剔除进行决策参考。他们还要对两家80%的采购进行细分，鉴别哪一公司哪一项的采购最经济合理。 康瑞德说，在这次转变过程中，惠普受益最大的一处是直接原材料的花费。合并后的公司是目前世界上磁盘驱动器、微处理器和软件运行系统等最大的买家。这就意味着惠普的材料采购又有新的价格下调空间。省钱的办法有几种。一是在两家原有的供应商中选择低价的那一家；此外合并后可能新增的客户使惠普的市场需求有新的增加，新增加的业务使惠普在要求供应商进一步降价的问题上更有力度。
惠普、康柏合并之后，他们全球物流供应商有250个各地快件公司、49个第三物流公司、11个美国的零担运输公司和10多个整车运输公司，11个货物运输代理商和10个远洋船务公司。除此之外，公司还有109个分拨中心。合并之后，以上数字将减少一半。同时，惠普将物流的职能部门进行彻底地整顿。早先，惠普的物流下放到每个事业部自行运作，现在将以区域为中心进行管理。管理层称该项转变为“积极的影响”，它会改变目前公司以单个事业部来考虑问题的局限性，“我们不是一个全球的物流、我们是区域的物流并通过一个全球的物流小组的管理结合在一起。”惠普之所以从全球的合同上带来的经济利润，后一半是重要。
物流外包仍然占据着供应链管理的主要地位。虽然新惠普已经削减了部分第三方物流供应商，但是运输、仓储和配送还是重点依赖第三方物流公司。在合并前的康柏，曾经通过物流外包减少了250亿美元库存，并使订单期提高了35%。新管理层认为，外包策略将会同样给新惠普带来成本的降低。
康瑞德指出，系统方面的整合是两条供应链整合过程中的难点。惠普和康柏为运作多种业务而采用有无数的软件系统，总数估计有9000种到15000种之多。范围包括专项用途的软件，也有综合性的ERP和MRP系统。像其他大的全球性的公司一样，许多系统出自同一家软件供应商，但每一个软件都是只为满足某个特定区域或部门的要求，所以系统方面必须整合。此外，合并后所有的惠普和康柏的产品还缺少一个统一的产品需求计划程序。因此，各个不同的系统加以综合考虑是非常必要的。
惠普现在有四个核心事业：公司系统，为企业提供高端的IT基础设施；成像和打印设备，包括生产惠普的受欢迎的打印机产品；惠普服务，主要提供IT咨询业务；个人系统，生产台式电脑、笔记本电脑、工作站和手持设备等产品。
惠普的各类产品通过三种销售途径进入市场：B2B，销售给政府和公司；B2C，直销给用户；或通过分销和零售渠道销售。从供应链的角度看，可以归结为五个特别的执行模型。这些模式通过公司内部商业程序包括ERP和
其他系统来支持。
第一个供应链就是高速供应链，产品直接通过一些外部的合作伙伴，ODM的合作伙伴，和一些合作供应商、制造商，在制造之后发运到全球，并且以自动分销的方式配送给惠普间接的销售合作伙伴。这是所谓的零库存的方式。
第二个供应链是打印机业务独一无二的低接触的模式。这个模式主要是用于把打印机的制造时间拖到尽可能晚的最后一分钟，就可以更好地进行早期的库存的准备，并且以取得税收方面的优势，同时以最短的路径进行运输，因为它可以提供最廉价的方式，而同时又不会像PC一样在运输途中造成折旧的情况。
第三个供应链就是所有专门通过网络和零售点下单的定制生产的供应方式。惠普正在不断提高这种模式的速度以及与之相连的周期。惠普和康柏的制造量形成了新惠供应量，并且成功地在整合后的头六个月，这个供应链当中的PC机的成本（总成本和劳力成本）降低26%。
第四个供应链就是高附加值的非常复杂的系统和解决方案，大规模的高附加值系统，如为公司和政府定制的主结构和高端服务器。它主要是把存储以及机架式的叶片服务器整合在一起，或者是把完整的超级计算机系统进行整合。这一套系统主要是为惠普的UNIX和一些关键任务的系统所使用的。
第五个供应链，也就是对业务服务方面有一个不同的供应链管理，特别是零部件的供应方面。
新管理层认为，除了系统整合、终止个别产品生产线以及重新调整管理流程，还未遇见什么棘手的大问题。意料不到的问题大多还是来自外部环境，如9•;11空难正好发生在合并实行的一周之后；由于码头的劳动争议造成的美国西海岸码头关闭使惠普产品无法及时运输；以及油价上涨、经济疲软等等都是管理层始料不及的。例如，由于西海岸的码头关闭，使美国的发货人不得不面对货物在码头滞留的现实。新惠普只好设法通过临时计划调整和作为船务公司大客户的协调力减少码头关闭带来的影响。因为合并之后的惠普无疑是乘运商的争取对象。
供应链整合比预期完成得要好，主要还在于完备的计划和模型的反复设计，特别是无菌室工作人员的努力。项目的成功证实了合并不同于市场计划。事实上，公司已经超越了早期的目标。截止到2004年，节省成本25亿美元。而在合并后的头9个月就已经节省成本31亿美元，其中10亿美元通过直接原材料采购、物流和工厂合理化管理带来的供应链成本的降低。单单物流方面就节省费用1个亿美元。减少程度最大的还来自一些生产线的关闭。
新惠普既面对着激烈的市场竞争，又需要时刻警惕经济环境的变化。惠普在打印机、企业存储系统以及WINDOWS和UNIX服务器方面，在市场占有着领先地位。但PC市场上，却要跟Dell一争上下。供应链管理是Dell的强项，采用的是订单生产的模式，虽然效仿的公司不少，能成功运作的却不多。Dell只维持3到4天的库存，但惠普却维持40天以上的库存；Dell的销售期是26天，而惠普的是65天。现在Dell又给惠普敲响了警钟：Dell宣布准备与Lexmark合作用Dell的品牌生产配套的打印机。
全球的IT产业，在经历了剧烈的起伏后，开始进入了价值回归的过程。面对日益健全的市场，高效的管理、合理的资源组合、高于对手的竞争优势、重复建设投入的缩减，以及成功的供应链管理都变成了企业生产的必要条件，因此，合并是同类型行业能够考虑的主要解决方案之一。惠普与康柏就恰恰选择了这样一条路。这也是资本市场在成熟时期，在品牌和资本相对独立的情况下，资本所能够发挥的一种对资源进行优化作用的结果。合并后的“巨无霸”将充分体现供应链资源整合的强大力量。惠普和康柏的合并将为全球IT行业在竞争求发展提供了借鉴，为大企业的供应链整合提供了新的学习案例。在过去的一年里，惠普和康柏的供应链虽然成功整合，但建立一个具有强大竞争力的供应链仍然要有很长的路要走。
根据以上情况回答下列问题。
1、根据你掌握的知识，分别说明合并前惠普和康柏的供应链结构和特点。（6分）
2、分析说明惠普和康柏合并后，供应链整合的影响因素和运行条件。（6分）
（四）题目4
“什么合同！这算什么合同！”Y先生怒气冲冲地将手里的几页纸摔在桌上。这是一份G公司初拟的2004年
与K食品公司的服务合同。“每年要求保证300车皮货物运输量，若达不到仍要按这个量交付运输费？这简直是给我们限定最低消费！你们怎么能这么牛？”“我们目前与货主企业签订合同时都会提出最低运输量的要求，但这个量是可以商量的，您看看，还可以再做修改嘛。”G公司的项目经理H微笑着解释。“如果不改条款，我们是不会签的！”Y先生指着合同的几行字，坚决地说。
Y先生是K食品公司的中国区物流经理。作为全球最大的食品公司之一，K公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。20世纪90年代中期进入中国后，K公司先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占国内市场25%的份额，其它业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。
每年6、7月份，K公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。每当这个时候，Y先生总是免不了一两次肝火上升，与中标企业协商具体服务合同条款真是个麻烦事，问题经常接踵而来。
作为一家大型跨国企业，K公司在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部采用第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，K公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。那时与物流服务商打交道，是一件很容易的事。当时任K公司华东区域物流经理的Y先生，从未遇到过物流公司的“霸王条款”，国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与K公司合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为，让Y先生在这方面省心不少。
1999年后，K公司业务量突飞猛进，Y先生升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。此时的物流服务市场，已初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来几家物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。但问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务公司终于有能力选择服务对象时，反而不再像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免任何对自己不利的因素，力图将所有风险都推给货主企业。
Y先生对着合同发火已经不是第一次了。K公司已经与G物流公司合作3年了。G公司曾经是一家跨国日用品公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。从去年开始，随着业务量的上升，G物流公司的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求K公司立刻作出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同之中，让Y先生觉得忍无可忍。
吃午饭的时候，Y先生私下里和G公司的H经理说：“这就好像住酒店，如果你设定了最低消费但是物有所值，我会根据我的经济能力考虑接受或不接受。你们要求每年300车皮的货，设定这么高的价格，可是服务水平并没有完全达到我们的要求，况且我们也还要考虑在这条线路上是不是会有足够的货物量。K公司也是大公司，不会接受这么不合理的东西。”Y先生拿准了G公司虽然算是国内最好的物流公司之一，但筹码也还有限，不会轻易放弃K公司。果真，在反复交涉下，G公司被迫取消了协议的这一条款。
而前一次与B物流公司全作的时候，Y先生则退让了。当时K公司要租用B物流公司设在天津的仓库，包括其中一间租金每月800元的办公室。B公司在一个单独的合同中详细列出了办公室的租用要求，比如一旦退租要提前4个月通知B公司，并将任何损坏及改变复原。即使这样一个细节，B公司都将合同做得很苛刻，极力倾向于自己，这让Y先生很不满，但是因为800元租金数目不大，考虑到谈判的平衡，Y先生还是签了下来。 其实在对于一家大型跨国企业来说，Y先生的不满并不是来自于对支端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，Y先生很清楚，他的物流服务商最重要的任务是将货物准时送达客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让Y先生哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却不如人意。例如，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人即打电话给为其提供服务的B物流公司，得到的答复却是车辆紧张，要再等2天才能有空闲车辆。这边客户催得急，没办法，只好临时租用当地一家小型物流公司，将货物当天发到北京。事后，天津分公司物流负责人向Y先生抱怨，由于物流服务商的延误导致货物不能及时交付给客户，每过二三个月总有这么一次。上次是由于市场运价波动，B公司要求提价，可是按照合同规定并不合理，没有同意，结果B公司极不情愿，磨蹭许久才将货物发出。 面对分公司物流部的困惑，Y先生也是无可奈何。按照合同上的规定，总公司每个季度会对物流服务商做一次
绩效考核，但是考试的结果往往只用于决定下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时那刻，却毫无办法解决。物流公司懈怠的服务态度让Y先生进退两难，加价的话，Y先生无法向年度预算交代，若不加价，耽误货物运输，将极大损失公司的声誉。
和所有公司一样，当物流服务企业发展到一定规模，内部系统逐渐复杂起来。与中小型物流公司主要靠人来管理的模式相比，大型物流公司在这几年的发展中形成了自己的管理系统，靠层级制度来进行管理维护。但是，目前市场上这些大型物流公司的管理系统又并不完善，服务出现问题时，解决起来繁冗复杂。K公司设在杭州的饼干生产厂，每次交货后，由第三方物流公司分别运往分布在各地的8个分拨中心，到货清点时，往往包装袋破损严重，还经常发生丢货现象。一年下来，光在运输上损失的货物量就达6%—7%。按照合同的规定，有一个合理的货物破损量，超出部分将由服务商按价赔偿。但是，分公司将损失报告提交过后，却迟迟得不到补偿，打电话催时，才知道又被卡在某个环节上。等到受理下来，通常要等三四个月，有时甚至时间更长，最后不了了之。
Y先生虽然清楚，货物破损是所有物流服务商都存在的通病，可是他忍受不了服务商拖沓的办事效率。而且，货物是否保存得好，也取决于物流公司的服务质量。在每年的第三方招标会上，K公司都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输途中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没能中小型物流服务商的服务质量高。还有一点不能忍受的是，随着这些物流服务商规模的扩大，其对租用来的车辆及司机都纳入程式化的管理模式，用Y先生的话讲，就是把人当做机器用。没能人性化的管理，在操作上就失去了灵活性。在仓库的搬运现场，Y先生时常见到一些卡车司机一边粗暴地将货物扔进车厢，一边满口抱怨公司将价格越压越低，让他们无钱可赚。
随着越来越多问题的出现，Y先生开始考虑是否要转变一下策略，与规模较小但是服务质量好一些的中型物流服务商合作。他写了一份建议书，交到老板手中。老板犹豫了，规模小肯定没有大型服务商稳定，这对一直稳步前行的K公司来说，意味着不小的转变。前几次招标会，老板都没有直接参与，而是Y先生将写好的招标书直接拿给他签字，最后又将各企业的投标书拿给他过目。对于操作中的细节问题，老板并不了解。“没有足够的规模，不见得稳定，又怎么能为我们K公司服务？”考虑之后，老板坚决反对这个建议。“另外，启用那么多中型物流公司，管理将是个难题，费用成本也不好估算啊，每年的物流预算就这么多，你怎么重新分配？”所有的老板，都会考虑到预算问题，这让Y先生很头疼。一些中型物流公司，费用并不比大型公司低廉，但是能提供更好的服务，速度也相对快些。虽然在整体管理上也许会比以前费力，但是如果能及时准确送往目的地，经过磨合，这些问题应该都可以克服的。
可是这次解了一时之急，到第二次货运全面检查时该怎么办呢？而且会更加严格，以车辆限载重量为标准，也就是说最多只能载5吨货物。这样一来，价格将会高到惊人。从上次检查到现在，Y先生还在按合同注明价格，坚持由物流公司承担损失。只是由于K公司的提前行动，帮物流公司将损失降到了最低。倘若今后限载力度不断加强，价格肯定要与物流公司重新商议。“预算也要重新做了。”Y先生摇摇头。运输费用大幅上涨，将使整个物流费用提高很多，这个环节无法降低，那其他环节呢？仓库和分拨中心的费用，还能如何降低？Y先生最怕的还不是费用提高，毕竟整个环境如此，也不是K公司一家公司吃亏。但是，限载必然导致运力紧张，那物流服务商所提供的服务，岂不是会更恶劣？Y公司翻看着G物流公司的运力报告，按它目前的状况，要想同时应付所有的货主企业，肯定会力不从心。而K公司虽然在食品行业排名前五，货物量毕竟远不如G公司原来的“老本家”。一旦G公司运力不足，需要作出取舍时，K公司会不会被抛弃呢？
想到这里，Y先生又一次考虑起中型物流公司来。以K公司的实力和品牌，在中型物流公司客户名单中做第一把交椅应该没有问题。排除费用不谈，在最“兵荒马乱”的时候能保证把货运出去，就是胜利。但是，没有庞大的全国配送网络可以依靠的问题又该如何解决？Y先生重又陷入困惑。
根据以上情况回答下列问题。
1、 从K公司物流系统结构现状出发，分析影响其物流效率的因素。（3分）
2、K公司每个季度会对物流服务商做一次绩效考核，但是考核的结果往往只是用于决定在下个季度是否继续合作，或相应作出何种处罚，但对延误货物的那时刻，却毫无办法解决。在每年的第三方招标会上，K公司都会将需求列得清清楚楚，包括对装车、运输中的包装过程的要求。服务商们为了增加竞争力，都将投标价格标
到最低，并且声称能提供合格的服务。但是签约下来，服务质量总是差一个等级，有时甚至还没有中小型服务商的服务质量高。试运用经济学相关理论对这一现象进行分析。（6分）
3、Y先生重又陷入困惑。试分析Y先生在选用物流服务公司时有哪些可能的方案，并说明各种方案的决策和实现条件。（6分）