第一讲 目标（上）
中层经理完成计划目标的五步十九法，又称之为TPPPI 执行体系。本书将紧紧围绕这个框架来讲授和学习。其中第一步就是TPPPI 中的第一个字母T ，即目标管理。
目标概述
1. 目标的三要素
如果想成为一个高效的经理人，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标。目标一定要具备三个要素：
带有困难 带有压力 带有风险
2. 经理人拒绝目标的原因
很多经理人拒绝明确的、高难度的目标。拒绝目标，尤其是高难度目标的理由主要有： 认为完成目标不可能 内心不想干 能力不足
对于善于拒绝的经理人来说，拒绝高难度的目标便于保护自己，并轻松取得短期的个人利益。然而这些经理人却忘了，完成目标的难度能代表自己的职业价值。
【案例】
最不容易成功的下属就是善于拒绝的下属，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。如果把上司比喻成大象，那这种善于拒绝的下属就一定会被大象碾碎，所以善于拒绝的人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。
3. 一个组织的生存风险
一个组织常常面临这样一些生存的风险：
企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休 目标的压力逐级递减，最后为零
职业经理人生涯中荣辱的不同，主要差别就在于对目标的追求和认可。个人敢于去实现的目标难度，决定了经理人的发展潜力。
4. 切忌制定不可测量的目标
很多经理人在制定目标时，往往会制定这样一些无法测量的目标，例如： 加强责任心 增强团队意识 提高客户满意度 提高员工的管理素质
以上列举的这些目标均为不可测量的目标，如果为组织所设计的目标无法测量，也就无法管理或加以改进。
5. 目标的价值
经理人所制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于： 目标是企业发展的灵魂
目标对员工有无形的激励作用
目标是提高管理效率和执行力的基础
第二讲 目标（下）
用“四个角度”规划目标的实现路径
1. 经理人的目标类别
职业经理人的目标一般分为两类： 财务目标
包括利润目标和销售收入目标。 项目目标
项目目标是各种各样的，包括产品开发的速度、质量、客户的满意度等。但无论项目目标如何不同，都要服从于财务目标。也就是说，作为一名管理者，无论带领员工做什么工作，最终都要反映到财务的目标上去。
2. 平衡计分卡
平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实的管理制度，其观念是由卡普兰与诺顿两位学者提出的，根据数家长年绩效表现突出的企业的经验，从中探讨出其成功的经营之道，进而归纳出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。平衡计分卡是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，其诉求是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。
3. 四个角度规划目标实现路径
图1-1 用四个角度规划目标的实现路径示意图
【图解】
根据平衡计分卡的原理，绩效目标往往被分为四个角度： ① 财务角度
如果组织是以成本为中心的，成本的花费要参照利润目标来划分。如果是以利润为中心，就要从财务角度进行分解，就要进行开拓新的业务、提高资产利用率、改善成本结构，并增加客户价值等各项工作。
② 客户角度
企业从客户那里才能得到赢利，因此，为使客户满意、增加客户的价值，企业就要做到卓越的运营，产品领先和亲近客户。
③ 内部流程角度
当提出更高的赢利目标后，为使客户更加满意，就要从内部流程的角度入手，完善公司的内部运作，这些工作主要包括：创新开拓新业务、完善客户管理流程、加强运营和物流流程管理、完善法规和环境管理流程。
④ 学习与成长角度
当不能更多地进行开拓创新，或是在客户管理的方法和规范上依然存在问题时，就要从学习与成长的角度，提高员工的能力和技术水平，同时建立良好的企业文化。
对计划目标进行系列分解
1. 目标分解
企业的总目标从上述四个角度进行框架性的分解后，为了便于各部门的员工完成，还需要进一步的分解。
2. 六种目标分解方法
对于目标的分解通常有这样六种方法： 按时间进度分解
即将目标按年度、季度、月度、周、日进行分解。 按部门或按人员分解
即将目标按照总公司、分部、小组和个人进行分解。 按渠道分解
图1-2 根据销售渠道进行目标分解示意图
按方法分解
图1-3 根据销售手段进行目标分解示意图
按产品分解
根据不同的产品特性进行目标分解。
图1-4 管理目标分解矩阵
【图解】
六种分解法以部门、人员、时间为X 轴，渠道、方法和产品为Y 轴，形成一个有效的管理目标分解矩阵。
3. 落实目标
目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。只有这样，才能避免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发生。目标的完成不能想当然，要建立实现既定目标的分段标尺，把长远的目标分解为一个个短期的目标，具体到每一天，每一天都像是在百米冲刺，这叫做日清工作法。
第三讲 根本原因（上）
预算表
1. 风险控制
当管理者掌控的部门越来越大，目标越来越复杂，完成的时间越来越长时，每个管理者都必须学会用预算表来进行计划和风险的控制。很多管理者不敢进行授权，就是担心控制不住授权后的风险。而预算管理，正是进行风险控制的一个重要工具。
2. 踩西瓜皮管理法
很多企业没有预算管理，而是普遍采用一种“踩西瓜皮管理法”。这种管理法的典型特征就是没有明确的预算，但每个部门仍然会有员工不断地打报告，申请资金开展项目，每份报告就像一块西瓜皮，垫在了管理者脚下。管理者就这样踩着瓜皮，被员工推动着漫游，而员工所推动的方向，往往不是企业预期的方向，所以这种漫游很容易来到企业存亡的悬崖边上，等到惊醒时已经晚了。
3. 预算的八项基本元素
预算要具备以下八项基本元素，缺一不可： 计划目标
为完成项目而需要进行的项目名目 项目预算成本 项目预计结果 项目执行人
检查人
项目预计结果的检查时间 费用的使用时间
解决问题的正向、反向法
1. 根本问题
当确定了一个有挑战性、高难度的目标后，第二步就是如何进行分析，去发掘那些会阻挡目标实现的障碍，即根本问题。很多管理者终日兢兢业业、忙忙碌碌，对自己每天处理了哪些事也不是不清楚，但就是始终没有触及到根本问题，没有找到阻碍目标实现的根本原因，所以常常非常劳累而效果不明显。
2. 正向法
很多经理人都是用正向法去处理问题，其典型特征就是用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统，这样做最终得到的往往是反向的结果。
【案例】
驾校考勤
某驾校考勤制度开始时是由教练打钩，后来发现有些人用一条烟贿赂了教练，教练就为缺勤的人打钩。于是驾校发展到了用指纹打卡，报名时要留下指纹，并发给一张卡，到训练场后，要先插卡再按指纹，这时才能出现该学员的资料，变得很繁琐。可是后来发现被收买的教练每次都带着一些学员的指膜，替他们打卡，缺勤的问题仍然没有得到解决。据说为了解决这个问题，驾校正在设计一种更为精密也更为复杂的智能打卡系统……
3. 反向法
在处理问题时实际上应该使用反向法，先找到根本问题的原因所在，然后对问题进行处理，才会得到正向的结果。例如让员工来上班的目的是为了让他们完成目标，达成绩效，如果能够按时完成目标，就没有必要过分纠缠于监督员工每天必须准时到岗。
同样用驾校考勤的例子来分析，打卡的目的是为了让学员认真学习，所以根本问题是要保证驾校学习的质量，因此真正解决问题的途径是牢牢把握住考试这一关，考试考官多一些，保持客观公正，就尽到了驾校的责任，如果考试不过关就是学员自己的问题。
第四讲 根本原因（中）
五个为什么——根本原因
1. 连问五个“为什么”
当一种现象出现时，一些管理者只从可见的原因出发去处理，而实际上一种现象的产生，是有很多种原因的，通常包括：
可见原因 浅层原因 中层原因 深层原因 根本原因
如果针对现象连问五个“为什么”，经过层层深入，落实到根本所在，就能找到根本原因。如果找到了根本原因，就会发现用低成本也能获得高效益，而管理者的能力和职业价值就是通过发现根本问题的能力中体现出来的。
【案例1】
国有经济效益问题
国有经济效益不好，几乎是全世界的通病。如果不断地进行层层分析，可以得到这样一些原因： 产品销售不畅 研发力量不够，推广不力 员工积极性不高 分配制度不够有效 产权制度不对 不符合人性的经济制度。
【案例2】
博物馆墙体的裂痕
国外某个古老的博物馆有个很大的落地玻璃窗，博物馆的参观率并不太高。
有人发现，博物馆的墙体开始出现了裂痕，由于这是重要的文物，于是国会成立了专家组对原因进行调查。专家组首先发现，由于博物馆的墙体很容易脏，用水总是无法清洗，所以最近一段时间使用了一种化学清洗剂，是这种化学物品使墙体
变脆，进而开裂的。专家探究到，使墙体变脏的是鸟粪，这是由于这座建筑物上空的鸟非常多。而鸟多的原因是建筑物附近的虫太多。虫多的原因又是由于博物馆使用了落地玻璃窗，阳光充分，温度适宜，加之少有参观者，所以灰尘很多，这些都容易滋生小虫。所以专家组提出的解决问题的意见是：停止使用那种化学清洗剂，更重要的是，将落地玻璃窗的垂帘关上，减少光照，并经常注意打扫。
2. 问题背后的问题
当面对公司里的问题时，一定要反复追问：问题背后的问题是什么，这是任何一个职业经理人都必须提升的一种基本素质。
一旦停止了问题背后问题的追问，绩效就有可能下降。
【案例】
失去的客户
T 客户要和S 公司进行一个项目，负责此事的员工A 认为反正场地是由公司提供的，所以一定不会存在问题，就忽略了对方的住宿问题。结果等到项目快要开始时，发现必须要解决住宿问题，但是已经来不及了，于是就这样失去了这个大客户。
管理者应该明白，没有任何一个员工想人为地把项目搞砸，员工A 只是在负责此事的过程中，头脑中有一些想当然的东西，没有将所有必要条件都明确列出来，写成书面的文件并与对方达成一致，是工作方式上存在失误。所以，如果只是单纯地惩罚员工A ，而不去追问出现这种情况的根本原因，其实还是没有解决根本问题，员工A 的错误工作方式很可能还会继续在他本人和其他员工身上发展下去。
3. 根本原因的特点
根本原因造成了系统误差，如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差，也就是根本原因。寻找根本原因往往要面对一种痛苦的选择，因为根本原因通常有两种：
利益问题 观念原因
如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的。而当反复努力都不能解决问题时，也说明所寻找的原因是错的，或方法是错的。
有时找到的根本原因可能会超出管理者的能力范围，也可能超出了权力或所掌控的资源所及，这就需要管理者具备足够的领导力和协调能力，才可能解决问题。
“A －D －C ”法
1. 什么是“A-D-C ”法
许多公司里的许多不良现象都是野火烧不尽，春风吹又生，当问题这样重复出现时，管理者仅仅做灭火队员，即当出现了问题才去解决是不行的！这样做只处理了现象，却没有根除原因，是不能真正解决问题的。这时就应当使用“A-D-C ”法，即：
A：分析（analyzing ） D：做（doing ）
C：改变（changing ）
2. “A-D-C ”法的应用 A：分析
很多经理人在出现管理问题时往往简单地把现象归结为员工的态度类问题，却忽略了还可能是角色类、能力类、方法类、体制类甚至是自己领导的问题。经理人在面对问题时的态度应当是：
① 不要发怒，失去理智只会丢掉机会； ② 不要没有系统性地“灭火”； ③ 避免只讨论“现象”；
④ 应描述现象的影响范围、后果及严重程度、发生频率；
⑤ 要注意是否经常发生，如果是偶然发生，要弄明白背后的原因是什么。
经常发生的问题背后必然存在根本原因，偶然的背后有时也会存在必然，因而在对问题进行分析时要追问背后是否存在工作流程（Flow ）上的问题，看其是否完善，执行是否有力。找到了工作流程上的问题后，继续探究是否其中存在着观念问题（Paradigm ）。
D：做
这种广义上的观念方面的问题可能有： ① 知识 ② 习惯 ③ 观念 ④ 个体利益
辨明了观念问题，才能制定出合理的流程，进入执行（Execute ），这样就进入了做的阶段。
C：改变
行为改变会促进新的观念产生，进而带来旧有观念的改变，从而解决根本问题。
要事第一
1. 要事第一原则
当通过正向、反向法或是“A-D-C ”法找到根本原因时，也就找到了最重要的事，这时就要遵循要事第一的原则，即处理最根本的问题。
处理根本问题依靠的是独立意志，独立意志具有不可思议的力量，可以创造奇迹，所以对一般人而言，如何在日常的每个决定中发挥独立意志才是最重要的。独立意志是一项极为重要的品格，把最重要的事放在第一位，由领导决定什么是重点之后再靠独立意志来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。
【自检2-1】
请您用两分钟时间，回忆并列举出您昨天所做的六件大事： 1. ____________________________________________ 2. ____________________________________________ 3. ____________________________________________ 4. ____________________________________________ 5. ____________________________________________ 6. ____________________________________________
如果两分钟内没有列出六件大事，就说明您没有找到根本问题，更没有做到要事第一。
2. 事务分类
日常的事务可以根据紧急和重要程度分为重要且紧急、不紧急但重要、紧急但不重要、不重要不紧急四类。
3. 忙于各类事务的后果
【表析】
不紧急但重要的事应作为管理的重点，花费最多的时间进行处理，这样才会因有远见、有理想使管理工作达到一种平衡，实现有纪律的自制，且防患于未然，少有危机出现。如果计划性不够，每天都忙于处理紧急重要的事，便会因总是在收拾残局而感到筋疲力尽。如果总是忙于处理紧急但不重要或不重要也不紧急的事务，那么根本就不是合格的经理人。
4. 勇于说“不”
当能够分辨第一要事，想要有条不紊地行事时，就要具备很强的自制力，具备勇于说“不”的素质，而只有发乎至诚的信念与目标，才能产生坚定地说“不”的勇气。
第五讲 根本原因（下）
“不可能”绝非事实，而是观点
1. “不可能”是种观点
当寻找阻碍完成目标的原因时，经常会出现种种“不可能”，认为克服根本原因或是完成目标是根本不可能的事情。实际上，“不可能”绝非事实，而只是一种观点。
2. 观念决定思路，思路决定出路
如果在解决问题，或寻找实现目标的方法时，常把“不可能”作为思维的一种常态的话，就永远会被自己封闭在成功之外。要明白观念决定思路，而思路决定出路。“不可能”对于经理人应当是一种挑战，是驱使经理人寻找变成可能的方法的动力。
企业管理中的群体黑洞与三个死结
（一）企业管理中的群体黑洞
1. 群体黑洞的定义
黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸，它会吸食伴星的物质而形成吸积盘。很多企业，尤其是大的集团公司会出现这样一种现象：很多人都知道公司哪里存在问题，可问题就是解决不了，这就形成了一种群体黑洞，其特征是：
看不见事实 不愿意承认事实
有意识地阻碍事实的公布
改革者、正确者很难寻找到“知音” 有意识地“谋杀”改革者、正确者 拼命地保卫个体的“既得利益”
发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境
【案例】
群体黑洞的受害者
历史上有很多著名的改革家、科学家都是这种群体黑洞的受害者，如战国时秦国的商鞅，清朝时的戊戌六君子，还有支持哥白尼日心说而遭到教会迫害的布鲁诺和伽利略。
2. 群体黑洞形成的原因 群体黑洞形成的原因有： 领导者
主要源于领导者的思维习惯和个体利益问题。 团队成员
团队习惯于对领导唯命是从以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。组织成员主导型黑洞是由于成员的文化和习惯产生的，因此文化和习惯既是企业的财富，也是企业的黑洞。出现这种黑洞的后果是组织效率低下。
竞争者不强
竞争者实力不强，也就不足以刺激、警醒企业对群体黑洞的危害性有所意识。
3. 打破群体黑洞的方法 方法1：内部创新机制
打破群体黑洞的一种方法就是内部创新机制。打破群体黑洞不能依靠个人觉悟，而要靠机制来解决，要本着“人性本恶”的假设前提来设计反馈和监督机制，这就需要公司内部有这样四个机制，如果缺乏这四机制，就只能眼看着企业一步步走向衰落：
产生机制 激励机制 反馈机制 更换机制
方法2：企业家的精神
打破群体黑洞，也要依靠企业家的精神。如果是团队成员有黑洞，企业家就要有敢于挑战群众性落后思维的精神，将“智、信、仁、勇、严”集于一身，否则就很难克服、战胜长期养成的习惯。
方法3：革命性运动及其他
群体黑洞往往无法自救，因而有时只有通过改良、改革或革命性的运动，比如使用轮岗，或者末位淘汰法淘汰10%；也可以借助于外来中立的第三者，即一个独立的、与企业利益不相关的顾问的帮助，如独立董事；或是靠外来竞争对手对企业的群体黑洞进行惊醒，这种方法成本巨大，但在别无他法的情况下只能使用它。
（二）企业管理中的三个死结
1. 三个死结的分类：
企业管理中存在着这样三个死结，束缚着管理的天地： 价值观
价值观往往使人作茧自缚。其实人们都在作茧自缚，个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大，“茧”就是每个人的思维和价值观，所以“茧”越大天地就越大，它决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。
个体利益
个体利益往往会使管理者叶公好龙，表面上标榜自己渴望人才、善纳贤言，可一旦危及到自身利益便对别人暗怀妒忌，对合理性建议心生反感，从而进行排斥。
心理素质
管理者个人的心理素质或者性格往往也会对管理实践产生诸多不良影响。
2. 三个死结的特点 死结的特点是：
死结存在于无意识中 破解死结是一种痛苦
旧的死结解开，新的死结又将形成 人们最终生活在自己选择的死结中 只有不断打破自己的死结，人们才能成长。
第六讲 PDCA（上）
安排工作的“四要素”和“五力源”
1. 安排工作切忌用语
当根据目标找到了根本原因时，就要把根本原因变成项目，安排相关工作。安排工作中有这样一些切忌用语和态度：
我将尽快完成 大家好好做
我们一定要把这件事情做好 好好做，公司会考虑的
2. 安排工作的四要素
安排工作时必不可少的四要素是： 项目负责人
项目负责人必须是惟一的负责人，负责人的含义是：他对这个项目的结果承担不可推卸的责任。 项目完成的标准
选定负责人后就要告知项目完成的标准，标准必须要客观量化，不能由其自己评价。 项目完成的最后期限
必须明确项目完成的最后期限。 结果的考核评估
结果必须经过考评，考评必须客观量化，必须按时进行，并与激励直接挂钩。
3. 项目执行力的五个力源
作为项目执行力的力源，除去上述互相关联的四要素外，还包含有经理人的领导力，这五个要素结合起来，就成为保证项目执行力的五个力源。如果想要具备高效的执行力，这五个力源缺一不可。
工作布置表
1. 总项目和分项目的关系
工作布置表也就是项目安排表。制定项目安排表之前，首先要明确总项目和分项目的关系：总项目负责人承担总项目不可推卸的责任，总项目下的分项目责任虽然有具体的分项目负责人负责，但是总项目负责人仍然对这些下属的分项目负有责任，不可推诿。而分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任。
2. 项目安排表
项目安排表通常要有以下项目： 项目名称 项目负责人 项目完成期限 项目完成过程 项目完成标准 完成结果 考评人
关键路径的计算与控制
如果项目很大且很复杂，每个项目之间又有非常密切的逻辑关系，那么关键路径的计算与控制就很重要。关键路径的计算与控制是一种非常专业的方法。
第4步P ：PDCA
找到根本原因，把根本原因变成项目以后，不能想当然地去执行，在管理过程中，“想当然”是管理者的毒品。管理者应牢记，再好的流程和规范，也不会自动实现，就像设计好的电路需要电压一样，流程也需要一个电压，这就是PDCA 。
PDCA 的含义
PDCA 分别指： P：计划（Plan ） D：执行（Do ） C：检查（Check ） A：改变（Action ）
图4-1 PDCA示意图
第七讲 PDCA（中）
PDCA 与管理会议（上）
（一）会议的意义与缺陷
1. 会议的五大意义
执行当中永远会有偏差，会有自由主义，如果不想出现偏差，那么在计划、执行、检查三个环节中管理者就要经常开会。会议有以下五大意义：
讨论、决策
制定项目执行计划
反馈信息：闭环控制的关键一环 沟通、理解
保持组织中各部门间的协调统一
2. 会议的五大缺陷
会议有重要意义，但很多管理者的会议也存在问题，主要有以下的一些缺陷： 有讨论，没决策 项目计划要素不全
反馈不畅，熟练的无能 沟通过程中总是一团和气
组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿、沉默、指责、保护的情况此外，在会议中，往往大量的时间都是在讨论观念和想法，而没有深入，即忽略了重要的一点，那就是仅有好的观念和想法是不能创造价值的。
（二）健全的公司会议体系
一个公司的会议框架应该分三层：
1. 决策层会议
决策层会议是公司的战略会议，主要制定3至5年的战略方向，根据公司的经营环境和竞争对手的情况，制定战略规划和资源规划。这种会议举行的时间往往比较固定，一般根据行业性质选择季度、半年或年度一次的频率，与会人员通常是公司内部人员和适当的外部人员，如专家。在分析公司的经营环境和竞争对手情况时可以使用PEST 、SWOT 的方法：
PEST方法 PEST 分别指：
① P ：政治环境(Politics) ② E ：经济环境(Economy) ③ S ：社会环境(Society) ④ T ：技术环境(Technology) SWOT方法
① S ：优势(Strength) ② W ：劣势(Weakness) ③ O ：机会(Opportunity)
④ T ：危险(Trap)
2. 管理层会议
管理层会议常见的为年度目标会议，主要是决定当年的预算目标，对发现的问题及时寻找解决方案，确保目标完成。这种会议一般根据行业和部门的性质选择月度或季度的频率，与会的人员通常是掌握相关信息或资源的人员，详细、合理的年度预算表是主要的会议依据。管理层还有很多配套的会议，包括：
市场会议 销售会议 技术会议 人力资源会议 财务会议 客户服务会议 物流会议
各部门协调会议
【案例】
微软目标预算和考核
每个财年，微软公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达42页的标准格式预算表。以第4页竞争对手分析为例，包括竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。
预算体系和目标管理解决的问题有： 目标问题 资源问题 业务分析 改进措施 授权问题 便于反馈
3. 执行层会议
执行层会议的目的主要是为提高完成具体项目的速度和质量，对发现的问题及时寻找解决方案，确保目标完成。这种会议与会人员通常是项目的具体操作和管理人员，一般根据部门和项目性质选择日会、周会或月度会议的频率，会议要求按照项目管理原则，分配各个可执行项目，发布可执行的指令，因而PDCA 是非常适用的方法。执行层的例会有以下几种：
晨会、夕会
这是个很好的制度，在每天上下班前，通常15到30分钟。 周会
总结本周的情况，通常2到4个小时。 月会
总结当月情况，通常4到8小时。 项目执行会议
对项目工作进行分解和检查。
经理人在执行层例会时常犯的错误是开成办公会或常务会，这两种会议并没有明确区分出决策层会议、管理层会议和执行层会议三个层次，而且这两种会议往往是由职位最高者做决策而不是由掌握足够的信息和资源的人来决策。
（三）会议五要素 会议的五要素包括：
1. 目的明确
会议目的单一、明确才能确保会议效率，避免因跑题而变成既费时又没有成效的马拉松式会议。
2. 人员合适
会议不是为了展示人员地位的，而是决策和执行的需要，因此要根据掌握的相关信息的数量选择合适的人员。
3. 时间固定
按照会议性质固定好会议的时间，不能由领导的主观意愿决定。
4. 频率适中
根据会议性质确定合适的频率。
5. 会议纪要
会议一定要有纪要，且纪要格式要规范，内容要有效、完整，并进行科学归档。
第八讲 PDCA（下）
PDCA 与管理会议（下）
（四）老鼠会议
1. 熟练的无能
在很多公司的会议上往往会出现这样的情况：几乎每个与会者都知道有什么问题，但就是没有指出来。这种现象可以称为熟练的无能。
【案例】
某合资公司召开决策层会议，由很多高层管理者参加。会议开始后，一位财务副总因故要迟到一刻钟，主持会议者称要等他来后再正式开会，于是大家开始闲聊。
一个物业管理的管理者说大楼里出现了老鼠，于是大家就这个问题纷纷议论起来，每个人都眉飞色舞。等到财务副总一到正式开会，会场里顿时没有了声音，讨论营销问题时只有营销副总发言，其他人都不进行任何质疑；于是再讨论物业问题，情况依然如此。最后，整个会议就在这种“相敬如宾”的状态下结束了。
对于这种现象，哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯认为：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。
”他指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。
2. 老鼠会议的类型
这样便造成了这种老鼠会议的出现，它使得任何对潜在威胁的探究都被这种会议堵死了。老鼠会议往往有以下类型：
权力的会议
谁的职位高谁就能主导整个会议。 利益的会议
首先是维护自己和本部门的利益，然后才是团体的利益，部门之间常常互相推诿。 观念的会议 性格的会议 心情的会议
3. 老鼠会议的结果
大多数人接受的方案 ① 一种妥协的方案
② 对探究“根本原因”的妥协 ③ 对寻找“正确方法”的妥协 ④ 对维护“客户价值”的妥协 ⑤ 对“既得利益者”的妥协 不正确的方案
（五）主持会议五步曲
避免会议成为老鼠会议，确保会议达到预期目的有这样五步曲： 确定计划的目标 确定实际完成的量
算出“实际”与“计划”的差距 找出产生差距的根本原因
制定解决这些差距的方案和执行计划
（六）会议产出：有效的会议纪要
1. 会议纪要
项目的四要素大部分都会在会议中出现，所以会议纪要就必须把其作为核心内容记录下来，会议纪要的常规格式要体现出：
时间、地点、主持人、参加人、议题 交流的内容 各自的意见 过程
2. 如何评价一个会议的效果
评价一个会议的效果，可以用POC 的方法： 过程（process ）
开会的过程是否有效率。 产出（output ）
是否发现了根本原因，是否制定了具有四要素的项目计划。 气氛（culture ）
会议的气氛如何，是否做到了用幽默感缓解紧张的气氛，避免、化解了冲突。另外，会议传递了何种信息，体现出的领导风格、部门合作、员工心态、业绩改善是怎样的，也都是评价会议效果的重要元素。
第5步I ：激励制度
人性管理学A 、B 、C 理论（上）
如果说员工不作为或者不符合要求是管理者的原因，那么，如果这个问题解决后，项目仍然执行不好，就一定是激励制度出了问题。而激励制度从某种角度上讲，也是一种领导力的问题。
（一）人性管理学A 、B 、C 理论
1.X 、Y 、Z 理论
人性管理学中，对于人性的假设有X 、Y 、Z 三个理论： X理论
X 理论认为“人性本恶”，把人假设为是逃避责任的，不愿意积极工作的，是需要被控制的。所以对于员工，管理者就需要去控制、计划和监督。
Y理论
Y 理论认为“人性本善”，认为人并不拒绝工作，只要得到恰当的激励，就会尽心竭力地努力工作。 Z理论
Z 理论综合了以上两种理论，认为人同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都不行。
第九讲 激励制度（上）
人性管理学A 、B 、C 理论（中）
2.A 、B 、C 理论
人性管理学A 、B 、C 理论是从经济学的角度看待这一问题的。 A理论
A 理论认为：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益，这是恶的表现。根据这一理论，如果员工在执行项目的过程中，不能通过自己的努力获得他尽可能多的个人利益，他就会丧失积极性甚至不作为。
【案例】
中国文化中的三味毒素
中国文化中有这样三味毒素影响了管理组织的效力：
人之初性本善。安排工作任务之后，总觉得如果过多地检查、要求汇报就是对下属的不信任，是无端猜疑。于是往往不能“先小人后君子”，先明确工作的责任以及不能完成应受到的惩罚。
官本位。中国人崇尚“升官发财”式的成功，而且往往在处于高职位上时产生一些惟我独尊的思想，不再接受制度的制约。
欺骗行为。有些人为了自己的利益，往往会采取一些欺骗行为，漠视规章制度，甚至难以自控地要侵占属于他人或是组织的利益。
B理论
在A 理论的基础上，B 理论认为：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。这意味着作为管理者，首先要代表员工的利益，确保他们的个人利益能够在努力工作的前提下得到保障；其次就是激励他们按照规章制度努力工作。
【案例】
中国人为何勤劳却不富有
研究表明，中国人每年的劳动时间在2200小时左右，而美国为1600小时，荷兰1400小时，日本也只有1800小时，但他们人均创造的财富却远远高于中国，这是为什么呢？有专家认为问题的答案在于制度资本，每个工作组织给组织制定的制度资本不一样，会导致同样的实物资本和技能资本投入所得到的产出是不一样的。
良好的制度资本必须具备四大管理体系： ① 目标体系
如用“平衡计分卡”评核组织的绩效，借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。
② 激励体系
用人性管理学设计激励体系，确保员工运用公平的方法获得尽可能多的个人利益。 ③ 组织结构体系
在其中有序的工作，创造价值。 ④ 信息流动体系
首先要有会议体系，包括决策层、管理层、执行层三种会议。其次还要具备公司资源管理体系（ERP ）、客户关系管理（CRM ）和竞争对手的信息研究系统（CIR ）。
第十讲 激励制度（中）
人性管理学A 、B 、C 理论（下）
C理论
A 理论是无形的手，是个人或组织充满活力的基础。B 理论是有形的手，防止不合理、低成本的欺骗行为、保护公共利益是整个组织有序地、长期地充满活力的保证。所以A 、B 理论必须同时使用，这就必须有C 理论。
C 理论认为：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。因而作为管理者，如果想提高本部门的生产力，就必须尽量缩短时间的滞延，使员工感觉到在预期的时间范围内就能获得应得的回报。
3. 人性管理学：一切的根源
相比之下，A 理论说明了人性本恶，B 理论则进行一种制衡，C 理论则达到了恶始善终。另外，A 理论是设计激励制度的蓝本，能够达到满足个人最大利益的目的；而B 理论形成了公司的严格法制，防止了欺骗行为；C 理论则是建立了一种每个人都有奉献精神的企业文化，同时触及了管理的灰色地带。因此，A 理论就像空气中的氧气，没有氧气或氧气含量不足，人会窒息；而B 、C 理论就像空气中的养分，不同的养分可以结出不同的果实，决定着生存的寿命。可见三种理论缺一不可。
4. 多数企业的问题所在
A 理论告诉人们，人需要尊重和管理，不能漠视；B 理论告诉人们，人需要勇气和智慧，不能幻想；C 理论告诉人们，人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。很多企业的问题就在于，没有A 、B 做基础和前提，而片面地苛求C ，这是反人性的，后果也可想而知。这也是为什么中国很多组织的效率严重低下的原因所在。管理者应牢记：员工只做你检查和激励的以及自己需求的，而几乎从不做你所希望的。
（二）管理力和两种承诺
1. 管理力
每个管理者的管理水平各不相同，这就涉及到一个管理力的问题。管理力的三个属性是：
大小
对应管理中的监管、惩罚力度。 方向
对应管理中的激励制度。 产生源
对应员工内心追求自己最大利益的原动力。
不同的管理者所关注的属性不同，只注重力的大小即外在承诺的是普通管理者；关心力的大小和方向的是高级管理者；同时关心力的大小、方向和产生源即内在承诺的是真正的领导者。
【自检5-1】
根据以下的情景进行模拟，练习将管理力的属性进行改变。
本月目标确实很紧、很高，时间快到了，离目标还差很远，被上司批评了一通。被要求回去带领组员实现目标。这时作为组织的管理者，您应当怎样对组员说才能体现出对力的大小、方向和产生源的同时关注？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
见参考答案5-1
2. 两种承诺
承诺会让人产生能量并激活人的头脑。没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受到严重影响。员工的承诺分为两种：
外在承诺
指契约性的顺从，就是雇员对他们自己的命运几乎没有控制力的组织状态。人所掌握的左右自己生活的力量越小则其做出的承诺就越少，因而雇员对于这种界定环境的方式不会有责任感。
内在承诺
主要来自内心，个人出于自己的原因或动机对特定项目、人或计划负责。内在承诺是参与式的，并且与授权密切相关，内在承诺是有限度的。
管理者应把高目标的压力转化为员工的内在承诺，授权给他，让他充满激情地去做，这需要较高的领导水平。
第十一讲 激励制度（下）
保健因素与激励因素
1. 双因素理论
只有当激励制度产生变动时它才有作用，而当员工对激励制度已经习以为常时，它便会逐渐失效。因此激励制度需要时常更新，这就涉及到保健因素和激励因素的问题。
【案例】
一家IT 公司每年中秋节时，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金时反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?
美国心理学家赫茨伯格提出了一个双因素理论，区分了保健因素和激励因素，指出导致员工满意的因素与导致员工不满意的因素是有本质差别的。赫茨伯格认为，“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”，满意产生稳定，但不一定积极。“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”，没有不满
意导致积极，但不一定稳定。
2. 保健因素
赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。详细的研究表明，满意度与生产率的相关系数是0 14，这意味着保健因素创造的员工满意度只能解释产出不到2%的差异。消除工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，处理得好也只不过预防或消除了不满，而不能起到真正的激励作用。
3. 激励因素
赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。 这些“激励因素”包括：
工作表现机会和工作带来的愉悦 工作上的成就感
由于良好的工作成绩而得到奖励 对未来发展的期望 职务上的责任感
4. 如何使用保健因素和激励因素
使用保健因素和激励因素要做到多元化，避免单一，同时也要做到因人而异的个性化。此外，要避免把“激励因素”转化为“保健因素”，比如不用将奖金固定下来成为惯例。要注意到，凡是与目标无关或者关系不大的利益，基本都是“保健因素”。
企业中保健因素和激励因素的比例与员工有关。对于新员工，保健因素可以低一些，激励因素大一些。当业绩越来越好时，就对保健因素提出了要求，如提高基本工资等等，如果不能及时满足，就有可能造成人才的流失。
5. 激励结果，管理过程
在激励当中，应做到激励结果，管理过程。而企业常见的做法却是激励过程，忽视结果，使得员工的注意力都放在了过程的细节上，目标也没能实现。
【案例1】
一位专门进行警察研究的管理顾问注意到，在一个社区内，警察在整个上班过程中都开着警车在马路上来回穿梭。很明显，这样做对警察的工作没有什么作用。但这种行为对警察非常有意义，因为这个社区的议会用警车的里程数来评估警察的绩效。议会无意中在奖励“增加警车的里程数”，所以引起了警察的注意，养成了这种习惯。
【案例2】
一位很富有的母亲对他儿子非常好，同时希望他儿子也能在自己有生之年好好照顾自己。如果母亲告诉儿子说：“孩子，别担心钱的问题，我去世后你会有很多钱。”那么儿子只会盼望母亲早些去世。如果注重对过程的激励，母亲就要这样对儿子说：“在我去世前，每年年初都会给你5万美元。去世后，所有的遗产都归慈善机构。”儿子就一定会尽心竭力地照顾母亲，盼望她长寿。
第十二讲 成长试纸
成长试纸的内容
成长试纸包括以下五个部分： 问题点 成长点 项目 执行 坚持
当企业管理中遇到问题点时就要试图将其转化为成长点，转化以后要把它变成项目，然后去执行，最后要坚持去做，五个步骤缺一不可。
成长试纸的应用
1. 问题点
问题点指：
问题是自己发现的还是外部发现的 严重度 涉及范围
是否涉及机制、制度
面对问题点时，每个人的情感强度如何，是否敢于面对别人指出的问题是很重要的。只要能够虚心听取别人的意见，能够忍住疼痛，就有利于解决问题。《孙子兵法》曾说，为将者，要智、信、仁、勇、严五德具备，大多数管理者在智、信和仁上问题并不很大，而在勇和严上总是不够好，不能勇于面对别人指出的问题，不敢严格地要求下属，不敢做出正确的、但却会遭到排斥的决定。
【案例】
韩非子论情感强度
闻古扁鹊之治其病也，以刀刺骨；圣人之救危国也，以忠拂耳。刺骨，故小痛在体而长利在身；拂耳，故小逆在心而久福在国。故甚病之人利在忍痛，猛毅之君以福拂耳。忍痛，故扁鹊尽巧；拂耳，则子胥不失：寿安之术也。病而不忍痛，则失扁鹊之巧；危而不拂耳，则失圣人之意。如此，长利不远垂，功名不久立。
素质和胸怀的不同正是同一企业中管理者成长速度有快慢高低之分的原因所在，要提高自己的职业生涯发展速度，首先就要提高自己的素质和胸怀，否则借来的火，是无法点亮自己的心灵的。
2. 成长点
很多企业之所以企业政治盛行，就在于一旦指出了问题，就变成了部门之间的矛盾点，然后变成了推托自己责任的借口点，而不能保持正确的心态，将之转化为成长点。在这种转化过程中，态度是基础，方法是关键。
3. 项目
如果能够把问题点转化为成长点的话，每个成长点都是一个项目。项目要具备以下四个要素： 项目负责人唯一（Owner only） 完成的标准（Stander ） 完成的底线（Deadline ） 检查落实（Inspector ）
4. 执行
执行要以结果为导向，注意避免激励过程、忽视结果的倾向，而要激励结果、管理过程。
5. 坚持
如果想要提高自己的管理水平，就要坚持克服惰性。改变需要累积，需要时间慢慢地渗透，才会有结果。当管理者感到困难时，说明：
知识已经到了自己的能力的上限 行为习惯已经不适应新的环境 思维观念也已经不适应新的环境
这就需要管理者不断地坚持把成长点变成项目。
第一讲 目标（上）
中层经理完成计划目标的五步十九法，又称之为TPPPI 执行体系。本书将紧紧围绕这个框架来讲授和学习。其中第一步就是TPPPI 中的第一个字母T ，即目标管理。
目标概述
1. 目标的三要素
如果想成为一个高效的经理人，在自己的职业生涯中首先要有个明确的目标。目标一定要具备三个要素：
带有困难 带有压力 带有风险
2. 经理人拒绝目标的原因
很多经理人拒绝明确的、高难度的目标。拒绝目标，尤其是高难度目标的理由主要有： 认为完成目标不可能 内心不想干 能力不足
对于善于拒绝的经理人来说，拒绝高难度的目标便于保护自己，并轻松取得短期的个人利益。然而这些经理人却忘了，完成目标的难度能代表自己的职业价值。
【案例】
最不容易成功的下属就是善于拒绝的下属，即使有人追着他，告诉他怎么去做，并且盯着他做，他也不会把事情做好。如果把上司比喻成大象，那这种善于拒绝的下属就一定会被大象碾碎，所以善于拒绝的人总是失业，遭到别人蔑视也是咎由自取。
3. 一个组织的生存风险
一个组织常常面临这样一些生存的风险：
企业内部在对公司发展目标的认识上争论不休 目标的压力逐级递减，最后为零
职业经理人生涯中荣辱的不同，主要差别就在于对目标的追求和认可。个人敢于去实现的目标难度，决定了经理人的发展潜力。
4. 切忌制定不可测量的目标
很多经理人在制定目标时，往往会制定这样一些无法测量的目标，例如： 加强责任心 增强团队意识 提高客户满意度 提高员工的管理素质
以上列举的这些目标均为不可测量的目标，如果为组织所设计的目标无法测量，也就无法管理或加以改进。
5. 目标的价值
经理人所制定的目标一定要是客观量化、合理、高难度的，这种目标的价值在于： 目标是企业发展的灵魂
目标对员工有无形的激励作用
目标是提高管理效率和执行力的基础
第二讲 目标（下）
用“四个角度”规划目标的实现路径
1. 经理人的目标类别
职业经理人的目标一般分为两类： 财务目标
包括利润目标和销售收入目标。 项目目标
项目目标是各种各样的，包括产品开发的速度、质量、客户的满意度等。但无论项目目标如何不同，都要服从于财务目标。也就是说，作为一名管理者，无论带领员工做什么工作，最终都要反映到财务的目标上去。
2. 平衡计分卡
平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实的管理制度，其观念是由卡普兰与诺顿两位学者提出的，根据数家长年绩效表现突出的企业的经验，从中探讨出其成功的经营之道，进而归纳出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。平衡计分卡是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，其诉求是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指标之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。
3. 四个角度规划目标实现路径
图1-1 用四个角度规划目标的实现路径示意图
【图解】
根据平衡计分卡的原理，绩效目标往往被分为四个角度： ① 财务角度
如果组织是以成本为中心的，成本的花费要参照利润目标来划分。如果是以利润为中心，就要从财务角度进行分解，就要进行开拓新的业务、提高资产利用率、改善成本结构，并增加客户价值等各项工作。
② 客户角度
企业从客户那里才能得到赢利，因此，为使客户满意、增加客户的价值，企业就要做到卓越的运营，产品领先和亲近客户。
③ 内部流程角度
当提出更高的赢利目标后，为使客户更加满意，就要从内部流程的角度入手，完善公司的内部运作，这些工作主要包括：创新开拓新业务、完善客户管理流程、加强运营和物流流程管理、完善法规和环境管理流程。
④ 学习与成长角度
当不能更多地进行开拓创新，或是在客户管理的方法和规范上依然存在问题时，就要从学习与成长的角度，提高员工的能力和技术水平，同时建立良好的企业文化。
对计划目标进行系列分解
1. 目标分解
企业的总目标从上述四个角度进行框架性的分解后，为了便于各部门的员工完成，还需要进一步的分解。
2. 六种目标分解方法
对于目标的分解通常有这样六种方法： 按时间进度分解
即将目标按年度、季度、月度、周、日进行分解。 按部门或按人员分解
即将目标按照总公司、分部、小组和个人进行分解。 按渠道分解
图1-2 根据销售渠道进行目标分解示意图
按方法分解
图1-3 根据销售手段进行目标分解示意图
按产品分解
根据不同的产品特性进行目标分解。
图1-4 管理目标分解矩阵
【图解】
六种分解法以部门、人员、时间为X 轴，渠道、方法和产品为Y 轴，形成一个有效的管理目标分解矩阵。
3. 落实目标
目标分解后，一定要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。只有这样，才能避免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发生。目标的完成不能想当然，要建立实现既定目标的分段标尺，把长远的目标分解为一个个短期的目标，具体到每一天，每一天都像是在百米冲刺，这叫做日清工作法。
第三讲 根本原因（上）
预算表
1. 风险控制
当管理者掌控的部门越来越大，目标越来越复杂，完成的时间越来越长时，每个管理者都必须学会用预算表来进行计划和风险的控制。很多管理者不敢进行授权，就是担心控制不住授权后的风险。而预算管理，正是进行风险控制的一个重要工具。
2. 踩西瓜皮管理法
很多企业没有预算管理，而是普遍采用一种“踩西瓜皮管理法”。这种管理法的典型特征就是没有明确的预算，但每个部门仍然会有员工不断地打报告，申请资金开展项目，每份报告就像一块西瓜皮，垫在了管理者脚下。管理者就这样踩着瓜皮，被员工推动着漫游，而员工所推动的方向，往往不是企业预期的方向，所以这种漫游很容易来到企业存亡的悬崖边上，等到惊醒时已经晚了。
3. 预算的八项基本元素
预算要具备以下八项基本元素，缺一不可： 计划目标
为完成项目而需要进行的项目名目 项目预算成本 项目预计结果 项目执行人
检查人
项目预计结果的检查时间 费用的使用时间
解决问题的正向、反向法
1. 根本问题
当确定了一个有挑战性、高难度的目标后，第二步就是如何进行分析，去发掘那些会阻挡目标实现的障碍，即根本问题。很多管理者终日兢兢业业、忙忙碌碌，对自己每天处理了哪些事也不是不清楚，但就是始终没有触及到根本问题，没有找到阻碍目标实现的根本原因，所以常常非常劳累而效果不明显。
2. 正向法
很多经理人都是用正向法去处理问题，其典型特征就是用一个更复杂的系统去代替一个简单的系统，这样做最终得到的往往是反向的结果。
【案例】
驾校考勤
某驾校考勤制度开始时是由教练打钩，后来发现有些人用一条烟贿赂了教练，教练就为缺勤的人打钩。于是驾校发展到了用指纹打卡，报名时要留下指纹，并发给一张卡，到训练场后，要先插卡再按指纹，这时才能出现该学员的资料，变得很繁琐。可是后来发现被收买的教练每次都带着一些学员的指膜，替他们打卡，缺勤的问题仍然没有得到解决。据说为了解决这个问题，驾校正在设计一种更为精密也更为复杂的智能打卡系统……
3. 反向法
在处理问题时实际上应该使用反向法，先找到根本问题的原因所在，然后对问题进行处理，才会得到正向的结果。例如让员工来上班的目的是为了让他们完成目标，达成绩效，如果能够按时完成目标，就没有必要过分纠缠于监督员工每天必须准时到岗。
同样用驾校考勤的例子来分析，打卡的目的是为了让学员认真学习，所以根本问题是要保证驾校学习的质量，因此真正解决问题的途径是牢牢把握住考试这一关，考试考官多一些，保持客观公正，就尽到了驾校的责任，如果考试不过关就是学员自己的问题。
第四讲 根本原因（中）
五个为什么——根本原因
1. 连问五个“为什么”
当一种现象出现时，一些管理者只从可见的原因出发去处理，而实际上一种现象的产生，是有很多种原因的，通常包括：
可见原因 浅层原因 中层原因 深层原因 根本原因
如果针对现象连问五个“为什么”，经过层层深入，落实到根本所在，就能找到根本原因。如果找到了根本原因，就会发现用低成本也能获得高效益，而管理者的能力和职业价值就是通过发现根本问题的能力中体现出来的。
【案例1】
国有经济效益问题
国有经济效益不好，几乎是全世界的通病。如果不断地进行层层分析，可以得到这样一些原因： 产品销售不畅 研发力量不够，推广不力 员工积极性不高 分配制度不够有效 产权制度不对 不符合人性的经济制度。
【案例2】
博物馆墙体的裂痕
国外某个古老的博物馆有个很大的落地玻璃窗，博物馆的参观率并不太高。
有人发现，博物馆的墙体开始出现了裂痕，由于这是重要的文物，于是国会成立了专家组对原因进行调查。专家组首先发现，由于博物馆的墙体很容易脏，用水总是无法清洗，所以最近一段时间使用了一种化学清洗剂，是这种化学物品使墙体
变脆，进而开裂的。专家探究到，使墙体变脏的是鸟粪，这是由于这座建筑物上空的鸟非常多。而鸟多的原因是建筑物附近的虫太多。虫多的原因又是由于博物馆使用了落地玻璃窗，阳光充分，温度适宜，加之少有参观者，所以灰尘很多，这些都容易滋生小虫。所以专家组提出的解决问题的意见是：停止使用那种化学清洗剂，更重要的是，将落地玻璃窗的垂帘关上，减少光照，并经常注意打扫。
2. 问题背后的问题
当面对公司里的问题时，一定要反复追问：问题背后的问题是什么，这是任何一个职业经理人都必须提升的一种基本素质。
一旦停止了问题背后问题的追问，绩效就有可能下降。
【案例】
失去的客户
T 客户要和S 公司进行一个项目，负责此事的员工A 认为反正场地是由公司提供的，所以一定不会存在问题，就忽略了对方的住宿问题。结果等到项目快要开始时，发现必须要解决住宿问题，但是已经来不及了，于是就这样失去了这个大客户。
管理者应该明白，没有任何一个员工想人为地把项目搞砸，员工A 只是在负责此事的过程中，头脑中有一些想当然的东西，没有将所有必要条件都明确列出来，写成书面的文件并与对方达成一致，是工作方式上存在失误。所以，如果只是单纯地惩罚员工A ，而不去追问出现这种情况的根本原因，其实还是没有解决根本问题，员工A 的错误工作方式很可能还会继续在他本人和其他员工身上发展下去。
3. 根本原因的特点
根本原因造成了系统误差，如果一个问题反复地出现，它的背后一定存在系统误差，也就是根本原因。寻找根本原因往往要面对一种痛苦的选择，因为根本原因通常有两种：
利益问题 观念原因
如果所找到的原因没有触及到利益、观念问题，那么这个原因一定是表面的。而当反复努力都不能解决问题时，也说明所寻找的原因是错的，或方法是错的。
有时找到的根本原因可能会超出管理者的能力范围，也可能超出了权力或所掌控的资源所及，这就需要管理者具备足够的领导力和协调能力，才可能解决问题。
“A －D －C ”法
1. 什么是“A-D-C ”法
许多公司里的许多不良现象都是野火烧不尽，春风吹又生，当问题这样重复出现时，管理者仅仅做灭火队员，即当出现了问题才去解决是不行的！这样做只处理了现象，却没有根除原因，是不能真正解决问题的。这时就应当使用“A-D-C ”法，即：
A：分析（analyzing ） D：做（doing ）
C：改变（changing ）
2. “A-D-C ”法的应用 A：分析
很多经理人在出现管理问题时往往简单地把现象归结为员工的态度类问题，却忽略了还可能是角色类、能力类、方法类、体制类甚至是自己领导的问题。经理人在面对问题时的态度应当是：
① 不要发怒，失去理智只会丢掉机会； ② 不要没有系统性地“灭火”； ③ 避免只讨论“现象”；
④ 应描述现象的影响范围、后果及严重程度、发生频率；
⑤ 要注意是否经常发生，如果是偶然发生，要弄明白背后的原因是什么。
经常发生的问题背后必然存在根本原因，偶然的背后有时也会存在必然，因而在对问题进行分析时要追问背后是否存在工作流程（Flow ）上的问题，看其是否完善，执行是否有力。找到了工作流程上的问题后，继续探究是否其中存在着观念问题（Paradigm ）。
D：做
这种广义上的观念方面的问题可能有： ① 知识 ② 习惯 ③ 观念 ④ 个体利益
辨明了观念问题，才能制定出合理的流程，进入执行（Execute ），这样就进入了做的阶段。
C：改变
行为改变会促进新的观念产生，进而带来旧有观念的改变，从而解决根本问题。
要事第一
1. 要事第一原则
当通过正向、反向法或是“A-D-C ”法找到根本原因时，也就找到了最重要的事，这时就要遵循要事第一的原则，即处理最根本的问题。
处理根本问题依靠的是独立意志，独立意志具有不可思议的力量，可以创造奇迹，所以对一般人而言，如何在日常的每个决定中发挥独立意志才是最重要的。独立意志是一项极为重要的品格，把最重要的事放在第一位，由领导决定什么是重点之后再靠独立意志来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。
【自检2-1】
请您用两分钟时间，回忆并列举出您昨天所做的六件大事： 1. ____________________________________________ 2. ____________________________________________ 3. ____________________________________________ 4. ____________________________________________ 5. ____________________________________________ 6. ____________________________________________
如果两分钟内没有列出六件大事，就说明您没有找到根本问题，更没有做到要事第一。
2. 事务分类
日常的事务可以根据紧急和重要程度分为重要且紧急、不紧急但重要、紧急但不重要、不重要不紧急四类。
3. 忙于各类事务的后果
【表析】
不紧急但重要的事应作为管理的重点，花费最多的时间进行处理，这样才会因有远见、有理想使管理工作达到一种平衡，实现有纪律的自制，且防患于未然，少有危机出现。如果计划性不够，每天都忙于处理紧急重要的事，便会因总是在收拾残局而感到筋疲力尽。如果总是忙于处理紧急但不重要或不重要也不紧急的事务，那么根本就不是合格的经理人。
4. 勇于说“不”
当能够分辨第一要事，想要有条不紊地行事时，就要具备很强的自制力，具备勇于说“不”的素质，而只有发乎至诚的信念与目标，才能产生坚定地说“不”的勇气。
第五讲 根本原因（下）
“不可能”绝非事实，而是观点
1. “不可能”是种观点
当寻找阻碍完成目标的原因时，经常会出现种种“不可能”，认为克服根本原因或是完成目标是根本不可能的事情。实际上，“不可能”绝非事实，而只是一种观点。
2. 观念决定思路，思路决定出路
如果在解决问题，或寻找实现目标的方法时，常把“不可能”作为思维的一种常态的话，就永远会被自己封闭在成功之外。要明白观念决定思路，而思路决定出路。“不可能”对于经理人应当是一种挑战，是驱使经理人寻找变成可能的方法的动力。
企业管理中的群体黑洞与三个死结
（一）企业管理中的群体黑洞
1. 群体黑洞的定义
黑洞是一种体积极小、质量极大的天体，在它强大的引力下连光也无法逃逸，它会吸食伴星的物质而形成吸积盘。很多企业，尤其是大的集团公司会出现这样一种现象：很多人都知道公司哪里存在问题，可问题就是解决不了，这就形成了一种群体黑洞，其特征是：
看不见事实 不愿意承认事实
有意识地阻碍事实的公布
改革者、正确者很难寻找到“知音” 有意识地“谋杀”改革者、正确者 拼命地保卫个体的“既得利益”
发展受阻，危险愈积愈大，逐步濒临绝境
【案例】
群体黑洞的受害者
历史上有很多著名的改革家、科学家都是这种群体黑洞的受害者，如战国时秦国的商鞅，清朝时的戊戌六君子，还有支持哥白尼日心说而遭到教会迫害的布鲁诺和伽利略。
2. 群体黑洞形成的原因 群体黑洞形成的原因有： 领导者
主要源于领导者的思维习惯和个体利益问题。 团队成员
团队习惯于对领导唯命是从以及明哲保身式的懦弱也是十分重要的原因。组织成员主导型黑洞是由于成员的文化和习惯产生的，因此文化和习惯既是企业的财富，也是企业的黑洞。出现这种黑洞的后果是组织效率低下。
竞争者不强
竞争者实力不强，也就不足以刺激、警醒企业对群体黑洞的危害性有所意识。
3. 打破群体黑洞的方法 方法1：内部创新机制
打破群体黑洞的一种方法就是内部创新机制。打破群体黑洞不能依靠个人觉悟，而要靠机制来解决，要本着“人性本恶”的假设前提来设计反馈和监督机制，这就需要公司内部有这样四个机制，如果缺乏这四机制，就只能眼看着企业一步步走向衰落：
产生机制 激励机制 反馈机制 更换机制
方法2：企业家的精神
打破群体黑洞，也要依靠企业家的精神。如果是团队成员有黑洞，企业家就要有敢于挑战群众性落后思维的精神，将“智、信、仁、勇、严”集于一身，否则就很难克服、战胜长期养成的习惯。
方法3：革命性运动及其他
群体黑洞往往无法自救，因而有时只有通过改良、改革或革命性的运动，比如使用轮岗，或者末位淘汰法淘汰10%；也可以借助于外来中立的第三者，即一个独立的、与企业利益不相关的顾问的帮助，如独立董事；或是靠外来竞争对手对企业的群体黑洞进行惊醒，这种方法成本巨大，但在别无他法的情况下只能使用它。
（二）企业管理中的三个死结
1. 三个死结的分类：
企业管理中存在着这样三个死结，束缚着管理的天地： 价值观
价值观往往使人作茧自缚。其实人们都在作茧自缚，个人的天地多宽，就看各自的“茧”有多大，“茧”就是每个人的思维和价值观，所以“茧”越大天地就越大，它决定了每个人寻找问题的根本原因的出发点和方法。
个体利益
个体利益往往会使管理者叶公好龙，表面上标榜自己渴望人才、善纳贤言，可一旦危及到自身利益便对别人暗怀妒忌，对合理性建议心生反感，从而进行排斥。
心理素质
管理者个人的心理素质或者性格往往也会对管理实践产生诸多不良影响。
2. 三个死结的特点 死结的特点是：
死结存在于无意识中 破解死结是一种痛苦
旧的死结解开，新的死结又将形成 人们最终生活在自己选择的死结中 只有不断打破自己的死结，人们才能成长。
第六讲 PDCA（上）
安排工作的“四要素”和“五力源”
1. 安排工作切忌用语
当根据目标找到了根本原因时，就要把根本原因变成项目，安排相关工作。安排工作中有这样一些切忌用语和态度：
我将尽快完成 大家好好做
我们一定要把这件事情做好 好好做，公司会考虑的
2. 安排工作的四要素
安排工作时必不可少的四要素是： 项目负责人
项目负责人必须是惟一的负责人，负责人的含义是：他对这个项目的结果承担不可推卸的责任。 项目完成的标准
选定负责人后就要告知项目完成的标准，标准必须要客观量化，不能由其自己评价。 项目完成的最后期限
必须明确项目完成的最后期限。 结果的考核评估
结果必须经过考评，考评必须客观量化，必须按时进行，并与激励直接挂钩。
3. 项目执行力的五个力源
作为项目执行力的力源，除去上述互相关联的四要素外，还包含有经理人的领导力，这五个要素结合起来，就成为保证项目执行力的五个力源。如果想要具备高效的执行力，这五个力源缺一不可。
工作布置表
1. 总项目和分项目的关系
工作布置表也就是项目安排表。制定项目安排表之前，首先要明确总项目和分项目的关系：总项目负责人承担总项目不可推卸的责任，总项目下的分项目责任虽然有具体的分项目负责人负责，但是总项目负责人仍然对这些下属的分项目负有责任，不可推诿。而分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任。
2. 项目安排表
项目安排表通常要有以下项目： 项目名称 项目负责人 项目完成期限 项目完成过程 项目完成标准 完成结果 考评人
关键路径的计算与控制
如果项目很大且很复杂，每个项目之间又有非常密切的逻辑关系，那么关键路径的计算与控制就很重要。关键路径的计算与控制是一种非常专业的方法。
第4步P ：PDCA
找到根本原因，把根本原因变成项目以后，不能想当然地去执行，在管理过程中，“想当然”是管理者的毒品。管理者应牢记，再好的流程和规范，也不会自动实现，就像设计好的电路需要电压一样，流程也需要一个电压，这就是PDCA 。
PDCA 的含义
PDCA 分别指： P：计划（Plan ） D：执行（Do ） C：检查（Check ） A：改变（Action ）
图4-1 PDCA示意图
第七讲 PDCA（中）
PDCA 与管理会议（上）
（一）会议的意义与缺陷
1. 会议的五大意义
执行当中永远会有偏差，会有自由主义，如果不想出现偏差，那么在计划、执行、检查三个环节中管理者就要经常开会。会议有以下五大意义：
讨论、决策
制定项目执行计划
反馈信息：闭环控制的关键一环 沟通、理解
保持组织中各部门间的协调统一
2. 会议的五大缺陷
会议有重要意义，但很多管理者的会议也存在问题，主要有以下的一些缺陷： 有讨论，没决策 项目计划要素不全
反馈不畅，熟练的无能 沟通过程中总是一团和气
组织中各部门间的协调统一过程中存在着推诿、沉默、指责、保护的情况此外，在会议中，往往大量的时间都是在讨论观念和想法，而没有深入，即忽略了重要的一点，那就是仅有好的观念和想法是不能创造价值的。
（二）健全的公司会议体系
一个公司的会议框架应该分三层：
1. 决策层会议
决策层会议是公司的战略会议，主要制定3至5年的战略方向，根据公司的经营环境和竞争对手的情况，制定战略规划和资源规划。这种会议举行的时间往往比较固定，一般根据行业性质选择季度、半年或年度一次的频率，与会人员通常是公司内部人员和适当的外部人员，如专家。在分析公司的经营环境和竞争对手情况时可以使用PEST 、SWOT 的方法：
PEST方法 PEST 分别指：
① P ：政治环境(Politics) ② E ：经济环境(Economy) ③ S ：社会环境(Society) ④ T ：技术环境(Technology) SWOT方法
① S ：优势(Strength) ② W ：劣势(Weakness) ③ O ：机会(Opportunity)
④ T ：危险(Trap)
2. 管理层会议
管理层会议常见的为年度目标会议，主要是决定当年的预算目标，对发现的问题及时寻找解决方案，确保目标完成。这种会议一般根据行业和部门的性质选择月度或季度的频率，与会的人员通常是掌握相关信息或资源的人员，详细、合理的年度预算表是主要的会议依据。管理层还有很多配套的会议，包括：
市场会议 销售会议 技术会议 人力资源会议 财务会议 客户服务会议 物流会议
各部门协调会议
【案例】
微软目标预算和考核
每个财年，微软公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达42页的标准格式预算表。以第4页竞争对手分析为例，包括竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。
预算体系和目标管理解决的问题有： 目标问题 资源问题 业务分析 改进措施 授权问题 便于反馈
3. 执行层会议
执行层会议的目的主要是为提高完成具体项目的速度和质量，对发现的问题及时寻找解决方案，确保目标完成。这种会议与会人员通常是项目的具体操作和管理人员，一般根据部门和项目性质选择日会、周会或月度会议的频率，会议要求按照项目管理原则，分配各个可执行项目，发布可执行的指令，因而PDCA 是非常适用的方法。执行层的例会有以下几种：
晨会、夕会
这是个很好的制度，在每天上下班前，通常15到30分钟。 周会
总结本周的情况，通常2到4个小时。 月会
总结当月情况，通常4到8小时。 项目执行会议
对项目工作进行分解和检查。
经理人在执行层例会时常犯的错误是开成办公会或常务会，这两种会议并没有明确区分出决策层会议、管理层会议和执行层会议三个层次，而且这两种会议往往是由职位最高者做决策而不是由掌握足够的信息和资源的人来决策。
（三）会议五要素 会议的五要素包括：
1. 目的明确
会议目的单一、明确才能确保会议效率，避免因跑题而变成既费时又没有成效的马拉松式会议。
2. 人员合适
会议不是为了展示人员地位的，而是决策和执行的需要，因此要根据掌握的相关信息的数量选择合适的人员。
3. 时间固定
按照会议性质固定好会议的时间，不能由领导的主观意愿决定。
4. 频率适中
根据会议性质确定合适的频率。
5. 会议纪要
会议一定要有纪要，且纪要格式要规范，内容要有效、完整，并进行科学归档。
第八讲 PDCA（下）
PDCA 与管理会议（下）
（四）老鼠会议
1. 熟练的无能
在很多公司的会议上往往会出现这样的情况：几乎每个与会者都知道有什么问题，但就是没有指出来。这种现象可以称为熟练的无能。
【案例】
某合资公司召开决策层会议，由很多高层管理者参加。会议开始后，一位财务副总因故要迟到一刻钟，主持会议者称要等他来后再正式开会，于是大家开始闲聊。
一个物业管理的管理者说大楼里出现了老鼠，于是大家就这个问题纷纷议论起来，每个人都眉飞色舞。等到财务副总一到正式开会，会场里顿时没有了声音，讨论营销问题时只有营销副总发言，其他人都不进行任何质疑；于是再讨论物业问题，情况依然如此。最后，整个会议就在这种“相敬如宾”的状态下结束了。
对于这种现象，哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯认为：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。
”他指出，目前团体学习效果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。
2. 老鼠会议的类型
这样便造成了这种老鼠会议的出现，它使得任何对潜在威胁的探究都被这种会议堵死了。老鼠会议往往有以下类型：
权力的会议
谁的职位高谁就能主导整个会议。 利益的会议
首先是维护自己和本部门的利益，然后才是团体的利益，部门之间常常互相推诿。 观念的会议 性格的会议 心情的会议
3. 老鼠会议的结果
大多数人接受的方案 ① 一种妥协的方案
② 对探究“根本原因”的妥协 ③ 对寻找“正确方法”的妥协 ④ 对维护“客户价值”的妥协 ⑤ 对“既得利益者”的妥协 不正确的方案
（五）主持会议五步曲
避免会议成为老鼠会议，确保会议达到预期目的有这样五步曲： 确定计划的目标 确定实际完成的量
算出“实际”与“计划”的差距 找出产生差距的根本原因
制定解决这些差距的方案和执行计划
（六）会议产出：有效的会议纪要
1. 会议纪要
项目的四要素大部分都会在会议中出现，所以会议纪要就必须把其作为核心内容记录下来，会议纪要的常规格式要体现出：
时间、地点、主持人、参加人、议题 交流的内容 各自的意见 过程
2. 如何评价一个会议的效果
评价一个会议的效果，可以用POC 的方法： 过程（process ）
开会的过程是否有效率。 产出（output ）
是否发现了根本原因，是否制定了具有四要素的项目计划。 气氛（culture ）
会议的气氛如何，是否做到了用幽默感缓解紧张的气氛，避免、化解了冲突。另外，会议传递了何种信息，体现出的领导风格、部门合作、员工心态、业绩改善是怎样的，也都是评价会议效果的重要元素。
第5步I ：激励制度
人性管理学A 、B 、C 理论（上）
如果说员工不作为或者不符合要求是管理者的原因，那么，如果这个问题解决后，项目仍然执行不好，就一定是激励制度出了问题。而激励制度从某种角度上讲，也是一种领导力的问题。
（一）人性管理学A 、B 、C 理论
1.X 、Y 、Z 理论
人性管理学中，对于人性的假设有X 、Y 、Z 三个理论： X理论
X 理论认为“人性本恶”，把人假设为是逃避责任的，不愿意积极工作的，是需要被控制的。所以对于员工，管理者就需要去控制、计划和监督。
Y理论
Y 理论认为“人性本善”，认为人并不拒绝工作，只要得到恰当的激励，就会尽心竭力地努力工作。 Z理论
Z 理论综合了以上两种理论，认为人同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都不行。
第九讲 激励制度（上）
人性管理学A 、B 、C 理论（中）
2.A 、B 、C 理论
人性管理学A 、B 、C 理论是从经济学的角度看待这一问题的。 A理论
A 理论认为：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益，这是恶的表现。根据这一理论，如果员工在执行项目的过程中，不能通过自己的努力获得他尽可能多的个人利益，他就会丧失积极性甚至不作为。
【案例】
中国文化中的三味毒素
中国文化中有这样三味毒素影响了管理组织的效力：
人之初性本善。安排工作任务之后，总觉得如果过多地检查、要求汇报就是对下属的不信任，是无端猜疑。于是往往不能“先小人后君子”，先明确工作的责任以及不能完成应受到的惩罚。
官本位。中国人崇尚“升官发财”式的成功，而且往往在处于高职位上时产生一些惟我独尊的思想，不再接受制度的制约。
欺骗行为。有些人为了自己的利益，往往会采取一些欺骗行为，漠视规章制度，甚至难以自控地要侵占属于他人或是组织的利益。
B理论
在A 理论的基础上，B 理论认为：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。这意味着作为管理者，首先要代表员工的利益，确保他们的个人利益能够在努力工作的前提下得到保障；其次就是激励他们按照规章制度努力工作。
【案例】
中国人为何勤劳却不富有
研究表明，中国人每年的劳动时间在2200小时左右，而美国为1600小时，荷兰1400小时，日本也只有1800小时，但他们人均创造的财富却远远高于中国，这是为什么呢？有专家认为问题的答案在于制度资本，每个工作组织给组织制定的制度资本不一样，会导致同样的实物资本和技能资本投入所得到的产出是不一样的。
良好的制度资本必须具备四大管理体系： ① 目标体系
如用“平衡计分卡”评核组织的绩效，借以寻求财务和非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡。
② 激励体系
用人性管理学设计激励体系，确保员工运用公平的方法获得尽可能多的个人利益。 ③ 组织结构体系
在其中有序的工作，创造价值。 ④ 信息流动体系
首先要有会议体系，包括决策层、管理层、执行层三种会议。其次还要具备公司资源管理体系（ERP ）、客户关系管理（CRM ）和竞争对手的信息研究系统（CIR ）。
第十讲 激励制度（中）
人性管理学A 、B 、C 理论（下）
C理论
A 理论是无形的手，是个人或组织充满活力的基础。B 理论是有形的手，防止不合理、低成本的欺骗行为、保护公共利益是整个组织有序地、长期地充满活力的保证。所以A 、B 理论必须同时使用，这就必须有C 理论。
C 理论认为：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。因而作为管理者，如果想提高本部门的生产力，就必须尽量缩短时间的滞延，使员工感觉到在预期的时间范围内就能获得应得的回报。
3. 人性管理学：一切的根源
相比之下，A 理论说明了人性本恶，B 理论则进行一种制衡，C 理论则达到了恶始善终。另外，A 理论是设计激励制度的蓝本，能够达到满足个人最大利益的目的；而B 理论形成了公司的严格法制，防止了欺骗行为；C 理论则是建立了一种每个人都有奉献精神的企业文化，同时触及了管理的灰色地带。因此，A 理论就像空气中的氧气，没有氧气或氧气含量不足，人会窒息；而B 、C 理论就像空气中的养分，不同的养分可以结出不同的果实，决定着生存的寿命。可见三种理论缺一不可。
4. 多数企业的问题所在
A 理论告诉人们，人需要尊重和管理，不能漠视；B 理论告诉人们，人需要勇气和智慧，不能幻想；C 理论告诉人们，人需要教育、修炼、痛苦和领悟，不能苛求。很多企业的问题就在于，没有A 、B 做基础和前提，而片面地苛求C ，这是反人性的，后果也可想而知。这也是为什么中国很多组织的效率严重低下的原因所在。管理者应牢记：员工只做你检查和激励的以及自己需求的，而几乎从不做你所希望的。
（二）管理力和两种承诺
1. 管理力
每个管理者的管理水平各不相同，这就涉及到一个管理力的问题。管理力的三个属性是：
大小
对应管理中的监管、惩罚力度。 方向
对应管理中的激励制度。 产生源
对应员工内心追求自己最大利益的原动力。
不同的管理者所关注的属性不同，只注重力的大小即外在承诺的是普通管理者；关心力的大小和方向的是高级管理者；同时关心力的大小、方向和产生源即内在承诺的是真正的领导者。
【自检5-1】
根据以下的情景进行模拟，练习将管理力的属性进行改变。
本月目标确实很紧、很高，时间快到了，离目标还差很远，被上司批评了一通。被要求回去带领组员实现目标。这时作为组织的管理者，您应当怎样对组员说才能体现出对力的大小、方向和产生源的同时关注？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
见参考答案5-1
2. 两种承诺
承诺会让人产生能量并激活人的头脑。没有承诺，任何新的首创或灵感的实施都会受到严重影响。员工的承诺分为两种：
外在承诺
指契约性的顺从，就是雇员对他们自己的命运几乎没有控制力的组织状态。人所掌握的左右自己生活的力量越小则其做出的承诺就越少，因而雇员对于这种界定环境的方式不会有责任感。
内在承诺
主要来自内心，个人出于自己的原因或动机对特定项目、人或计划负责。内在承诺是参与式的，并且与授权密切相关，内在承诺是有限度的。
管理者应把高目标的压力转化为员工的内在承诺，授权给他，让他充满激情地去做，这需要较高的领导水平。
第十一讲 激励制度（下）
保健因素与激励因素
1. 双因素理论
只有当激励制度产生变动时它才有作用，而当员工对激励制度已经习以为常时，它便会逐渐失效。因此激励制度需要时常更新，这就涉及到保健因素和激励因素的问题。
【案例】
一家IT 公司每年中秋节时，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金时反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?
美国心理学家赫茨伯格提出了一个双因素理论，区分了保健因素和激励因素，指出导致员工满意的因素与导致员工不满意的因素是有本质差别的。赫茨伯格认为，“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”，满意产生稳定，但不一定积极。“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”，没有不满
意导致积极，但不一定稳定。
2. 保健因素
赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。详细的研究表明，满意度与生产率的相关系数是0 14，这意味着保健因素创造的员工满意度只能解释产出不到2%的差异。消除工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励员工。那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，处理得好也只不过预防或消除了不满，而不能起到真正的激励作用。
3. 激励因素
赫茨伯格认为，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。 这些“激励因素”包括：
工作表现机会和工作带来的愉悦 工作上的成就感
由于良好的工作成绩而得到奖励 对未来发展的期望 职务上的责任感
4. 如何使用保健因素和激励因素
使用保健因素和激励因素要做到多元化，避免单一，同时也要做到因人而异的个性化。此外，要避免把“激励因素”转化为“保健因素”，比如不用将奖金固定下来成为惯例。要注意到，凡是与目标无关或者关系不大的利益，基本都是“保健因素”。
企业中保健因素和激励因素的比例与员工有关。对于新员工，保健因素可以低一些，激励因素大一些。当业绩越来越好时，就对保健因素提出了要求，如提高基本工资等等，如果不能及时满足，就有可能造成人才的流失。
5. 激励结果，管理过程
在激励当中，应做到激励结果，管理过程。而企业常见的做法却是激励过程，忽视结果，使得员工的注意力都放在了过程的细节上，目标也没能实现。
【案例1】
一位专门进行警察研究的管理顾问注意到，在一个社区内，警察在整个上班过程中都开着警车在马路上来回穿梭。很明显，这样做对警察的工作没有什么作用。但这种行为对警察非常有意义，因为这个社区的议会用警车的里程数来评估警察的绩效。议会无意中在奖励“增加警车的里程数”，所以引起了警察的注意，养成了这种习惯。
【案例2】
一位很富有的母亲对他儿子非常好，同时希望他儿子也能在自己有生之年好好照顾自己。如果母亲告诉儿子说：“孩子，别担心钱的问题，我去世后你会有很多钱。”那么儿子只会盼望母亲早些去世。如果注重对过程的激励，母亲就要这样对儿子说：“在我去世前，每年年初都会给你5万美元。去世后，所有的遗产都归慈善机构。”儿子就一定会尽心竭力地照顾母亲，盼望她长寿。
第十二讲 成长试纸
成长试纸的内容
成长试纸包括以下五个部分： 问题点 成长点 项目 执行 坚持
当企业管理中遇到问题点时就要试图将其转化为成长点，转化以后要把它变成项目，然后去执行，最后要坚持去做，五个步骤缺一不可。
成长试纸的应用
1. 问题点
问题点指：
问题是自己发现的还是外部发现的 严重度 涉及范围
是否涉及机制、制度
面对问题点时，每个人的情感强度如何，是否敢于面对别人指出的问题是很重要的。只要能够虚心听取别人的意见，能够忍住疼痛，就有利于解决问题。《孙子兵法》曾说，为将者，要智、信、仁、勇、严五德具备，大多数管理者在智、信和仁上问题并不很大，而在勇和严上总是不够好，不能勇于面对别人指出的问题，不敢严格地要求下属，不敢做出正确的、但却会遭到排斥的决定。
【案例】
韩非子论情感强度
闻古扁鹊之治其病也，以刀刺骨；圣人之救危国也，以忠拂耳。刺骨，故小痛在体而长利在身；拂耳，故小逆在心而久福在国。故甚病之人利在忍痛，猛毅之君以福拂耳。忍痛，故扁鹊尽巧；拂耳，则子胥不失：寿安之术也。病而不忍痛，则失扁鹊之巧；危而不拂耳，则失圣人之意。如此，长利不远垂，功名不久立。
素质和胸怀的不同正是同一企业中管理者成长速度有快慢高低之分的原因所在，要提高自己的职业生涯发展速度，首先就要提高自己的素质和胸怀，否则借来的火，是无法点亮自己的心灵的。
2. 成长点
很多企业之所以企业政治盛行，就在于一旦指出了问题，就变成了部门之间的矛盾点，然后变成了推托自己责任的借口点，而不能保持正确的心态，将之转化为成长点。在这种转化过程中，态度是基础，方法是关键。
3. 项目
如果能够把问题点转化为成长点的话，每个成长点都是一个项目。项目要具备以下四个要素： 项目负责人唯一（Owner only） 完成的标准（Stander ） 完成的底线（Deadline ） 检查落实（Inspector ）
4. 执行
执行要以结果为导向，注意避免激励过程、忽视结果的倾向，而要激励结果、管理过程。
5. 坚持
如果想要提高自己的管理水平，就要坚持克服惰性。改变需要累积，需要时间慢慢地渗透，才会有结果。当管理者感到困难时，说明：
知识已经到了自己的能力的上限 行为习惯已经不适应新的环境 思维观念也已经不适应新的环境
这就需要管理者不断地坚持把成长点变成项目。