一改变从第一负责人做起
第一招改变从第一负责人做起。跨部门的沟通所有要改变的，就是第一负责人的改变。我们看一下第一负责人，今天假如您是品质部的经理，品质部的第一负责人是哪一位？我是品质部的经理，整个这个部门由我负责，第一负责人是——你自己。如果今天你是HR经理，HR整个的部门，谁是第一负责人？就是你自己。
那怎么样改变自己才能进行跨部门沟通？因为如果沟通一旦出了问题，那就可能是在各个方面出了问题，要么可能是没技巧，要么可能风格不对，要么性格不对，要么说话的时机不对，总之哪些是错了，才会有问题。所以你今天首先就要学会改变，那改变什么呢？首先改变自己的风格。用各种不同的风格，有的时候你看起来就要像他的朋友，尤其有的时候你看起来就要像他的上司。有很多时候你更看起来，你觉得两个人相遇在一起，这个亲密无间的知心知己。只有这样不同的身份，不同的角度，不同的风格你去跟他沟通今天你才可能起到很恰到好处的作用。
1．给自己定规则
要想改变自己的话首先要给自己定规则。因为今天我们作为中层更好的方式就是首先改变自己、给自己定规则。
2．繁忙的上司与委屈的下属
第二，就是我们经常说繁忙的上司和委屈的下属。这句话怎么理解？我们现在所有的中层管理者，用一个字来形容——忙。第二个——累。今天如果说繁忙的上司，经常出委屈的下属的话，要改变自己。今天如果我们已经委屈过了，当我们做更高职位的时候就不想要再有这种委屈。那也就是我今天做部门经理我不能解决跨部门的一个问题，
我首先在内部先把这个问题要解决。至少我遇到的事，我不希望我的下属或者我们其他人再遇到。要自己在这个方面也做一次这样的一个改变。我们经常遇到一个什么事情
说我们现在遇到的问题，经常会反复再次发生在自己身上，所以这个就要来反省自己
3．将变化做成计划
一定要有一个方式就是将所有的变化，先都做成计划的这样的想法。我们今天太多的问题跨部门的问题是出在要么没有时间，要么所有的都是变化，要么所有都在救火，都是这些问题。但是这块的改变就是你要首先在自己的意识里告诉这都是正常的。企业要发展，一定有问题。没有问题的企业没有发展。要想发展就要问题比较多——正好有幸我赶上了，要变成这种心态！我们为什么说要站在这种心态上，假如我们所有的管理者还是觉得这种太痛苦了，加班受不了、问题太多了，其实你今天并没有去解决和改变问题，而是相反倒加重了自己的问题，倒改变了自己另一方面，向另一方面推动。
意识和心态的改变要变自己。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然处之。今天我们所有的管理者可能在沟通的时候你看比你还忙的、还累的，遇到问题还多的，也有。
首先就是先把这块调过来，那么把所有的计划做成变化，再把变化做成计划——这个就快成你的能力了。所以这种是一个改变。
你看我们现在很多的管理者他现在一提，我问他今天所有的PMC的计划。PC做的全是变化怎么办？但是好的PC他是怎么处理的，他是就在这种变化下，合理安排插单，合理安排资源。甚至于合理进行调配，他把问题解决掉了。
好的优秀的部门经理，以为临时老板不安排一件事吗？跨部门之中临时不突发点突发事件吗？所以你必须把30%以上的时间留出来做变化，其他的东西你才算留给你自己的时间。所以我们很多的管理者在跨部门中处理问题的时候解决它的时候，他的时间分布是怎么分的呢？30%要拿出来做变化，也就是早晨一来，不是想你去开会，不是想我去安排工作，而是可能想总经理会不会找我，其他部门会不会找我，客户会不会找我？先把这个先准备好。跨部门沟通的解决方式就是要先未雨绸缪。要改变，要改变你就要下功夫。在这个阶段可能不是站在企业的角度说话，是站在我自己的体会上。你要想解决目前的东西，就要先拿出时间来。把它先搞清楚、化解掉。另外一个我们再说改变从负责人这一块。
4．身教重于言传
就是要改变你自己的风格和改变你的执行力以及就是言传不如身教。我们很多的管理者应该说今天来讲说更多的是告诉你你要怎么做。但是最快捷的现在的方法是怎么做？今天我告诉你正确的方法我做给你看，
我们今天去带一个新员工。告诉你，你今天要去这样做。他一定有问题。他其实最困惑的是告诉我正确的方法，我应该怎么做？
管理者只有做给他正确的方法、你做了，这个做法他学会了，你今天才很容易。
我们曾经有一个品质部的经理遇到过一个事情：他跟销售部的经理两个人因为一件事情争执了：插单率的问题。我想我们很多企业应该有这种随时插个单，订单多得接不过来。但是两个人为什么发生矛盾呢？就是因为这品质总出事故。你这样搞得插单这么多我品质这块做不了。那品质部经理怎么解决的这个问题呢。他就是用了做的方式
说我也曾经做过销售你看这样行不行。我告诉你，这个插单我们两个现在规定一个
这样的两个人的CQC的流程。只要达到一个程度我要预警你这边就不能接单。如果你在这个接单范围内那是我品质的问题，如果在预警范围以外，那是谁都控制不了的。因为产能你已经超了，那我没办法控。我就在5%到8%之间保障我的品质。这个其实就是告诉大家怎么做，也就是说在解决问题的时候，你更多的是告诉他正确的做法，才更好地去解决它。
5．转变管理风格
我遇到过一个这样的案例，我们刚才说改变风格：因为改变从你部门负责人做起。我遇到一个这样的现象，就是曾经有一个管理者问我，邱老师，上司说我非常弱势，像绵羊一样做事。我的下属觉得我太强势。你说我怎么办？我们好多的中层现在就是这样，你看老总们说：你们执行力不强。下属说不能再压了，要断了。两难。
改变自己。改变什么，改变风格。所以我跟他说你反过来做。为什么他这样？你今天也在做事，但是你的老板为什么觉得你很软，很弱？其实源于你的风格就是这样的。你看老总说什么？好、对、可以。我这样做行不行？他感觉虽然你做了，他不满意。另一块他是没看到的，你的执行力很强。他一旦再压你的话，压到这个度上，你再压它就反弹了。
两种方法：怎么办？反过来改变一下。有的时候要学会说No，如果总是Yes的话，
你今天不是最优秀的下属。有的时候要学会说No，对上。但是对下呢，如果你今天很强势，你可能要改变一下自己的风格。
但是这块的改变就源于沟通中我们说因人而异，你看用一个例子来说。曾经有一个部门的文员上另外一个部门做事。两个文员去了，第一个文员是这样做事的。到了这个李部这里，说：李部你好，我们经理让我来，把这个报告送给你。你审阅一下。好。我给你放在桌子上好了。这个文员，各位感觉怎么样？像不像你们的下属？做的怎么样感觉，有礼有节，很客气。另外一个文员进来了以后：李部，有什么好吃的，快给我拿来。
李部说哪里有好吃的。烦你来，不要来了。他说：我告诉你，这个事是我们头给你的，你要做不好，他说我，我就找你，你要请我吃饭。反正我给你放在这里了，你看一下。
好了，我要走了。他就换了这种方式。
有一个李部他是看到了前面的文员觉得有价值，我就希望要这样的下属。但是你看那个李部长他喜欢后面那个文员，看这个小孩子多好，我们部门出外打交道都要派这样的人去才行。为什么？源于他自己的风格喜欢哪一种。而你现在反过来在跨部门沟通中
和上下级沟通中你用的方式是什么呢？人家喜欢那个文员的风格。你用了这个，那你说你不改变会行吗？但是有很多尝试，改变了以后的效果倒恰恰很好，当然这种变化要靠你自己来有一个平稳的过渡期要处理好。如果你学会改变自己的话，在这方面你会发觉会起到异曲同工之妙。如果你今天只用一个方式做事，今天让所有的人看透你，在沟通上其实是没有新意的。其实有的时候要尝试做一个改变。
所以跨部门所有的问题，我们来分享的就是先改变自己。改变自己什么、改变自己的性格、改变自己的风格、改变自己的执行力、改变自己所有人家认为不好的东西，先从自己做起，只有这样的话其实才是真正治标治本的。
一个改变那么改变我们经常还有一个问题，说既然要改变，有些东西我们变不了。
我们经常会遇到跨部门的交叉地带的问题、跨部门的交叉地带，在后边我们来讲。但是这里有个话题就是我很多的事情我没办法改变，比如说我知道这个事情是因为领导风格的或组织架构的或流程的，都有问题。
二从能做到的开始
我怎么改变？这里还是依然说，从自己能改变的开始。举一个例子说，听了跨部门沟通的课，首先我们还是说不仅两个部门之间，那么自己内部部门之间首先要把这个先清理掉。清理什么呢？我们曾经有一个财务部的经理。听了这个课以后，回去做了几个尝试。
第一，把相邻两个人的座位调了。把有一个调到前边，有一个调到另一个人员的后边。为什么呢？他受了一个启发。说原来这样，要两个人比较相匹配或者相容的话这样做起来沟通才不容易发火。那么这样的话，就可以我来，先从我的内部部门开始做起。第二，改变什么呢？我们不是要跨部门出去吗？我们要改变我们出去的接口人，我们以前就是派文员小王出去。但是发觉人家也是投诉了小王几次，那我就来改变小王。拉着小王一起听听课跟他做个分享，然后告诉他一些方式。然后在跨部门的时候，当文员出去做事的时候，发觉他很轻松。这个问题也在解决，还有为了保障其他的人员来到我们这里部门经理这块好一点，他专门把这个办公室腾出一个小区，在它的前边摆了一盆花，然后有抽烟的，多买了一个灰缸。因为什么？他知道要用道具来沟通的话，适当的时候会起作用。有茶、有烟、有灰缸，你看其他人再来。一问到说我工资上个月怎么发少了？马上一看，来，先喝杯茶。然后坐在这，你现在坐到我这个位置。几个小的技巧就丢出去了。你看那个经理再来再想发火，到他这里，他不容易。
而这些方式是我们所有部门经理马上就能做的，这些小的技巧不要看它小但会起到一些很微妙的作用，所以这些包括我们经常说的，我们很多的在部门里，包括把自己部门定期地进行环境的一个美化。包括我们的手机铃声自己都要调一下。因为什么？怕自己发火，由自己也要控起。所有的环节都换得很新的。包括电脑的桌面，包括吃饭的桌面哪里时常不短调一调我们的办公椅。今天改个方向，明天调个位置，都有所改变这样改变的好处是什么？一个周期一个周期的，就是为了控制情绪。改变人的这些方式思维，那么这些方式其实就是跨部门中你可以马上就来用的.
这里我也想现场的测一下，看看您的选择，看一下咱们的沟通风格，只选一个就好了。我们今天说遇到一些部门经理，假如说我们遇到有人不愿意开会，那么不愿意开会以后，您又是组织者，今天这个事由您牵头你会怎么说？
执行力演练
来再看看，执行力。我们前面不是说经常探讨高层经常对我们中层的一个评价——就是执行力不强。但我觉得问题：真的是我们中层人员执行力不强吗？我觉得两个字，冤枉！真的是冤枉！为什么？我们来分享一下这两个。你看我们执行力强不强？现在我们来看一下，如果我们今天说做中层，你告诉我，我不听理由你必须做。没有理由，反正我安排了你就必须做。这是说你执行力的第一面。
第二，就是我们商量着来做事，把事情做好。AB之间你觉得选哪一个更好？都选，我们越来越有效果了。其实如果探讨这个问题的话，就是这样。如果真的两种方式你可能会都做，甚至对一种有效的。但是在跨部门这一块，我觉得执行力有两个故事一定要跟你们做分享的。
【案例】
执行专员的困惑
第一个我想跟各位分享一个执行专员的例子。在某一个制造型企业它的问题反复发生，不好解决。没有办法，我在组织架构里，就给它设了个执行专员。这个执行专员设了三天，就来我这里来了。邱老师，不行。我说怎么了。他说你看罚单开了60张了。说60张了。他说如果再这样的话，我估计他们部门经理，我再出去的时候，他们会不会对我采取其他的暴力？他害怕了。那坚持、鼓励他。你今天既然做执行专员，下个月我又去的时候。跑过来了邱老师告诉你。罚单是少了，但是麻烦也来了。他说我一坐到哪里，那个经理马上就挪到一边去了。为什么，他说不行，挨着你坐老罚款。你看这是执行专员，来看一下，反过来说执行力，这种执行力我们要不要。如果我们今天真的做管理者你今天来探讨的如果你自己都不认可你会不会去执行呢？所以你说我们冤不冤枉呢。
【案例】
执行有度的重要性
再看一个很经典的例子，上月曾经某一企业的老总。剃光头，为什么剃光头呢？因为说执行力要一对一的。上对下的强制执行。所以今天他做了一个承诺：我这个月要做三件事，其中的一件事，是完成一件大的订单，结果麻烦了。到月底的时候承诺没兑现。那就怎么办呢，只好剃头。
一看这个总经理，一定要戴个帽子，为什么要戴帽子呢？因为剃光头，没办法出去
好，麻烦也来了。那下个月他还完不成。请问各位他做什么承诺？砍头？你看。所以你今天要这种执行有意义吗？
所以我恰恰觉得执行有度是送给所有跨部门经理的。你今天的度一定在执行的过程中，你去判断是不是最适合的，是不是最好的。如果今天做了最好的、它是有益的，能解决问题的，才是你的谋略。你看老总告诉你，你必须马上把这个事做好？就像砸墙一样，砸完墙，人家告诉你我还没想好，你怎么就做了？你看你先走了一步，你变成先烈了，因为你犯了错。如果你不做，老总也说，你看我都跟你说三遍了。你自己想怎么办，你又变了？你今天执行力不强。
这个两难对于我们所有的跨部门沟通中，我们AB两个部门做一件事的时候，你要哪种执行力，这个事情你是一定要想明白的。所以我们今天更多的说法，哪种方法是最好的就用哪种方法。一定是最适合那个经理的，最能解决问题的。我们中层其实就起这个作用，正确的做事，做正确的事，想好了再做，做了以后有效果的，我们再去做。因为如果你做得不好，问题是你的。如果你做得很好
在这种上下两难之中，所以这个度可能是一定要把的。
一拥有积极的心态问题也是你的。因为我们就处
同时也有一个积极的心态问题。跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态。我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生。其实源于——心关是很重要的。就是自己先过了自己这一关。如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们现在看看，我们所有的管理者你们的心态：现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看？问题比较尖锐。
曾经问到过一个部门的经理，说：我现在的心情就是客户现在在帮着我进步。希望下次他找理由都找不到，投诉我。你看他今天变了心态了。好，那我又问了一下。我说那如果上司对你这个部门要求特别严，你怎么看呢。他也改了，他从部门经理角度说了，我是不是要提拔了？因为你看老总对我要求这么严但是同样的，我们有些中层他不是这样看的。这个太麻烦了。其实你只有改变了自己这种心态，你在沟通的时候，你才可能真正有更好的效果。
如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰你的问题就来了。你极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从哪里入手，从自己；这个是一定的，是从自己－从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。
第二节提升自己的能力（上）
这里特别讲一下提升，如何提升自己的能力。我们很想分享的就是如果所有沟通中，其实要想跨部门来解决的话其实更多的就是提升沟通的能力。为什么？我们用一句话来形容：经常我们说，在一个公司里会有很多难题，对吗？为什么有的经理他自己能解决
不会遇到同样的问题？我们公司是一个老总，我们是一个文化，我们是同样一个，都是部门经理，而且我们在做的时候我们几乎所有的方式大部分也是相同的，为什么那个经理能把这件事做好，这个是值得我们来想的。那这里反思起来其实只有一点就是提升你的能力，在跨部门沟通中只有你的能力提升了，那今天你在跨部门沟通中才有效。那我自己也分享了一下：一定有几个能力你一定要提升的
1．处关系的能力
第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系。首先要有处关系的能力，这个是永远的真理。如果这块处不好，你今天很难做。
2．洞察力
第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢？就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看？如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道
后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置，我们经常在聊如果今天在开会议的时候这张桌子摆到这里，我们由各个部门经理去选的话，您觉得坐在哪个位置？这个要他自由选的，不是说硬排的。自由选的话您看他坐在哪一个？您认为他沟通能力比较强，坐在正中间的两个、
坐在靠门旁边的，可以看到全面角度的和坐在这边的也能看到全面角度的？您觉得哪一个？由他自己选择的话，他的沟通意识或能力比较强？
一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位
我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。如果我们反过来讲，我今天来选择一下坐到正中，甚至于总经理对面的一般这样的部门经理，要么是新来的，要么就是…
虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。
3．影响力
第三，要想提升跨部门的沟通能力。你首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的。而且你的能力越强，你就越厉害。
什么叫影响力？经常听到这样的一个声音，希望我们今天来感受一下。我们八个经理坐在一起，总经理没来的时候，完了我们旁边有个经理说话了。趁着总经理没来，来，先开一下会。老大，你先说。有没有这种感觉？你看总经理不在的时候八个部门经理有一个老大，你可以说我们企业没有这一个。但是据我观察每一个企业都有一个这样的核心。在今天这个主题上他一定有一个核心的人物。那他是怎么做到的，他其实是有影响力的。这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度。你看到吗？
所以今天说这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力？我后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的资历或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比如说我们经常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全按照他的想法去做。这个人说这句话的时候你看如果这个人说了这句话的话，看其他部门经理点不点头。你看我们一些经理马上在这里，就这么办吧，好。那你就判断这个人在这个公司具有绝对的影响力。所以我们要的也要这个功夫。为什么这样，因为这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后。你看有很多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。
4．变通能力
我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的能力。我们所有跨部门的管理者，你们一定会遇到一个变通的能力。这个变通的能力，我相信我们都遇到过。那我想分享一个例子，曾经有一次：我们的一个总经理安排了一个部门经理，是销售部经理去接待一个大客户。那当时的时候就告诉他，说这件事你要以你来牵头，带着我们品质部的、带着我们工程部、还有我们研发部的三个经理一起去。就是这样一件事，来看我们这个销售经理是怎么做的？哥几个先商量一下，这件事情老大希望我们都去。但是麻烦，关键是我觉得研发这边，李经理你看你这边。今天这个客户就是上次因为咱们那个产品，正有想法呢，如果我们直接这样一去，我怕什么呢？怕他又跟我们探讨，如果这样的话，我们今天这个事不太好谈。你看这样好不好，那我们现在分成几个步骤。今天我先去跟他谈。先不谈别的，先跟他聊。然后明天你和工程的这几个再去，上他厂里，就跟他谈。我今天过来我们听说我们的销售经理说了，回来你看有点质量事故，我们专程来给你解决的，让他请你们吃饭。设了这套套路，如果你今天做部门经理，安排了这件事，你就去做，那麻烦来了。有可能客户当时在酒场上就问那你们的产品呢？所有的沟通方向就变了。但是他就用了这一招，第二天到了客户那里，客户请他吃饭，然后解决了这个问题，依然是最后还是签了，续订了一个单。
来看一下，我们今天做部门的所有的负责人，今天在你跨部门沟通中的时候也需要有一种变通的能力。同样一件事，这个事情都是内部的。看一下如果今天这是一个品质的问题，如果是品质的问题你就直接实话实说，我们放在上边。来看一下后面的结果，如果在企业里的结果是这样的话，那你要反推回来，前边你做的这个方式是不是最好的，当然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必须考虑这些方式。如果这些我们没有办法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越紧张。
5．抗压能力
好，那么抗压能力，我觉得给我们自己也是非常关键的。我们今天所有的管理者们
我们知道。特别是部门经理这个层面，我觉得确实是最难做的。这个层面更多的是什么？我们理解，因为今天太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了
坐在靠门旁边的，可以看到全面角度的和坐在这边的也能看到全面角度的？您觉得哪一个？由他自己选择的话，他的沟通意识或能力比较强？
一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位
我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。如果我们反过来讲，我今天来选择一下坐到正中，甚至于总经理对面的一般这样的部门经理，要么是新来的，要么就是…
虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。
3．影响力
第三，要想提升跨部门的沟通能力。你首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的。而且你的能力越强，你就越厉害。
什么叫影响力？经常听到这样的一个声音，希望我们今天来感受一下。我们八个经理坐在一起，总经理没来的时候，完了我们旁边有个经理说话了。趁着总经理没来，来，先开一下会。老大，你先说。有没有这种感觉？你看总经理不在的时候八个部门经理有一个老大，你可以说我们企业没有这一个。但是据我观察每一个企业都有一个这样的核心。在今天这个主题上他一定有一个核心的人物。那他是怎么做到的，他其实是有影响力的。这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度。你看到吗？
所以今天说这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力？我后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的资历或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比如说我们经常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全按照他的想法去做。这个人说这句话的时候你看如果这个人说了这句话的话，看其他部门经理点不点头。你看我们一些经理马上在这里，就这么办吧，好。那你就判断这个人在这个公司具有绝对的影响力。所以我们要的也要这个功夫。为什么这样，因为这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后。你看有很多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。
4．变通能力
我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的能力。我们所有跨部门的管理者，你们一定会遇到一个变通的能力。这个变通的能力，我相信我们都遇到过。那我想分享一个例子，曾经有一次：我们的一个总经理安排了一个部门经理，是销售部经理去接待一个大客户。那当时的时候就告诉他，说这件事你要以你来牵头，带着我们品质部的、带着我们工程部、还有我们研发部的三个经理一起去。就是这样一件事，来看我们这个销售经理是怎么做的？哥几个先商量一下，这件事情老大希望我们都去。但是麻烦，关键是我觉得研发这边，李经理你看你这边。今天这个客户就是上次因为咱们那个产品，正有想法呢，如果我们直接这样一去，我怕什么呢？怕他又跟我们探讨，如果这样的话，我们今天这个事不太好谈。你看这样好不好，那我们现在分成几个步骤。今天我先去跟他谈。先不谈别的，先跟他聊。然后明天你和工程的这几个再去，上他厂里，就跟他谈。我今天过来我们听说我们的销售经理说了，回来你看有点质量事故，我们专程来给你解决的，让他请你们吃饭。设了这套套路，如果你今天做部门经理，安排了这件事，你就去做，那麻烦来了。有可能客户当时在酒场上就问那你们的产品呢？所有的沟通方向就变了。但是他就用了这一招，第二天到了客户那里，客户请他吃饭，然后解决了这个问题，依然是最后还是签了，续订了一个单。
来看一下，我们今天做部门的所有的负责人，今天在你跨部门沟通中的时候也需要有一种变通的能力。同样一件事，这个事情都是内部的。看一下如果今天这是一个品质的问题，如果是品质的问题你就直接实话实说，我们放在上边。来看一下后面的结果，如果在企业里的结果是这样的话，那你要反推回来，前边你做的这个方式是不是最好的，当然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必须考虑这些方式。如果这些我们没有办法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越紧张。
5．抗压能力
好，那么抗压能力，我觉得给我们自己也是非常关键的。我们今天所有的管理者们
我们知道。特别是部门经理这个层面，我觉得确实是最难做的。这个层面更多的是什么？我们理解，因为今天太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了
等等。你都可能自己提出来，但是今天的这个方式就是一定要增加自己这方面的能力才可以。那这里边也依然会分享：既然说提升沟通的能力——如何提升沟通中的一个问题。
这个也算是一种沟通能力,这种能力我已经准备好了一个问题。我过去以后，我一旦发觉这个部门大家脸色不对、情绪有点变化，我马上就把它改了，提炼另外一个问题。这个等一下，我们下一节现场来演练，来看如何提炼沟通中你最关键的。就提炼一个问题。好，课程我们就进行到这里。谢谢大家。
一提升自己的能力（下）
我们前面讲到跨部门沟通要想解决这个问题有一块最大的，非常有卖点。就是如何提升你个人的能力。这个能力包括我们方方面面的协调、抗压，都跟自己有关的。处理关系的能力但是在这个能力方面，我们有两个问题要解决的。
思考
1．您认为跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要？
2．您觉得跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要？
第一个来思考，先思考一个问题就是您认为跨部门沟通中是能力重要还是关系重要？
您觉得哪一个更重要？能力？再问第二个问题，您觉得跨部门沟通中是对自己的能力重要还是对其他部门的了解重要？
自己的能力还是排在最后面的。我们看一下前面探讨的：你怎么产生影响力？其实在跨部门中，我们经常听我们的HR们说有很多企业的HR做得非常艰难。为什么难呢？我们现在要求他们做事我都请他吃饭请了六回了。但是我还要把这个事情做好。因为什么？因为我们现在要既做管理，又做服务。
但是我们有很多的HR不是这样做的。他是怎么做的呢？他说我是给企业创造价值的部门，我跟老板算就算我一年给你创造多少利润、我给你赚了多少钱；我跟其他部门经理的时候，他们现在一见到我都会主动地握上手来：李经理，你看你什么时候我们的人什么时候给我们招来？你看你给我把关就好了。另外一个，你看我们那块考核还有点问题，你帮我看一看吧。
看一下他是怎么做到的。其实他今天做到了一种：如果今天你是人力资源管理者或者你是研发或者你是销售，你今天一定要成为其他部门的半个专家你今天才有影响力。你今天说的话才有分量，你在跟人家沟通的时候，你跨部门沟通的问题好解决。为什么一定要做到这一点？我做HR我深有体会，你看假如你到研发那里。你这个事我都很不懂。没有看清楚。你看研发经理心里就想，HR我虽然不如你，但是研发我非常明白。但是我们很多的做到总监级的或者经理级的，他们的人力资源经理，您研发这块我觉得新产品质量这个月新产品的试产这块好像有点问题。你看有哪些需要我来帮忙的。另外，是不是我们觉得研发这块，咱们工程师这块你看还需要加强哪方面的人？你看需要我怎么帮您找，你随便点他几句话，说了这样几句沟通的话以后，你看人家对你的态度怎么样？不一样你到制造部去。你到那里转了一下看了一下产能低，我看了一下，跟我们的人员的动作有点关系：因为制造型企业，你指正产能，你要标准化，你不同的动作，你出来的效率是不同的。你看我们HR到那转了一圈，先跟他谈了一个问题，一个观点。我们其他部门的人可能就在那里点头。同样我们今天去做销售的，如果你不知道后边的
候也有麻烦。我们很多的经理们他是这样诉苦的
他说你看我们在前面接一个单真的不容易，跟客户拼的那真的是非常的辛苦。这么大瓶的酒我都喝了六杯了，好不容易签的单，拿回来的。但是要么出品质事故，要么出这个事故，最后公司最可气的。财务告诉我不赚钱。好，问题来了，你今天怎么做到这一种
你看你还是要对其他的部门有了解。如果你了解了他的部门，你对跨部门沟通中，你这个沟通你就很厉害，特别是在问题点上。假如人家说，提了一件事，制造部说了一句话：不行，你们销售如果这样接，订单没有评估——如果你们不评估订单的话，我们后边要么就是插单率很高，要么原材料供应不上。你这个你要考虑。你看如果你很清楚它的运作流程，那我们这样。我们两个人商量一下，做一个相互规范的一个流程，然后咱们两个人商量怎么办。你看你这个问题可能会少。在跨部门中，但是反过来我们现在很多不是这样做的。我们之所以跨部门现在有问题，其实有一大部分的问题源于就是我们最熟悉的是自己这个部门的。其他部门的真的是怎么运作？我们还真的不是很清楚那么在一旦有问题的时候我们谈出的观点、解决方法，解决问题往往有可能不是最佳的。所以这一点
第二个问题：你是能力重要，还是对其他部门了解重要？那我们的答案呢是对其他部门的了解重要。那要想解决跨部门的问题，首先就要请我们所有的经理你们自己要成为另一个行业的或者是另一些部门的，下游，你在接单的时候在沟通的时
至少你要清晰它的流程运作。企业内部高管也建议做一个事，就是你要组织这样的一个活动，到各部门去考验，考察一下。那反馈回来上午我们也提到了一个很关键的话，说像总经理一样沟通。其实忽略了一个很关键的因素。其实我们的副总恰恰一般都是副总管跨部门的事的，他为什么能这么清晰地拿过来事情就告诉我：你这个不行，这个客户评审都不通过。这个时间完不成，我们现在要22天。你现在就给定了18天。那我们下边的制造部怎么做呢？能不能跟客户商量一下，拿回去吧。你看我们很多的副总能做到这一种，这个跨部门沟通的口是他把的。所以他把的环节越清楚，这个事情了解得越熟悉，这个跨部门之中的问题就越少。但是反过来如果你不是这样做的，如果由部门把的话，他很难一下子完全清楚和运作。
另外一点，在跨部门中怎么样发言，提炼跨部门沟通中的一个问题。这个是我们目前我自己的一个心得，如何提炼一个问题。说得清楚点
说一二三四它要求两大能力。第一个是排序的，排序很容易，对吗？我们今天五，如果按这个顺序排的话。那么一是最小，我们按这个层序排，这是一个能力其实说起来很简单。但是它加上另外一个能力搜集信息的能力，它就不简单了。我们经常在跨部门的时候你要发言，对吗？
你说哪句话最好呢？你怎么提炼一个问题呢？你说完以后所有的部门经理要在那里点头。你怎么做到呢？那么今天早上来，我们做了一些尝试，我曾经说您可能像是做HR的，您可能像做销售的，好像您还是像管理者，你从这个怎么看出来？今天我也不是在这里做过一次实验，应该说好多企业一进去都做了这个实验。
1．搜集信息问问题点
首先是搜集信息的能力，搜集信息我们现在应该有。所有的管理者有一个最大的职业特征，你看我们今天说在这里，现场来看的话，你看他的衣着你看他现在目前的各方面已经给了你好多信息，这些信息对于你来讲，你不用问的。应该能感受得比较多。人家大约什么性格，大约是做什么的？看他的衣着，看他所有的环节。你应该可以猜出一部分来，这个信息应该大家在这里。这就是我们自己来搜集信息的能力。那么第二个
就是如果你有疑问的话。我还不敢确认，可以通过两个问题就可以了。其中问一个问题也是可以的。你是可以知道的，那我先举一个例子，然后我们现场来感受一下。
我们曾经跟跨部门经理的时候，他们在开会，大家坐在这里。我看到他们在沟通的时候，三个部门经理皱过眉，当时探讨的是什么呢？就是一个跨部门的订单评审流程，在三个部门怎么做？三个人都已经皱了眉，说明虽然他们什么都没有表示。说明对这个订单评审目前的流程不太认可。这是你抓信息的第一个能力，第二，我又看到在我们进行订单评审的时候管理者对有几个环节又仔细地看了一眼。又做了一个这个动作，他依然也是什么没有说。但是当他做这个动作的时候其实你是能看出问题的。就是要么它这块是关键点，要么他自己还不是很清楚，要么可能他在这块他在观察着一些事。看看你们自己怎么看那我提炼的第一句话就出来了，你看你说到这里，你可以任何东西不问的话，你要提炼的问题就是提炼问题点。第一个问题如果提炼的话，提炼只问一个问题的话，就问问题点。人家皱眉的那三个地方，所以当时我问了：我说你流程的第六个步骤，你能不能说一下？这就是我问他的第一个问题，跨部门的时候，你看当时一个订单评审的流程要先经过这样几步。我就看它第六步，所有的人都皱了一下眉。那我就问一下，你第六个能不能给我们谈一下？没想到，其实我们今天说我做了很多流程，我知道他，但是即便我是一个外行。我看到这件事情，问了以后人家也觉得你很懂。你看你为什么不问第五步？为什么不问第八步，你只问第六步？这个就是你今天做跨部门经理你今天厉害的一个地方、你能力高的地方。所以提炼第一个问题在提炼什么，问题点。问题点从哪里来，搜集信息。你坐在那里不用看，你不用说，也不用人家说得太多。你看在讲的过程中你能得到哪些信息就行了。第一个，就是如果你来问的话问问题点。
2．问难点
如果再说问一个问题问什么，问难点。这个事情里边哪一个是最难的，你来问？只问这一个问题，然后我们再一起来，就是通过几种方式做，看一下。
其实这块完全可以拿回来看的难点是在哪里就是你今天在跨部门沟通中你今天探讨的这个会议的主题最难的是什么，你可以来问一下：比如说我们通常说了这样一句话，比如说今天的部门是ERP的会议，来决定这个系统上不上。这个都要是来模拟情景的，所有的人看一下，如果我们只问这一个问题，在这个会议上，你问哪一个问题？今天是跨部门的ERP的会议，决定这个系统上还是不上，您觉得问哪一个，只问一个问题。问得自己觉得比较经典，我们有推行过ERP的企业吧。ERP这块成功的模式企业不多，那您能不能告诉我你怎么保障这套系统能够落地？这个问的是什么，问题点。但你这一点，在跨部门如果问这个会议的时候，它其实是很有效的。
第二个问问什么，问难点。就是你知道的难点。你比如说我们在ERP这个项目里，我们可以这样来问一下。它的难点在哪里？我们做过ERP的您觉得假如在这个会议上，跨部门会议上我问了这个。问的难点在哪里。好你看我们曾经有做过的企业，他会问到一个事情，就是这个ERP的二次改造。跟企业的模块对接这块你们怎么做的，ERP人人你们可能会建，一次的时候都一样，但拿到企业不好用。二次改造你告诉我怎么改？你们有哪些新的模式？好的方式是什么？你只要问这两个问题，就知道他能不能做你的东西了。
那这个是跨部门这块，但是我们用其他的方式来演练一下。看看怎么样提炼一个问题，我们所有的部门经理。咱们都招聘，对吗？都面试自己的下属吧？好，有亲自面试。如何提炼一个问题，面试中您提炼一个问题。知道他行还是不行，只问一个问题，我们先拿一个问题来试。这个是我们目前自己用的比较多的，一直在用的。我一般只通过一到三个问题就可以了。就是首先看信息，信息从哪里来，首先是什么？简历。有简历。第二个，看他进来的。所有的衣着，外貌，坐姿，座位，然后看他的一言一举一行。那其实你完全可以看出来：他身上大约的年龄，他大约是一个什么体貌特征，他的职业特征大约是什么。
面试高管的问题提炼
我曾经面试一个高管的时候，我只问了一个问题，就已经基本知道结果了。因为我知道还有一块，就是我企业要找什么人，我经常帮人家做这个事。我曾经有一次面试一个制造的总监。它要求这个制造总监一定是稳定的，为它的产品，一定要在它这里，它有技术核心的含量在里边。那今天这个人对这点是要求非常高的。但是我看到了他简历上当我4月10号面试他的时候他简历上面写的是3月10号就已经挂上了。这是一个什么信息——疑点，是一个疑点。
第二个信息我又看到好像在这里这么多年的管理经验，好像还不是深户，是在深圳的企业。一般做到这样的总监级的，应该早都把家人各方面，企业都给办过来了。那企业一定要想这个事，而且他做的都是大企业，这又是一个疑点。那我提炼的第一个问题，就是什么呢？很简单的一个问题。您家人都过来了吗？他说没有，他们还在老家内地那边是我过来了，但是我过来呢，我上个月又回去了。回去以后本来想做点事，到家里一看也没什么好做的，说回来继续做吧，打工吧。假如您面试的是一个稳定性需要非常强的人，就这一个问题，您觉得您会不会选择这个人。其实有了一个疑点了，就是他可能不是最佳的。为什么呢？因为你要的是一个稳定的人？他已经来了。那你顶多再问两个问题。那我说的这个方式是我自己在探讨过程中的一个意识。就是你怎么快速地就提炼一个问题，能把这个问题问到最关键的点上。而这个点无论是你跨部门的时候，还是你提炼能力的时候其实它都非常有用的，当你提炼了这种意识以后，整个你的沟通能力就会强得很多。
述职会上绩效考核的问题提炼
那也再分享一个例子，就是曾经在跨部门这一块。那么我们跨部门这一块，曾经有一次跟所有的部门经理下去做一件事：做什么事呢？就是推行绩效考核的时候，我们跨部门之间有一个述职会。述职会在开的时候，部门之间经理都上去述职的时候，我仅问了一个问题，我说请问一下就是我看到目前这种信息的搜集的表单，你能不能拿给我看一下？我也只问了一个问题，为什么？其实也是源于信息的搜集和疑点。因为今天看到了所有的部门，在述职的时候只有一个问题，那个证据六次七次八次好像不知道怎么出来的。但是如果这个都没支撑，我们所有的部门经理，您这个东西怎么做？如果数据是假的，或者是没有办法搜集的或者它本来不能用的，你想一想，那你提炼的这个问题，怎么提炼呢？所以我问到这一点的时候，他们也就在点头。他说：邱老师你赶紧指点一下信息系统该怎么做，我们就这块不是很清晰等等这些。我们都是来探讨你提升能力的时候要强化自己。看看怎么样通过一个问题来解决它。
第二节从提升士气入手
在跨部门里还有一个可能一定要来探讨的，我曾经用两个案例来说这个事。曾经有一个企业提升了一个人做部门经理，结果其他的几个部门经理在那里士气低落。我当时觉得这个很想不通，问题在哪里。所有的几个部门经理在说：你看我们要论业务，要论能力，
我们都做了好多年。现在把这个经理提上来，你看这个经理刚来三个月，他其实对这个行业不太了解，但是最主要的原因，反正好像觉得会说话，好像这个总经理觉得处得很好。那我们这么多年，做部门经理的，大家说句心里话，这么多年也还是这样做平行部门的。那在这个情况下，几个人觉得看到这个，觉得士气比较低落。这是跨部门中的。
另外一个还有，就是我们曾经也遇到的，这个也是给自己的一点启示。有一次我看到了
曾经跟一个部门经理发火当时的时候其他几个部门经理都在，说得很凶，当时我在这里的时候，看到我以后，那个老总一看，邱老师来了。也不好不探讨，那怎么谈呢？就是说可能我们回来。
但是我看到一个现象，就是我们所有的中层经理，在这件事情上心里的士气是很低的，为什么呢?你想一下，我们今天旁边都是我们的下属。你看假如上司批评我。你哪怕到你办公室里，你就打我两下也可以的。但是你今天当了这么多人，还有下属，那我回去怎么搞工作？这一块在跨部门中在沟通中也容易造成一些问题的。如果这些部门经理中的士气一低落，你跨部门中的问题点就多。你看一定是这样的。所以关于这点，我们说真正在跨部门沟通中，我们来探讨的话，就要先把士气给它挑起来。但是也同样对这些部门经理，特别是我们中层一些管理者，可能更多来探讨的，怎么激励他们的一个士气。我们所有的部门经理，你要学会除了像总经理一样沟通，还要看三个很关键的人
是怎么沟通的。其中有一个一定是HR的为什么？因为他们又没有资源，又不是关键的业务部门，他们更多的就是靠沟通和协调来解决问题的。所以同样一件事看看他们的协调方法会在你企业内部对我们所有的管理者有借鉴。第二个人就是销售部的经理，跨部门中，大家的营销关系能力、发表问题的能力、还有对事情的敏感的能力，我们销售经理身上往往有长处，所以你在这点，你还要看一下他这边的思维。另外一个，可能在企业里还要建议看的一个人。
看看执行专员的那个人他也面临着很多的难处，执行岗位的或者稽核岗位的那个人怎么处理方式的。因为那个人处理的都是难点问题，同样一件事，都是我们觉得很难了。没有办法了，到他那里来。但是就要看一下他的处理方法。这三个人我们站在这个角度上。提升能力的时候，其实你更多的来探讨的是什么呢？怎么样去协调？还有难点问题他是怎么解决的，企业版。还有一个，就是真正的在一些问题。他的反应的能力这一块，如果我们现在身边。可能你一定有三个这样的人，或者还有一些其他有能力很高的。一定要先把企业版这一块学会因为所有的跨部门沟通，最缺的就是这个企业版的东西。看我们今天讲了很多说很多技巧。依然你可能回去不知道怎么用，或者有可能出的问题，就是怎么用最好。但是在跨部门里，我们经常会建议这个事情。就是先学会看三个人的现场，他们是怎么做的。以前我们很多的部门可能要么关注自己，要么也通过会议来看，但是要真正下点功夫。在我们这三个人身上，所以整个这个环节，我们讲了。要想跨部门中解决的话：一是提升自己的能力，改变自己。第二个是对其他部门的更多的了解，包括改变自己的风格，改变自己的执行，改变自己的沟通方式等等。这个其实是在跨部门所有的问题中，解决的是这样几个词的问题：第一个是主动，第二个是推诿；第三个是解决、执行，这是我们前边那几个字是通过这样的方式来解决的。所以我们经常送给各位的一句话，今天如果你不能改变其他的话，你就要首先改变自己，所以跨部门沟通中，我们对中高层，特别是我们的管理者，更多的先把这块，花了一点大功夫。
一让跨部门沟通走进家庭
第一个方法让跨部门沟通走进家庭。这一招，我们现在可能你的企业有用过。可能有的很多的企业没有用过，那这招在实践中怎么用的呢。我们在跨部门沟通中，因为要跟这些部门经理，让他们更多地了解，更多地磨合。那除了工作，会议以外，更多的是什么到实践中，到家庭去。就是用这种方式来磨合，那我们曾经我刚刚辅导的两个企业。我是建议他总经理每个月要拿出一天时间来，跟所有的部门经理。要么就去搞活动，要么就去听完课。一起大家吃一个饭，要么就是搞一个。家庭的什么样的活动？一定要做，先从哪里做。
我目前所有辅导的企业一定要拿出来一个——经理的沟通基金。做什么用呢？就搞一些活动，就搞这些家里人的。有没有算过一笔账，跟老总你要算成本意识。我说你算一下，假如你品质上出一个问题的话，每个月增加0.2个点。你损失多大？他说，我一年三个多亿。如果照这样下去的话，他说那不是一百多万没有了吗？好，那我说如果通过这个方式，可以让你节约这一百万。而你只拿出十几万，甚至于几万块钱。您做不做呢？他算下来这个事好做，这个事应该做！跨部门之中那么多的问题，所说的内耗，所说的一切的，我们不好解决的那些障碍。你看你今天不用去解决，它就能解决的话，靠它自己就能解决的话这样的成本你投不投入呢。要投入，所以第一招就是让跨部门走进家庭，走进家庭非常多的好处，而且我们的高管层你也特别要参与进来，哪怕只有两个小时都好。你看如果你化解，那这个方式其实是很容易的。
二活动中有特别安排
第二招，就是你今天要在有一些活动中先做一个特别的安排，有意地把经常问题比较多的那些的人员，那些的部门给他搞到一起去然后有意的安排一些设置一些活动。其实当他们破了这个心关，打破了这个心墙，两个人特别在活动中建立了一些关系以后，回来再在工作上再探讨沟通的问题基本上已经化解了。所以今天不要总想我们沟通的问题总用沟通的方法来解决，其实用更好的方法最佳的答案来解决这个才是我们今天解决跨部门的问题的。
三建立有效的投诉机制
要建一个有效的投诉机制，我们也接到了一个这样的问题。邱老师，我们这个环节，如果说真的在这个环节他就不谈。他就不说，他就不暴露。你有没有一个什么方法最后来解决这块跨部门中的这个环节呢？其实这个问题谈起来无论做内训还是外训虽然都很敏感，但是我们来说的一个方式就是今天解决一个机制的问题。今天如果你企业，前边我们很多的公司也做了这些事，比如说沟通的制度、跨部门的流程、交叉地带的一些接口人——各部门派一个文员，或者派一个什么执行员，也有了。那人家问你们大企业还有什么解决这个的方法呢？我们这些都有了，为什么我们沟通还有问题呢？环节就出在这里面，跨部门这一块那出在哪里呢？就是你的检测机制和你的信息系统，这个检测机制有的能检出来，它有的就检不出来，但是这个检测的方法依然还是在你自己的——要么高层的理念和文化上，要么就在系统的设立上。我们曾经有一些体制是这样建立的
制造型企业呢首先规定了一个CCallC的就是下游马上投诉上游的，如果到你这个环节有了问题，在这个环节查出来就是你的。这个虽然听起来感觉有点那么怪，比较强势，
但它起到一个什么作用呢？如果我不把前边的问题真正弄清的话，我是不签字的，我是不接口的，但是一旦我接口有了问题，我就认。所以你今天有一个像制造型企业基本上都在搞CCallC，为什么？就怕层层到客户那里再出事。我们说一些投诉制度，投诉的制度，来看一下，我们经常遇到的所有的企业都有投诉制度，你看我们不是说了吗？有问题，什么投诉机制什么都有？但是发觉了问题什么呢？要么大家都不投诉，要么投诉小问题，要么投诉问题你还不敢解决。是这样吗？那怎么办呢？我们曾经推几个企业看看人家这个方式，它的解决方法。
1．公司的内部论坛
它的投诉机制是在哪里呢？要么网上搞一个无名的。这样的一个什么呢，就是论坛。大家所有的人都不是以真实的身份出现的。你可以来探讨企业的动态、发展、问题、情况，所有的在这里来（探讨）。因为如果今天你一旦涉及到一对一的和写字的东西让人家去投诉，这个投诉失效的。你看本来这个问题就是这样，我们不是说你可以填投诉表吗？但是有多少人填了这张表呢？那这个方法打了折扣，那这个方式检测就有了问题，那第一个比较成功的。像很多的外企它就用这种，它开始用什么呢，网络论坛的方式。
2．部门经理特别信箱
第二，特别信箱。这个信箱里，任何一个人都可以以任何的方式随便一个邮件发给我，只告诉问题，不做任何的记名。
3．神秘调查
第三，神秘调查。你看我们不是说内部也搞满意度调查，也搞员工访谈，也有制度的投诉，东西都有——它不出来。但是原因在哪里呢？在于心理的瓶颈障碍。但是有很多企业通过三方，通过神秘调查以后也抓出了一些点，这也是一个可尝试的方式。
4．无记名信箱
还有一个方式就是我们经常探讨的。说如果在这个投诉这个方面的机制更多的是什么就是更多的无记名的，一些的东西会有效。那么现在很多像一些外企它现在搞什么呢？就是我们的沟通系统机制的时候，在投诉机制这块建一个员工的代表会，和员工相关的员工会议。员工代表代表你这个部门提问题，提的问题我们每个月来探讨，就这些问题看怎么改善，层层地往上走。今天经理能解决的经理去解决，经理不解决的，跨部门的，等高层来解决。高层再不能解决，拿出来研讨，很Open的方式，言者无罪，而且还要重赏。很多总经理专门设个特别建议奖，提的建议有效、有用、提得好，我就给奖励，那我不设标准。我就来从十个选三个，每个月都奖。这个月的奖如果是300，下个月就是500，如果再不行的话，（奖励）最高的一个总经理拿五千块钱出来。员工当时拿了这五千块钱以后，在那里手有点发抖，说我本来提了建议想
要不被炒掉了，没想到真的是给他发了五千块钱。他想一下，当时提少了，如果要知道发五千，那我提得再尖锐一点就好了。你看你就必须有这种机制，鼓励人家谈，如果你不谈的话，你投诉的机制没有效的。所以这些方式依然看哪一种有效。其实也无外乎就这么多，你看哪一种，关键对你自己有效的，你来尝试，去用。
5离职面谈
关于投诉机制这一块，一定要有一个离职的面谈这块，可能我们相关的部门，特别是我们相关的HR部门，你们可能一定要做的，因为什么？如果今天你是想听问题的话是部门之间问题的话，什么时候问题反馈的最真呢？——离职的时候。我经常遇到我们所有的管理者是这样说的。他说邱老师我今天是一个职业经理人，我在这个企业必然我是内部人，我相信我是有瓶颈的。但是我走了我在这个企业呆了这么久，我有感情，我给它提点建议，我希望它采纳。这样的话如果你都不去听，没有机会去听，那想一想，你怎么能掌握这样的一个更好的动态呢。所以要想真正解决就是这个机制。在这个环节里你要把它真正运作顺了，一定是有人肯提建议，一定有方法。如果我们所有的员工说你们搞无记名问卷我就认可，那你就可以搞无记名，如果我们觉得派代表你们认可，那你就搞个派代表的方式。另外，我们所有的部门之间、部门经理之间我们经常也建一个群，一般来讲我是建议的就几个部门经理之间彼此发个邮件，可以互相的来给各位几个建议。把所有的问题检测出来，如果检测了还不算，还要看你怎么处理。因为很关键的就是如果今天你处理错了，下次依然没有人说。
【案例】
某企业的执行老大姐
那我跟各位分享一个我遇到的就是这个人员——企业的执行老大姐，是怎么做的。执行经理这个层面，所有的问题都放给她，由她来安排、检测，这样的一个职位。但是这个老大姐把关把得非常好，首先所有的信息来了，她把它分层——哪些是给总经理的，哪些是给部门经理的，哪些是给员工的，哪些是给她自己的先分出来，分出来以后她还要做第二件事，把总经理所有的原始信息变成她的建议。你在上面你听不到任何人的
感觉不到哪个人提的建议，也不知道哪一个人说的。她把它整理好了，关键的问题就出来了。她跟总经理有个约定，约法三章：第一，不要问这个信息是谁的，不要问名字。
第二，不要去追究这件事情跟相关的人员的具体的责任，而是先去想解决的办法，必须拿办法来回头解决问题。在这种前提下她就在这个企业来控，总经理很轻松。因为所有的人愿意跟他谈问题，因为有一个问题是客观存在的，就是我们所有做部门经理的
需要人来帮助。需要有一个人站在我们的角度来跟我们谈一些解决方法，而这些方式就是恰恰说我们企业需要呼唤的这么一个人，而这个人如果这个人的度把得非常好，企业整个这一盘的沟通机制是盘活了的。如果这一个人把得不好，出来的问题是我听说你昨天投诉我这个部门，总经理把你投诉的单给我看了，麻烦了。你还想下次再想听我们说真话，想让我们部门经理沟通，你障碍都设在那里了，没那么容易的。所以其实今天来探讨所有的在跨部门沟通中的障碍问题，其实首先从机制上去破它，而这个机制一定是这样顺畅的，能够让人家说真话的，而且能够真正帮人家解决问题的。否则这个机制如果不能形成，你的麻烦就会出在这样的一些字句，这样的一些话就是因为某部门经理
和某部门经理的关系不好，所以彼此之间都在找点麻烦；另外一个我们的沟通机制不是很顺畅，经常出现有问题不解决或者大家都不敢说话，还又会出现一些声音，就是它一定会探讨企业的人都知道问题在哪里但不说。为什么？因为知道：一，说了没有用；二，如果说了要得罪人；三，如果说了的话我们担心我们所有的事情，在这里做不下去。这样反馈回来，就是刚才检测这个环节一定是出了事的。所以今天的机制，跨部门的机制问题建立真正成为跨部门沟通的难点。所以如果我们今天要问跨部门就像早晨我们问的：第一个，会多不多？第二个，您的沟通机制目前都有哪些？都建了哪些？但是现在我们很多大的企业想跟各位分享两个公司的。这个是我亲眼所见和看到的。
【案例】
深圳万科的万科化
我们第一个公司是深圳的万科，所有的万科人，都用三个字来形容自己——万科化。而他们自己目前认为最好的是什么呢，他们的沟通机制沟通机制好到什么程度？一个人走了，一个部门经理都已经离开了，它依然会有人告诉他。我们企业近来又有什么大的动态。希望你回来企业参加我们的活动。告诉你，你现在
的股票又涨了多少？告诉你，万科内部，我们内部又在哪里搞了个新区？希望你去投资。你看它后边的沟通机制体系都可以到这种。而所有我们前边也都知道，万科八大通道。它早都有了。什么网上论坛总经理的门户，还有我们所有的经理信箱、投诉电话、相关的制度，它都已经有了。但是它今天有的不只这些，我跟各位透露两个内部的消息就是它的所有的部门经理到了另外一个公司说了一句话，说你看我们当时在那的时候，我们的氛围多好，我们敢跟老大吵架。吵了就吵了，又怎么样，反正大不了他又请我吃顿饭或者你看我们又被老大骂了一顿，王总的脾气也是很那个，骂就骂了。所有的人都觉得没问题，但是到了另外一个企业，他说我们在这个企业敢吗？我们敢跟总经理提意见，我们跟其他部门经理，我们只要点一点的话，我们今天在这里就麻烦了。那靠的是什么，这块它除了靠它所有的这个机制这一块，另外加了就是总经理的人格魅力，还有就是它企业的固有的文化，如果这块问题我们不能足够解决的话，你想把跨部门沟通想解决到多顺的环节也是很难的。因为什么因为你今天听不到真实的声音。
【案例】
福特公司的总经理站前台
比如说原来我探讨福特，福特当时在我在的时候，其实沟通起来真感觉到那种你今天不用想得太多。把问题要很简单，那早晨来了以后，所有的人清晨先唱一首歌。大家的口号是共同前进，然后总经理开始干什么去了？站前台，有一个理念，站前台——他在前台，今天跟这个经理沟通两句，今天再跟这个经理沟通两句，然后每一周的周五所有的部门经理例会他不说话。一定是什么，你们先来谈。告诉我只谈这几点就好了。出了什么问题？你个人的建议需要公司匹配什么资源？然后其他部门的经理在那里干什么呢？这边唱，那边和。就是跟我部门有关的，那我来发表一下意见。我认为应该怎么做
每一个都是这样的。然后开完这次例会，大家去吃饭。所有的人都知道，好像盼着那个周五的四点半。为什么呢？总经理他有创新。所有的部门经理你们沟通，我知道你们今天有很多要沟通。今天领的是海边——大梅沙，明天是到富人住的地方，一个房子三千万的那个地方让你们感受一下富人的生活；然后后天再到一个新地方，发现了一个好地方领你们去。大家都在那种文化氛围上，每一周，所有的人虽然很累，但是在那个时间里大家都放松了。部门经理之间也彼此，假如这个月我们两个有一些问题的话，那我们两个就挨着坐，探讨一下，给你写一个字条。或者包括我本人都说了，我这件事做得比较尖锐，建议这件事今天晚间我自罚一杯。就是这样，这些方式你都有的话，你会发觉原来跨部门的环节沟通障碍会越来越少。
一树立共同的团队目标
我们这一讲就这样几个点，如何树立共同的目标站在公司统一的利益上我们做事，跨部门中的交叉地带的问题要不要解决？要解决，怎么解决？
那么我们怎么样用一种快速的方式来提升自己真正的全面的一个能力和问题解决的能力，相关企业实战的问题我们究竟怎么解决是我们在这一节来分享的。
我们树立共同的团队目标对于目前跨部门沟通中的一切问题，解决起来，目前是非常有效的一种方式。我们经常出现一个，往往在企业中经常有一种这样的声音：就是我们企业有那么一个小团体有那么一个利益方，甚至于有那么一种对企业我们看起来，相互有影响的这样的一面。当然这种声音我们在企业里听过，但是我们如何去，真正站在企业发展的角度来解决所有人的共识，这个成为我们跨部门沟通课中解决的一个重点。那我跟各位分享一下其中的一个小例子。
我们经常说在成本控制方面成本的意识是总经理意识最强的，你看经常我们所有的经理跟我在沟通的时候，小声说：告诉你，邱老师，跟我们老总不能谈钱的事。但是谈钱不能谈，可以谈什么呢？谈成本意识，就是一定要会算一笔账。我们所有今天包括我们做HR的，你要学会算一笔账给他。给他什么，告诉他真正的这个事情的做法，真正是赚钱的还是亏钱的，这个账要算大账，要把账算得非常明白。你今天才达到你前面的影响力，那么我们在企业前边的时候经常会出现什么？上游的部门不管下游部门的事，为什么？就是，我们各部门的目标是不一样的。我们销售部我们今天有目标，你考核我有订单，我有销售额。我要不拼出来这个订单，我是完不成的，但是拼出来销售部我要有成本，客户吃一顿饭要花钱。那问题也来了。为了我接前面订单的时候如果考虑后面的东西，这个单可能就不接了。那也麻烦，销售人员拿不到提成，今天这个做老大的
大家都在瞅着我，你看人家说订单都帮我们做，订单像雪片一样飞来。结果到了你这里
你告诉我这个不能做。那怎么办，再往下走，越往下走，循环，越循环到最后一个部门，
最后那个部门一般来讲我们售后的部门或者说这个客服人员有问题了。客服人员经常不敢接客户的电话，为什么有好几个人员被骂哭了，说接到电话以后一片斥责声。那你看你在这种斥责下，那我们跨部门之间怎么办？到底怎么解决这个事？这个方式就是要树立共同的目标和树立共同的考核指标，如果今天你不能给到这个的话，这个问题不好解决，怎么解决的呢？
1．公司层面的任务分配
首先一个共同的目标，在公司层面的由咨询来解决的话。第一，全公司各部门，部门经理这个层面要完成多少销售额，按这个额你们往下分销售部该怎么做，生产部该怎么做，制造部还是你工程部该怎么做，研发部该怎么做？你们先按这个往下走，走完了以后，各部门既有任务还要保障。
2．财务指标要跟上
第二个指标是财务指标要跟上。什么指标，就要多少净利润。你不要看只达到前面这个目标就可以。净利润不到的话不行。那么就要从相关的超出的部门扣回来一点，当然这个额度还是很大的。
3．考核费用率
第三个就是再解决一个什么问题，就是你的费用率，我们经常说为什么说很多企业老总一定要考核？其实这里面在这个目标里它是解决这个问题，那就会出现什么？现在如果你推行这个事情的话现在销售部，如果它要继续接订单，最后发觉品质这块到处出问题。它可能是什么，财务指标完不成，那是必须有这么一个指标。跟到它的你完成多少的利润额、毛利额或者是净利润，所以他就一定要权衡。第一个，我这个单有没有得接，赚不赚钱？第二个，后面出的品质事故能不能买得起单。销售部经理如果你今天没有这种意识，我们就说沟通的源头又怎么样，你还是出错了。因为你今天是龙头当然我们今天如果您是做销售的，我也依然这样说，为什么？今天如果只是为了接订单的话，不做订单的评审，不做这方面，有一个麻烦。就是虽然这块都有了，但是后面一旦品质事故问题多的时候，企业是不赚钱的。你看你必须打开这种意识，大家在一起把这个事沟通好，当然你就必须保障销售人员的积极性。
你就必须把什么我们既然这样做，我有多少保底的工资，我有多少是激励工资，特别对于推行的，销售的经理或总监那个力度要大，因为什么？他要兼顾，他要权衡，他要把关，所以这块的环节就是：一、共同的目标全公司完成多少；第二个，各个指标都给到你。第三个问题也是非常关键的，就是今天如果你去，寻找这样一个目标，你要把利益捆绑在一起，你看我们所有的问题你要想解决。其他的不谈，所有的人的利益捆一起，怎么捆的，我们现在在给相关像制造业。像有些企业怎么做的，所有的奖金这个部分是大家必须完成这个目标才有的。有了以后再规定我们销售经理拿多少。我们后边的客服经理拿多少，所有的经理拿多少，达到什么层面你拿多少钱，那么这个问题大家就出来了，你看当你规定了这个利益的时候，额外你们超额的我还给你们，这几个人在一起就不像以前那么做事了。这一招就把激励和绩效导进去设立共同的目标。
二启用项目管理的方式
还有我们经常要想解决这个问题，就是项目组的方式和我们所有的以团队磨合的方式，你不能少，就让几个人去磨，有问题它是一定要有的。你就把它激发出来。但是这种激发后边要有解决的办法，可以的。能跟各位分享，华为它经常所有的人员在项目组管理上，经常出现一个人接几个项目。今天你是这个项目的人员，可能马上成为那个项目组的人员，所以就要求你快速地融入到另一个团队，快速地按这个团队的目标运转。所以很多人在做这个案子的时候，要想着另外那个案子也要做好。他所有的利益都是绑在一起的，而如果哪一个环节出了问题，所有的人的这个都要少一点。一谈到这个少一点
那大家就比较团结。你看这种方式说起来就是这么简单，但是真正做起来你要去导，如果你这样不去导的话，没有这个机制——你靠沟通的机制还真的解决不了一些难题。因为要想解决难题，让每个人说真话就要跟利益有关，那么这个里边我们也探讨。后边我们探讨说邱老师，你讲绩效面谈的，为什么说很多的企业感觉绩效面谈越来越有效？未来三年绝对是个卖点，当跟利益挂在一起的时候，所有的人开始说真话了。你们以前不是检测不出来问题吗？你看绩效面谈以后，我可以给你们打开一个后边的报告，提的所有的问题总经理看了以后看了半分钟没说出话来。为什么可以达到这个？这些问题我们企业早都有，以前我们怎么没有看到，现在都出来了。你看今天你要检测因为什么
因为大家所有的人如果你不探讨的话，你的工资就扣一部分，然后又少了一部分，所以你要解决它。所以我们部门经理身上潜力无限的，而且相信我们都有最佳的答案，做好
司大的方向，政策只要给到，相信我们能做好。
三避免跨部门沟通的短接主要看导向，看激励的方向，看公
我依然要分享一下部门中不要有短接。跨部门中在交叉地带中会出现一些问题，但是这个交叉地带很关键的，不要有短接。什么叫短接，我举几个例子解释。
第一个A部门已经说这个事情公布了，B部门不知道，这是第一种所谓的短接——就是不知道。第二种是我们这个经理在这里的时候很好，但我们这个经理因工作的原因升职了，变成了副总。另外一个部门经理来的时候，这个环节问题就出来了——短接，以前我们那个经理沟通能力很强，所有的问题暴露不了。但是有时换一个新人它就出来了或者换一个新人就解决了以前的问题都可能，它靠的是什么——依然也是他的沟通能力。但是这种短接会造成什么？我们今天所有的部门之间就是大家要么不知道你和我在做什么；要么不知道我究竟配合到什么程度。短接，不要让它在跨部门中出现。那怎么办？一般有这样几个方式。第一个方式，是点对点的人员的沟通接触，每个部门一定要派出一个人或者是这个人跟另外一个部门接触的但是据我所知现在很多的公司的部门是谁兼任了呢？是我们的经理就是我自己就做了，我经常自己去办了。那么顶多也有是什么跟文员的，就是派一个文员去了，但是这种也不是最好的。它这种一定是什么就是快速的信息反应系统。比如说跟我们的ERP，比如说跟我们的内网，比如说第一时间的人员的现场确认的签字会议，这种方法比这种短接要有效，我们很多制造型企业经常出什么就每一天的晚会要做一件事，几个部门经理坐在一起，你需要我其他部门做什么，做完之后现场说，现场有助理来把它总结完。所以你如果今天在这个方向真的出了这种短接，马上要调一种快速的，最快的方式。实在没有的话就用人盯人的方式，要么就用制度约束的，每一天最少要在一起五分钟，沟通一下有没有什么事。所以如果像我们企业前边就是有一些异常，会议什么太多的前提下，特殊的时刻要采取特殊的办法。
【讨论】
跨部门中有一些交叉地带，要不要管？怎么管？
那么还有这是我们这种在跨部门衔接中有一些交叉地带。这个交叉地带，我想我一说你们都知道。所说的能推诿的，能讲出理由的就是这块，那么我们经常说像铁道轨一样。如果这个铁道轨这边是A部门，这个铁道轨是B部门的话，当中有一个小缝，这个缝就是我说的跨部门中的交叉地带。但是这个交叉地带哪个公司都有，无论你制度多么健全，无论你制度多么完善，它一定要有。但是我怎么去一是要不要管？交叉地带这个接口你要不要管？
1．风格是否匹配
第一，两个人的风格是否是匹配？如果不匹配，你让他做他的下属麻烦，用不了三天打官司反馈到你这里来，一定要相匹配你才顺畅。
2．性格是否互补
第二个问题一定要看他俩是不是互补的。如果一个人不善谈，另一个人要善谈。如果两个人都是高手，那也没关系。但是如果两个人都不善谈，今天又去做这个事，麻烦了。所以你一定要考虑这个因素，你才可以设置它。
另外一个我上一次讲了一个故事。一个部门经理的声音沙哑了，就是因为组织的层级和授权的幅度太大，工作量太大，突发的问题太多，一天时间14个小时在沟通，而且这个沟通是没有休息的。想一想就算您是金嗓子，就算您曾经做过播音员，就算你练过发声，你每天沟通14个小时看看。一点不歇气、不间断地，所以声音就沙哑了。那个源头在哪里呢，就是组织层级太多了。你今天一下让我管那么多的事然后这么多的突发问题，他有没有衡量一个最大的问题就是什么——工作量、沟通的量，而这块就不好衡量，完全靠你自己。所以组织层级里，对沟通的影响就是这个，但是跨部门交叉地带，核心在流程上。我指的流程还在于——跨部门的流程上。所以如果是跨部门沟通有问题
可以先从跨部门的流程入手。怎么来入手就是我们所有制作的流程。一定是我到了你这个部门，这一步我们两个说好怎么办，由谁来跟踪，多长时间做回复。用什么样的表单
最后以什么样的方式确认，出了问题由谁处理，把这几个事写进去，文本化。那就是告诉我，如果我们在这以外的事情，涉及到哪个方面的由您来负责，涉及到哪个方面由我来负责，说清楚。因为是交叉地带，不能都不管，也不能都管。
福特公司的限时复命
我们当时在福特的时候，为了跨部门之中，这种沟通量大。当时有一个限时复命——限时复命是一张表格。如果出了客户投诉的事情，在什么级别之下，回复时间2.5个小时。如果出了第二件事情，各部门内部的事情涉及到财务的，多长时间回复。涉及到总经理特别安排的，0.5个小时/5分钟或者是15分钟，都要把它界定在里边的。那么这张表单其实做起来非常简单，但是说起来它非常有用，所以这块建议就是要么企业搞限时复命，用一张表单大家商量好。但是不管怎么样，你及时要回复给我形成这样的一个机制。
另外也有一些企业特别像我们很多的企业是什么，就是24小时制，同样一件事情我不管怎么样，我们公司就是有这样一句话就是一句话就行了。但是这句话要入心入脑。所以我们的管理者，你今天也是这样，我们今天也给别人做个承诺，这个时间说到做到给你，但是我要的东西你也给我。所以部门之间和部门之间，就把它协调完。
第一节解决――迫切行动
那这块跨部门的所有的问题，我们探讨的是解决、解决和解决。出一个问题想着怎么把它解决了，这个才是跨部门沟通的目的。
【案例】
绩效述职会的问题解决
在我刚刚开过的一个会议，帮助某个企业，开绩效的这种叫述职会的时候出了一个问题。这是刚刚我们也在探讨的，制造部说：这件事情我们要想完成的话我们最少投诉要由12次降到6次的话，我们最少要有六个月的时间。但是我们后边的供方管理和我们的客服人员说不行，如果这样的话我们大客户要流失了。我们认为只能给三次！——问题出来了，但是问题出来怎么解决它？解决得是否恰当？有没有更好的方法，是再次来检验，是不是需要再沟通的一个环节？如果今天你不能解决这个问题，下次还要提出来。还是跨部门之间有障碍如果你解决它解决得好，可以治标治本。
那我们见到的一个老总他当时是这样的，首先你制造部你要给我做承诺，你究竟多长时间能够做到六次，你是说六个月还是八个月。然后你告诉我你需要什么资源，需要多少人，需要我公司怎么支持。把这个事先说清楚，说清楚你就照着去办，这是第一点。第二点，你在未来的一段时间，你还要做承诺，什么时候你给我降到三次。分两步走，为什么？因为今天所有的公司，大家的成本就是在你这里出的，如果大客户流失了，我们连订单都没有，企业无法生存，所以你要帮我解决这个问题。那制造部经理当时就分了两段，按照这个程序往下来分。我们这位老总是这么解决的，那当时所有的部门都签了字。那表示是什么，认可。但是我们也有企业的老总是这样做，六次完成三次，必须完成三次。如果不完成三次，扣你的奖金。然后如果再不完成三次那就要换人。麻烦就出来了，如果是第二种解决方法的话，毫无疑问地告诉你，要么就有一个人才流失了，要么这个问题走极端了。
就是我销售部经理，我一定要按三次卡，你所有的环节到我这里退回去，你想往下走，上面我是立了军令状的。问题出来了，所以，体现在跨部门沟通中了。所以真正说
解决是按照最好的方式、最适合你企业的，起码目前大家认可的方式去解决。而不是一次性地根除或治标治本因为循序渐进，这个事情我想我们一定要分享好。跨部门的环节重点在于解决解决要循序渐进，解决要恰到好处，解决要认可就好，那么更好的方式就是谁能提出来能治标治本的方法，那个最佳答案。假如今天制造部告诉我，我明白问题出在哪里，我认为我完全可以搞到三次。但是我要把设备换了，我要把某某检测仪器拿上来。如果他有最佳答案，那就支持他的最佳答案。所以一谈及跨部门沟通，我们说解决和解决和解决。这块至少我们在部门经理，咱们这个层面你们要非常清晰。曾经我们这样的一个方式，有三个会议是来解决这个问题的。所有在跨部门中如果有问题的话，我们要求总经理：
1．总经理现场办公会
第一个开总经理现场办公会，亲自走到那里去。既然到了你这个层面，总经理亲自去跟如果总经理没有时间，我们公司很大，集团化，指定授权人。但是这个授权人千千万万一定是能够有力度的，比如说我们来分享一下我的执行专员可不可以跟踪跨部门的事情，您认为力度大不大？要看这个执行专员在这个企业的授权，对吗？如果他是全权总经理授权的，他可以。但是如果他没有这些支撑的话，他解决不了这个问题。包括总助都解决不了这个问题，那应该谁呢，更高层面的。这是第一个，我们说解决的现场办公会。
2．定期的问题解决会
第二，就是所有的经理一定要有一个每一个周期的定期的问题解决会。这种会通常是涉及到谁的。项目小组的几个人跟我没关系，我们不会参加这个会。如果跟我有关系
那么就这几个人，马上组成项目小组的，这种解决会议来探讨究竟怎么办，形成文然后照着它去做。这个方式也是对跨部门中的问题一个很好的解决方式。
3．专案组或者专人负责制
另外，其实表面上看着是跨部门的事，但是问题背后还依然有问题。这样的事情那怎么办呢？就是要各个击破，比如说我们在跨部门的时候建立信息系统，像很多企业ERP就建不好，怎么也做不好。但是有些企业已经建好了，那么我们怎么解决它呢。那我通常建的企业，就是一发现这种问题，上哪几个企业先去参观一下，然后跟人家探讨。
是哪个人，哪个项目经理给他做的，当时二次改造的情况是怎么样的，你把这个环节哪怕多花一点钱，三个月之内形成项目组把它搞定。这个事情如果真解决了，后面大家数据也上来了，省着我们很多的企业。在其他环节里，我们来解决的一些问题，跨部门中给各位留有八个不要：
1．不要嫌麻烦
第一个就是跨部门沟通中，请各位管理者千万不要嫌麻烦，同样一件事可能要反复沟通才行。
2．不要被动等
第二件事，永远不要被动地等。有的时候更多的两个字送给自己：要主动，可以到他的部门去，可以主动提出来这个事，可以主动找他沟通，可以两个人主动地提交流的办法，这个更有效。
3．不要成为制造麻烦的人
第三，就是不要成为制造麻烦的人，当然这句话我们是来分享的。
4．不要将问题留在工作之中
第四句话就是不要将问题留在工作之中。这个问题本来就是没有解决的，但是到实际中你去检验。它依然有问题，如果这个问题还依然存在的话。那直言不讳地说，后边的沟通一定都会有问题。因为这个问题本身就没有解决它，比如说我们说一个问题：我们经常在企业中进行绩效考核。考核的时候我们的指标，各部门的都没有太落地，你去强推，它一定会所有的东西做反弹，一旦反弹回来。你的沟通量就大了，所以宁可在前面多下点功夫。三个月的模拟也好，大量的沟通也好，试运行也好，总之把问题先磨合掉，甚至于先从哪个部门试点也好，你解决的就是这个问题。
但是千万不要让它往下走，一旦往下走了，可以这样说那个问题出来了，比你这个还要麻烦来解决。
5．不要轻易接皮球
那么轻易地不要接皮球。
你不要就不要轻易地接皮球。因为如果你接了，就开始踢皮球，踢皮球反复踢。那越踢，越麻烦。就是轻易（不要接皮球）。宁可看到了这个问题，这个事情我确实办不了，我没法解决这个问题，你看我们怎么办？与其在前边得罪，也不要在后边得罪。
6．不要回避问题
如果一旦那块已经接下去了，问题已经来了。那你的麻烦，你的功夫下的，自己更难。
7．不要英雄主义
那么我们也说不要英雄要团队，其实跨部门中，更多的是大家一起怎么做。我们所有的管理者来探讨的，就是站在公司的角度怎么做。咱们所有的人要想把咱们部门的工作搞好，咱们几个管理者怎么做。往往如果我们每一个人都是这种心态和意识的话，跨部门的问题其实有的是迎刃而解的。
8．不要转移话题
不要转移话题。跨部门中经常有出现，特别在研讨会里，本来今天探讨的是一个问题。怎么解决品质投诉的问题，结果一二三四五六七八，十个问题全出来。结果跑题跑题、再跑题，不聚焦。所以你今天跨
部门会议，你能解决一个问题，你就解决一个问题。解决完问题以后，那个是下次再谈的。你一定要有这个意识，所以你才叫各个击破它。所以一旦跑题，这个活就不好干了。
二沟通之外的沟通
紧接下来我想分享一下，这个沟通之外的沟通。这个是我自己的一个分享。就是曾经10年之前甚至于15年之前，别说我来讲沟通，我自己可能真的是书生意气的那种沟通。说话也是脸红的沟通，其实做了部门经理，我也不是沟通最好的。
甚至于今天在网上来谈的话，也不是沟通最好的，但是我有几个心得分享给各位。如果要想快速地成为一个沟通的高手。你今天有几个一定要会的这是跟咱们自己有关的
先从咱们经理这开始的。第一个，要学会自我沟通。因为所有的沟通到最后越高层越高层，完全都是自我沟通。我说一个可能你就明白了，我们总经理经常要听大家的意见，但是他回到家里他关上门。他在那里就想，想什么呢？想这个事情怎么办？哪一个方式更好。其实他在做什么？在做自我沟通，而我们越是到了高层越是再往高走的时候，其实你真正知道，更多的是靠你跟自己的沟通。
1．没有资源就只有靠沟通
如果没有任何的解决方法，目前那最好的方法，就是靠你自己的沟通。因为只有靠它才能更好的去帮你解决问题越是到了这个点上，你可能越要对自己这块要非常的清醒非常的明确。
2．沟通中的情和景
第二点我想说的就是沟通中的情和景。这个情和景是在你企业用的，我们跨部门中无论我今天启发了多少点，回到你企业的能用的那一个，才是最适合你的。那个情和景不是在这里能解决的，是带回企业版，企业解决的。所以一定要配合着那个人，企业的人的他们的性格、他们的风格、他们的文化，他们目前的氛围，大家在所有跨部门之间这个沟通中目前现在的状况等等，你去提你的最佳答案和用这些技巧。
否则的话要么所有我们可能听的东西倒适得其反，要么可能发挥不了我们最好的一个效果，所以这个情和景所有的沟通一定是在那时、那刻、那人、那点、那地，那时你来做的答案一定要变成企业版的，这个是跟各位，在跨部门中。你不管听了多少技巧，你也要用这句话。
3．术道器的运用
再探讨的就是术、道、器，上午我们也探讨了，人际沟通怎么办？寻找人际沟通的高手，我要快速地形成的话，人际沟通的高手建议先从企业版中寻找，在企业里找一个老师。这个老师你不管他，人际沟通目前是不是最好的高手，只要是你企业目前人际沟通最好的。你看他跟大家都处得很好在这块从来没听说跟谁吵过架，跟哪一个人沟通没有他搞不定的事。这样应该是企业内部的高手，你看他怎么做。开会的时候你坐在他旁边，沟通的时候，吃饭的时候你跟他近一点。没事聊天的时候，你多跟他到家里走一下，你看看他的内心深层次，这个方式沟通的能力提升得会非常快。所以为什么说很多优秀的团队里它经常出更多的优秀的高手，源于大家相互的互为老师的学习，人家的长处拿来为你用。
那么谈判类的课程我推荐的是一门罗杰道森的谈判的书《有效谈判》，它上面有很多的方法读完之后，可以很豁然开朗。原来在沟通上有些点恰恰用的就是这个原理。当你悟通了原理之后，就出来我前面的这句话，理论之源变成实践之机。
4．原创一句沟通的名言
在自己身上原创一句沟通的名言。这句话我觉得非常关键，一个人如果今天你能有自己沟通的名言了，像我自己经常说的，是沟通创造价值。我真的知道，沟通是给我创造了价值的。但是今天你的体会是什么，如果你今天能提炼出一个自己的体会。你在沟通的境界方面又达到了新的台阶。这句话我们可以分享很多的名人，很多的企业我们不是说沟通无极限吗，沟通从心开始吗？没有沟通就没有管理，提这些的人本身他就是个沟通的高手。如果今天你能创造名言了，你能有自己的一个经典，那我坦率地说你在沟通的技巧、能力、各个方面都提升了。所以尝试一下自己来这样用。在跨部门中有很多不能讲，不好讲，很敏感的话题。这是我曾经在聊天的时候私下里探讨的，如果这个课跟高层讲，讲不好，老板不满意，为什么？今天让我们中层人员是来学沟通的，你看你又探讨的不是沟通的问题。讲不好中层人员不满意。为什么？今天来探讨的代表那个方向说话，但是今天一定你悟好的，哪些话可以在哪个方面说，哪些话是只能意会的，哪些话是不能说的。哪些话是能言传的，哪些话是点到为止的，哪些是用这个方式来说的，哪些是用那种方式说了更好的。今天你要非常清晰，如果今天你不清晰这个，你不仅在跨部门沟通中，你可能依然会遇
到障碍。你就是在平时的工作中、沟通中，你也会遇到障碍，所以有些是能说的，有些是能做的，有些是可以意会的，有些是需要言传的。自己慢慢把它悟开，等到忽然间有一天，我很希望、很开心地想接到你们的电话，就是我今天有一个体会我今天做了一个大家都认可的事，下面掌声雷动，我今天做了一个沟通的思维方式我认为非常有效。这个今天才是对于你自己的一个很好的方式。
那么除了找了一个老师以外，我这里也跟各位分享一下，跨部门的沟通解决，目前最好的方式就靠各位，我们的中层经理如果表面上看着是沟通的问题，那我告诉你，沟通背后有问题，我们永远相信跨部门沟通中在企业里永远有一个人、一个部门经理，他就能在你这个事情的前提下，他会把这个事处理好。相信这一点，一定能做得到，靠沟通可以解决。你可以撬动不了组织架构，你也可以改不了跨部门流程，你也可以改不了一些风格、模式，文化上的东西，但是靠你自己可以改变一些或者改善一些。
一改变从第一负责人做起
第一招改变从第一负责人做起。跨部门的沟通所有要改变的，就是第一负责人的改变。我们看一下第一负责人，今天假如您是品质部的经理，品质部的第一负责人是哪一位？我是品质部的经理，整个这个部门由我负责，第一负责人是——你自己。如果今天你是HR经理，HR整个的部门，谁是第一负责人？就是你自己。
那怎么样改变自己才能进行跨部门沟通？因为如果沟通一旦出了问题，那就可能是在各个方面出了问题，要么可能是没技巧，要么可能风格不对，要么性格不对，要么说话的时机不对，总之哪些是错了，才会有问题。所以你今天首先就要学会改变，那改变什么呢？首先改变自己的风格。用各种不同的风格，有的时候你看起来就要像他的朋友，尤其有的时候你看起来就要像他的上司。有很多时候你更看起来，你觉得两个人相遇在一起，这个亲密无间的知心知己。只有这样不同的身份，不同的角度，不同的风格你去跟他沟通今天你才可能起到很恰到好处的作用。
1．给自己定规则
要想改变自己的话首先要给自己定规则。因为今天我们作为中层更好的方式就是首先改变自己、给自己定规则。
2．繁忙的上司与委屈的下属
第二，就是我们经常说繁忙的上司和委屈的下属。这句话怎么理解？我们现在所有的中层管理者，用一个字来形容——忙。第二个——累。今天如果说繁忙的上司，经常出委屈的下属的话，要改变自己。今天如果我们已经委屈过了，当我们做更高职位的时候就不想要再有这种委屈。那也就是我今天做部门经理我不能解决跨部门的一个问题，
我首先在内部先把这个问题要解决。至少我遇到的事，我不希望我的下属或者我们其他人再遇到。要自己在这个方面也做一次这样的一个改变。我们经常遇到一个什么事情
说我们现在遇到的问题，经常会反复再次发生在自己身上，所以这个就要来反省自己
3．将变化做成计划
一定要有一个方式就是将所有的变化，先都做成计划的这样的想法。我们今天太多的问题跨部门的问题是出在要么没有时间，要么所有的都是变化，要么所有都在救火，都是这些问题。但是这块的改变就是你要首先在自己的意识里告诉这都是正常的。企业要发展，一定有问题。没有问题的企业没有发展。要想发展就要问题比较多——正好有幸我赶上了，要变成这种心态！我们为什么说要站在这种心态上，假如我们所有的管理者还是觉得这种太痛苦了，加班受不了、问题太多了，其实你今天并没有去解决和改变问题，而是相反倒加重了自己的问题，倒改变了自己另一方面，向另一方面推动。
意识和心态的改变要变自己。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然处之。今天我们所有的管理者可能在沟通的时候你看比你还忙的、还累的，遇到问题还多的，也有。
首先就是先把这块调过来，那么把所有的计划做成变化，再把变化做成计划——这个就快成你的能力了。所以这种是一个改变。
你看我们现在很多的管理者他现在一提，我问他今天所有的PMC的计划。PC做的全是变化怎么办？但是好的PC他是怎么处理的，他是就在这种变化下，合理安排插单，合理安排资源。甚至于合理进行调配，他把问题解决掉了。
好的优秀的部门经理，以为临时老板不安排一件事吗？跨部门之中临时不突发点突发事件吗？所以你必须把30%以上的时间留出来做变化，其他的东西你才算留给你自己的时间。所以我们很多的管理者在跨部门中处理问题的时候解决它的时候，他的时间分布是怎么分的呢？30%要拿出来做变化，也就是早晨一来，不是想你去开会，不是想我去安排工作，而是可能想总经理会不会找我，其他部门会不会找我，客户会不会找我？先把这个先准备好。跨部门沟通的解决方式就是要先未雨绸缪。要改变，要改变你就要下功夫。在这个阶段可能不是站在企业的角度说话，是站在我自己的体会上。你要想解决目前的东西，就要先拿出时间来。把它先搞清楚、化解掉。另外一个我们再说改变从负责人这一块。
4．身教重于言传
就是要改变你自己的风格和改变你的执行力以及就是言传不如身教。我们很多的管理者应该说今天来讲说更多的是告诉你你要怎么做。但是最快捷的现在的方法是怎么做？今天我告诉你正确的方法我做给你看，
我们今天去带一个新员工。告诉你，你今天要去这样做。他一定有问题。他其实最困惑的是告诉我正确的方法，我应该怎么做？
管理者只有做给他正确的方法、你做了，这个做法他学会了，你今天才很容易。
我们曾经有一个品质部的经理遇到过一个事情：他跟销售部的经理两个人因为一件事情争执了：插单率的问题。我想我们很多企业应该有这种随时插个单，订单多得接不过来。但是两个人为什么发生矛盾呢？就是因为这品质总出事故。你这样搞得插单这么多我品质这块做不了。那品质部经理怎么解决的这个问题呢。他就是用了做的方式
说我也曾经做过销售你看这样行不行。我告诉你，这个插单我们两个现在规定一个
这样的两个人的CQC的流程。只要达到一个程度我要预警你这边就不能接单。如果你在这个接单范围内那是我品质的问题，如果在预警范围以外，那是谁都控制不了的。因为产能你已经超了，那我没办法控。我就在5%到8%之间保障我的品质。这个其实就是告诉大家怎么做，也就是说在解决问题的时候，你更多的是告诉他正确的做法，才更好地去解决它。
5．转变管理风格
我遇到过一个这样的案例，我们刚才说改变风格：因为改变从你部门负责人做起。我遇到一个这样的现象，就是曾经有一个管理者问我，邱老师，上司说我非常弱势，像绵羊一样做事。我的下属觉得我太强势。你说我怎么办？我们好多的中层现在就是这样，你看老总们说：你们执行力不强。下属说不能再压了，要断了。两难。
改变自己。改变什么，改变风格。所以我跟他说你反过来做。为什么他这样？你今天也在做事，但是你的老板为什么觉得你很软，很弱？其实源于你的风格就是这样的。你看老总说什么？好、对、可以。我这样做行不行？他感觉虽然你做了，他不满意。另一块他是没看到的，你的执行力很强。他一旦再压你的话，压到这个度上，你再压它就反弹了。
两种方法：怎么办？反过来改变一下。有的时候要学会说No，如果总是Yes的话，
你今天不是最优秀的下属。有的时候要学会说No，对上。但是对下呢，如果你今天很强势，你可能要改变一下自己的风格。
但是这块的改变就源于沟通中我们说因人而异，你看用一个例子来说。曾经有一个部门的文员上另外一个部门做事。两个文员去了，第一个文员是这样做事的。到了这个李部这里，说：李部你好，我们经理让我来，把这个报告送给你。你审阅一下。好。我给你放在桌子上好了。这个文员，各位感觉怎么样？像不像你们的下属？做的怎么样感觉，有礼有节，很客气。另外一个文员进来了以后：李部，有什么好吃的，快给我拿来。
李部说哪里有好吃的。烦你来，不要来了。他说：我告诉你，这个事是我们头给你的，你要做不好，他说我，我就找你，你要请我吃饭。反正我给你放在这里了，你看一下。
好了，我要走了。他就换了这种方式。
有一个李部他是看到了前面的文员觉得有价值，我就希望要这样的下属。但是你看那个李部长他喜欢后面那个文员，看这个小孩子多好，我们部门出外打交道都要派这样的人去才行。为什么？源于他自己的风格喜欢哪一种。而你现在反过来在跨部门沟通中
和上下级沟通中你用的方式是什么呢？人家喜欢那个文员的风格。你用了这个，那你说你不改变会行吗？但是有很多尝试，改变了以后的效果倒恰恰很好，当然这种变化要靠你自己来有一个平稳的过渡期要处理好。如果你学会改变自己的话，在这方面你会发觉会起到异曲同工之妙。如果你今天只用一个方式做事，今天让所有的人看透你，在沟通上其实是没有新意的。其实有的时候要尝试做一个改变。
所以跨部门所有的问题，我们来分享的就是先改变自己。改变自己什么、改变自己的性格、改变自己的风格、改变自己的执行力、改变自己所有人家认为不好的东西，先从自己做起，只有这样的话其实才是真正治标治本的。
一个改变那么改变我们经常还有一个问题，说既然要改变，有些东西我们变不了。
我们经常会遇到跨部门的交叉地带的问题、跨部门的交叉地带，在后边我们来讲。但是这里有个话题就是我很多的事情我没办法改变，比如说我知道这个事情是因为领导风格的或组织架构的或流程的，都有问题。
二从能做到的开始
我怎么改变？这里还是依然说，从自己能改变的开始。举一个例子说，听了跨部门沟通的课，首先我们还是说不仅两个部门之间，那么自己内部部门之间首先要把这个先清理掉。清理什么呢？我们曾经有一个财务部的经理。听了这个课以后，回去做了几个尝试。
第一，把相邻两个人的座位调了。把有一个调到前边，有一个调到另一个人员的后边。为什么呢？他受了一个启发。说原来这样，要两个人比较相匹配或者相容的话这样做起来沟通才不容易发火。那么这样的话，就可以我来，先从我的内部部门开始做起。第二，改变什么呢？我们不是要跨部门出去吗？我们要改变我们出去的接口人，我们以前就是派文员小王出去。但是发觉人家也是投诉了小王几次，那我就来改变小王。拉着小王一起听听课跟他做个分享，然后告诉他一些方式。然后在跨部门的时候，当文员出去做事的时候，发觉他很轻松。这个问题也在解决，还有为了保障其他的人员来到我们这里部门经理这块好一点，他专门把这个办公室腾出一个小区，在它的前边摆了一盆花，然后有抽烟的，多买了一个灰缸。因为什么？他知道要用道具来沟通的话，适当的时候会起作用。有茶、有烟、有灰缸，你看其他人再来。一问到说我工资上个月怎么发少了？马上一看，来，先喝杯茶。然后坐在这，你现在坐到我这个位置。几个小的技巧就丢出去了。你看那个经理再来再想发火，到他这里，他不容易。
而这些方式是我们所有部门经理马上就能做的，这些小的技巧不要看它小但会起到一些很微妙的作用，所以这些包括我们经常说的，我们很多的在部门里，包括把自己部门定期地进行环境的一个美化。包括我们的手机铃声自己都要调一下。因为什么？怕自己发火，由自己也要控起。所有的环节都换得很新的。包括电脑的桌面，包括吃饭的桌面哪里时常不短调一调我们的办公椅。今天改个方向，明天调个位置，都有所改变这样改变的好处是什么？一个周期一个周期的，就是为了控制情绪。改变人的这些方式思维，那么这些方式其实就是跨部门中你可以马上就来用的.
这里我也想现场的测一下，看看您的选择，看一下咱们的沟通风格，只选一个就好了。我们今天说遇到一些部门经理，假如说我们遇到有人不愿意开会，那么不愿意开会以后，您又是组织者，今天这个事由您牵头你会怎么说？
执行力演练
来再看看，执行力。我们前面不是说经常探讨高层经常对我们中层的一个评价——就是执行力不强。但我觉得问题：真的是我们中层人员执行力不强吗？我觉得两个字，冤枉！真的是冤枉！为什么？我们来分享一下这两个。你看我们执行力强不强？现在我们来看一下，如果我们今天说做中层，你告诉我，我不听理由你必须做。没有理由，反正我安排了你就必须做。这是说你执行力的第一面。
第二，就是我们商量着来做事，把事情做好。AB之间你觉得选哪一个更好？都选，我们越来越有效果了。其实如果探讨这个问题的话，就是这样。如果真的两种方式你可能会都做，甚至对一种有效的。但是在跨部门这一块，我觉得执行力有两个故事一定要跟你们做分享的。
【案例】
执行专员的困惑
第一个我想跟各位分享一个执行专员的例子。在某一个制造型企业它的问题反复发生，不好解决。没有办法，我在组织架构里，就给它设了个执行专员。这个执行专员设了三天，就来我这里来了。邱老师，不行。我说怎么了。他说你看罚单开了60张了。说60张了。他说如果再这样的话，我估计他们部门经理，我再出去的时候，他们会不会对我采取其他的暴力？他害怕了。那坚持、鼓励他。你今天既然做执行专员，下个月我又去的时候。跑过来了邱老师告诉你。罚单是少了，但是麻烦也来了。他说我一坐到哪里，那个经理马上就挪到一边去了。为什么，他说不行，挨着你坐老罚款。你看这是执行专员，来看一下，反过来说执行力，这种执行力我们要不要。如果我们今天真的做管理者你今天来探讨的如果你自己都不认可你会不会去执行呢？所以你说我们冤不冤枉呢。
【案例】
执行有度的重要性
再看一个很经典的例子，上月曾经某一企业的老总。剃光头，为什么剃光头呢？因为说执行力要一对一的。上对下的强制执行。所以今天他做了一个承诺：我这个月要做三件事，其中的一件事，是完成一件大的订单，结果麻烦了。到月底的时候承诺没兑现。那就怎么办呢，只好剃头。
一看这个总经理，一定要戴个帽子，为什么要戴帽子呢？因为剃光头，没办法出去
好，麻烦也来了。那下个月他还完不成。请问各位他做什么承诺？砍头？你看。所以你今天要这种执行有意义吗？
所以我恰恰觉得执行有度是送给所有跨部门经理的。你今天的度一定在执行的过程中，你去判断是不是最适合的，是不是最好的。如果今天做了最好的、它是有益的，能解决问题的，才是你的谋略。你看老总告诉你，你必须马上把这个事做好？就像砸墙一样，砸完墙，人家告诉你我还没想好，你怎么就做了？你看你先走了一步，你变成先烈了，因为你犯了错。如果你不做，老总也说，你看我都跟你说三遍了。你自己想怎么办，你又变了？你今天执行力不强。
这个两难对于我们所有的跨部门沟通中，我们AB两个部门做一件事的时候，你要哪种执行力，这个事情你是一定要想明白的。所以我们今天更多的说法，哪种方法是最好的就用哪种方法。一定是最适合那个经理的，最能解决问题的。我们中层其实就起这个作用，正确的做事，做正确的事，想好了再做，做了以后有效果的，我们再去做。因为如果你做得不好，问题是你的。如果你做得很好
在这种上下两难之中，所以这个度可能是一定要把的。
一拥有积极的心态问题也是你的。因为我们就处
同时也有一个积极的心态问题。跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态。我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生。其实源于——心关是很重要的。就是自己先过了自己这一关。如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们现在看看，我们所有的管理者你们的心态：现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看？问题比较尖锐。
曾经问到过一个部门的经理，说：我现在的心情就是客户现在在帮着我进步。希望下次他找理由都找不到，投诉我。你看他今天变了心态了。好，那我又问了一下。我说那如果上司对你这个部门要求特别严，你怎么看呢。他也改了，他从部门经理角度说了，我是不是要提拔了？因为你看老总对我要求这么严但是同样的，我们有些中层他不是这样看的。这个太麻烦了。其实你只有改变了自己这种心态，你在沟通的时候，你才可能真正有更好的效果。
如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰你的问题就来了。你极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从哪里入手，从自己；这个是一定的，是从自己－从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。
第二节提升自己的能力（上）
这里特别讲一下提升，如何提升自己的能力。我们很想分享的就是如果所有沟通中，其实要想跨部门来解决的话其实更多的就是提升沟通的能力。为什么？我们用一句话来形容：经常我们说，在一个公司里会有很多难题，对吗？为什么有的经理他自己能解决
不会遇到同样的问题？我们公司是一个老总，我们是一个文化，我们是同样一个，都是部门经理，而且我们在做的时候我们几乎所有的方式大部分也是相同的，为什么那个经理能把这件事做好，这个是值得我们来想的。那这里反思起来其实只有一点就是提升你的能力，在跨部门沟通中只有你的能力提升了，那今天你在跨部门沟通中才有效。那我自己也分享了一下：一定有几个能力你一定要提升的
1．处关系的能力
第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系。首先要有处关系的能力，这个是永远的真理。如果这块处不好，你今天很难做。
2．洞察力
第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢？就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看？如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道
后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置，我们经常在聊如果今天在开会议的时候这张桌子摆到这里，我们由各个部门经理去选的话，您觉得坐在哪个位置？这个要他自由选的，不是说硬排的。自由选的话您看他坐在哪一个？您认为他沟通能力比较强，坐在正中间的两个、
坐在靠门旁边的，可以看到全面角度的和坐在这边的也能看到全面角度的？您觉得哪一个？由他自己选择的话，他的沟通意识或能力比较强？
一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位
我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。如果我们反过来讲，我今天来选择一下坐到正中，甚至于总经理对面的一般这样的部门经理，要么是新来的，要么就是…
虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。
3．影响力
第三，要想提升跨部门的沟通能力。你首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的。而且你的能力越强，你就越厉害。
什么叫影响力？经常听到这样的一个声音，希望我们今天来感受一下。我们八个经理坐在一起，总经理没来的时候，完了我们旁边有个经理说话了。趁着总经理没来，来，先开一下会。老大，你先说。有没有这种感觉？你看总经理不在的时候八个部门经理有一个老大，你可以说我们企业没有这一个。但是据我观察每一个企业都有一个这样的核心。在今天这个主题上他一定有一个核心的人物。那他是怎么做到的，他其实是有影响力的。这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度。你看到吗？
所以今天说这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力？我后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的资历或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比如说我们经常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全按照他的想法去做。这个人说这句话的时候你看如果这个人说了这句话的话，看其他部门经理点不点头。你看我们一些经理马上在这里，就这么办吧，好。那你就判断这个人在这个公司具有绝对的影响力。所以我们要的也要这个功夫。为什么这样，因为这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后。你看有很多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。
4．变通能力
我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的能力。我们所有跨部门的管理者，你们一定会遇到一个变通的能力。这个变通的能力，我相信我们都遇到过。那我想分享一个例子，曾经有一次：我们的一个总经理安排了一个部门经理，是销售部经理去接待一个大客户。那当时的时候就告诉他，说这件事你要以你来牵头，带着我们品质部的、带着我们工程部、还有我们研发部的三个经理一起去。就是这样一件事，来看我们这个销售经理是怎么做的？哥几个先商量一下，这件事情老大希望我们都去。但是麻烦，关键是我觉得研发这边，李经理你看你这边。今天这个客户就是上次因为咱们那个产品，正有想法呢，如果我们直接这样一去，我怕什么呢？怕他又跟我们探讨，如果这样的话，我们今天这个事不太好谈。你看这样好不好，那我们现在分成几个步骤。今天我先去跟他谈。先不谈别的，先跟他聊。然后明天你和工程的这几个再去，上他厂里，就跟他谈。我今天过来我们听说我们的销售经理说了，回来你看有点质量事故，我们专程来给你解决的，让他请你们吃饭。设了这套套路，如果你今天做部门经理，安排了这件事，你就去做，那麻烦来了。有可能客户当时在酒场上就问那你们的产品呢？所有的沟通方向就变了。但是他就用了这一招，第二天到了客户那里，客户请他吃饭，然后解决了这个问题，依然是最后还是签了，续订了一个单。
来看一下，我们今天做部门的所有的负责人，今天在你跨部门沟通中的时候也需要有一种变通的能力。同样一件事，这个事情都是内部的。看一下如果今天这是一个品质的问题，如果是品质的问题你就直接实话实说，我们放在上边。来看一下后面的结果，如果在企业里的结果是这样的话，那你要反推回来，前边你做的这个方式是不是最好的，当然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必须考虑这些方式。如果这些我们没有办法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越紧张。
5．抗压能力
好，那么抗压能力，我觉得给我们自己也是非常关键的。我们今天所有的管理者们
我们知道。特别是部门经理这个层面，我觉得确实是最难做的。这个层面更多的是什么？我们理解，因为今天太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了
坐在靠门旁边的，可以看到全面角度的和坐在这边的也能看到全面角度的？您觉得哪一个？由他自己选择的话，他的沟通意识或能力比较强？
一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位
我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。如果我们反过来讲，我今天来选择一下坐到正中，甚至于总经理对面的一般这样的部门经理，要么是新来的，要么就是…
虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。
3．影响力
第三，要想提升跨部门的沟通能力。你首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的。而且你的能力越强，你就越厉害。
什么叫影响力？经常听到这样的一个声音，希望我们今天来感受一下。我们八个经理坐在一起，总经理没来的时候，完了我们旁边有个经理说话了。趁着总经理没来，来，先开一下会。老大，你先说。有没有这种感觉？你看总经理不在的时候八个部门经理有一个老大，你可以说我们企业没有这一个。但是据我观察每一个企业都有一个这样的核心。在今天这个主题上他一定有一个核心的人物。那他是怎么做到的，他其实是有影响力的。这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度。你看到吗？
所以今天说这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力？我后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的资历或者他独到的见解，或者就他敢说、敢想、敢做等等都会促成他的影响力。比如说我们经常在一些跨部门研讨的时候那有一个总经理在这边做完决策以后，就有一个人是这样说的：总经理既然我们这样做，我们都完全按照他的想法去做。这个人说这句话的时候你看如果这个人说了这句话的话，看其他部门经理点不点头。你看我们一些经理马上在这里，就这么办吧，好。那你就判断这个人在这个公司具有绝对的影响力。所以我们要的也要这个功夫。为什么这样，因为这种影响力，是在跨部门里，当你有了它以后。你看有很多的问题，它是来帮你化解的或者你自己可以来化解的。
4．变通能力
我们要提升这种自己的影响力，有一种变通的能力。我们所有跨部门的管理者，你们一定会遇到一个变通的能力。这个变通的能力，我相信我们都遇到过。那我想分享一个例子，曾经有一次：我们的一个总经理安排了一个部门经理，是销售部经理去接待一个大客户。那当时的时候就告诉他，说这件事你要以你来牵头，带着我们品质部的、带着我们工程部、还有我们研发部的三个经理一起去。就是这样一件事，来看我们这个销售经理是怎么做的？哥几个先商量一下，这件事情老大希望我们都去。但是麻烦，关键是我觉得研发这边，李经理你看你这边。今天这个客户就是上次因为咱们那个产品，正有想法呢，如果我们直接这样一去，我怕什么呢？怕他又跟我们探讨，如果这样的话，我们今天这个事不太好谈。你看这样好不好，那我们现在分成几个步骤。今天我先去跟他谈。先不谈别的，先跟他聊。然后明天你和工程的这几个再去，上他厂里，就跟他谈。我今天过来我们听说我们的销售经理说了，回来你看有点质量事故，我们专程来给你解决的，让他请你们吃饭。设了这套套路，如果你今天做部门经理，安排了这件事，你就去做，那麻烦来了。有可能客户当时在酒场上就问那你们的产品呢？所有的沟通方向就变了。但是他就用了这一招，第二天到了客户那里，客户请他吃饭，然后解决了这个问题，依然是最后还是签了，续订了一个单。
来看一下，我们今天做部门的所有的负责人，今天在你跨部门沟通中的时候也需要有一种变通的能力。同样一件事，这个事情都是内部的。看一下如果今天这是一个品质的问题，如果是品质的问题你就直接实话实说，我们放在上边。来看一下后面的结果，如果在企业里的结果是这样的话，那你要反推回来，前边你做的这个方式是不是最好的，当然这一块，我想我们实实在在的说，既然做部门经理你就必须考虑这些方式。如果这些我们没有办法去适当的变通的话，要么就是高层发一次火，要么有可能，就是我们中层的关系越做越紧张。
5．抗压能力
好，那么抗压能力，我觉得给我们自己也是非常关键的。我们今天所有的管理者们
我们知道。特别是部门经理这个层面，我觉得确实是最难做的。这个层面更多的是什么？我们理解，因为今天太多的所谓的问题，你来承受，就是这个压力。压得自己有的时候感觉到，我要去减压了，我要解一解了
等等。你都可能自己提出来，但是今天的这个方式就是一定要增加自己这方面的能力才可以。那这里边也依然会分享：既然说提升沟通的能力——如何提升沟通中的一个问题。
这个也算是一种沟通能力,这种能力我已经准备好了一个问题。我过去以后，我一旦发觉这个部门大家脸色不对、情绪有点变化，我马上就把它改了，提炼另外一个问题。这个等一下，我们下一节现场来演练，来看如何提炼沟通中你最关键的。就提炼一个问题。好，课程我们就进行到这里。谢谢大家。
一提升自己的能力（下）
我们前面讲到跨部门沟通要想解决这个问题有一块最大的，非常有卖点。就是如何提升你个人的能力。这个能力包括我们方方面面的协调、抗压，都跟自己有关的。处理关系的能力但是在这个能力方面，我们有两个问题要解决的。
思考
1．您认为跨部门沟通中，是能力重要还是关系重要？
2．您觉得跨部门沟通中，是自己的能力重要还是对其他部门的了解重要？
第一个来思考，先思考一个问题就是您认为跨部门沟通中是能力重要还是关系重要？
您觉得哪一个更重要？能力？再问第二个问题，您觉得跨部门沟通中是对自己的能力重要还是对其他部门的了解重要？
自己的能力还是排在最后面的。我们看一下前面探讨的：你怎么产生影响力？其实在跨部门中，我们经常听我们的HR们说有很多企业的HR做得非常艰难。为什么难呢？我们现在要求他们做事我都请他吃饭请了六回了。但是我还要把这个事情做好。因为什么？因为我们现在要既做管理，又做服务。
但是我们有很多的HR不是这样做的。他是怎么做的呢？他说我是给企业创造价值的部门，我跟老板算就算我一年给你创造多少利润、我给你赚了多少钱；我跟其他部门经理的时候，他们现在一见到我都会主动地握上手来：李经理，你看你什么时候我们的人什么时候给我们招来？你看你给我把关就好了。另外一个，你看我们那块考核还有点问题，你帮我看一看吧。
看一下他是怎么做到的。其实他今天做到了一种：如果今天你是人力资源管理者或者你是研发或者你是销售，你今天一定要成为其他部门的半个专家你今天才有影响力。你今天说的话才有分量，你在跟人家沟通的时候，你跨部门沟通的问题好解决。为什么一定要做到这一点？我做HR我深有体会，你看假如你到研发那里。你这个事我都很不懂。没有看清楚。你看研发经理心里就想，HR我虽然不如你，但是研发我非常明白。但是我们很多的做到总监级的或者经理级的，他们的人力资源经理，您研发这块我觉得新产品质量这个月新产品的试产这块好像有点问题。你看有哪些需要我来帮忙的。另外，是不是我们觉得研发这块，咱们工程师这块你看还需要加强哪方面的人？你看需要我怎么帮您找，你随便点他几句话，说了这样几句沟通的话以后，你看人家对你的态度怎么样？不一样你到制造部去。你到那里转了一下看了一下产能低，我看了一下，跟我们的人员的动作有点关系：因为制造型企业，你指正产能，你要标准化，你不同的动作，你出来的效率是不同的。你看我们HR到那转了一圈，先跟他谈了一个问题，一个观点。我们其他部门的人可能就在那里点头。同样我们今天去做销售的，如果你不知道后边的
候也有麻烦。我们很多的经理们他是这样诉苦的
他说你看我们在前面接一个单真的不容易，跟客户拼的那真的是非常的辛苦。这么大瓶的酒我都喝了六杯了，好不容易签的单，拿回来的。但是要么出品质事故，要么出这个事故，最后公司最可气的。财务告诉我不赚钱。好，问题来了，你今天怎么做到这一种
你看你还是要对其他的部门有了解。如果你了解了他的部门，你对跨部门沟通中，你这个沟通你就很厉害，特别是在问题点上。假如人家说，提了一件事，制造部说了一句话：不行，你们销售如果这样接，订单没有评估——如果你们不评估订单的话，我们后边要么就是插单率很高，要么原材料供应不上。你这个你要考虑。你看如果你很清楚它的运作流程，那我们这样。我们两个人商量一下，做一个相互规范的一个流程，然后咱们两个人商量怎么办。你看你这个问题可能会少。在跨部门中，但是反过来我们现在很多不是这样做的。我们之所以跨部门现在有问题，其实有一大部分的问题源于就是我们最熟悉的是自己这个部门的。其他部门的真的是怎么运作？我们还真的不是很清楚那么在一旦有问题的时候我们谈出的观点、解决方法，解决问题往往有可能不是最佳的。所以这一点
第二个问题：你是能力重要，还是对其他部门了解重要？那我们的答案呢是对其他部门的了解重要。那要想解决跨部门的问题，首先就要请我们所有的经理你们自己要成为另一个行业的或者是另一些部门的，下游，你在接单的时候在沟通的时
至少你要清晰它的流程运作。企业内部高管也建议做一个事，就是你要组织这样的一个活动，到各部门去考验，考察一下。那反馈回来上午我们也提到了一个很关键的话，说像总经理一样沟通。其实忽略了一个很关键的因素。其实我们的副总恰恰一般都是副总管跨部门的事的，他为什么能这么清晰地拿过来事情就告诉我：你这个不行，这个客户评审都不通过。这个时间完不成，我们现在要22天。你现在就给定了18天。那我们下边的制造部怎么做呢？能不能跟客户商量一下，拿回去吧。你看我们很多的副总能做到这一种，这个跨部门沟通的口是他把的。所以他把的环节越清楚，这个事情了解得越熟悉，这个跨部门之中的问题就越少。但是反过来如果你不是这样做的，如果由部门把的话，他很难一下子完全清楚和运作。
另外一点，在跨部门中怎么样发言，提炼跨部门沟通中的一个问题。这个是我们目前我自己的一个心得，如何提炼一个问题。说得清楚点
说一二三四它要求两大能力。第一个是排序的，排序很容易，对吗？我们今天五，如果按这个顺序排的话。那么一是最小，我们按这个层序排，这是一个能力其实说起来很简单。但是它加上另外一个能力搜集信息的能力，它就不简单了。我们经常在跨部门的时候你要发言，对吗？
你说哪句话最好呢？你怎么提炼一个问题呢？你说完以后所有的部门经理要在那里点头。你怎么做到呢？那么今天早上来，我们做了一些尝试，我曾经说您可能像是做HR的，您可能像做销售的，好像您还是像管理者，你从这个怎么看出来？今天我也不是在这里做过一次实验，应该说好多企业一进去都做了这个实验。
1．搜集信息问问题点
首先是搜集信息的能力，搜集信息我们现在应该有。所有的管理者有一个最大的职业特征，你看我们今天说在这里，现场来看的话，你看他的衣着你看他现在目前的各方面已经给了你好多信息，这些信息对于你来讲，你不用问的。应该能感受得比较多。人家大约什么性格，大约是做什么的？看他的衣着，看他所有的环节。你应该可以猜出一部分来，这个信息应该大家在这里。这就是我们自己来搜集信息的能力。那么第二个
就是如果你有疑问的话。我还不敢确认，可以通过两个问题就可以了。其中问一个问题也是可以的。你是可以知道的，那我先举一个例子，然后我们现场来感受一下。
我们曾经跟跨部门经理的时候，他们在开会，大家坐在这里。我看到他们在沟通的时候，三个部门经理皱过眉，当时探讨的是什么呢？就是一个跨部门的订单评审流程，在三个部门怎么做？三个人都已经皱了眉，说明虽然他们什么都没有表示。说明对这个订单评审目前的流程不太认可。这是你抓信息的第一个能力，第二，我又看到在我们进行订单评审的时候管理者对有几个环节又仔细地看了一眼。又做了一个这个动作，他依然也是什么没有说。但是当他做这个动作的时候其实你是能看出问题的。就是要么它这块是关键点，要么他自己还不是很清楚，要么可能他在这块他在观察着一些事。看看你们自己怎么看那我提炼的第一句话就出来了，你看你说到这里，你可以任何东西不问的话，你要提炼的问题就是提炼问题点。第一个问题如果提炼的话，提炼只问一个问题的话，就问问题点。人家皱眉的那三个地方，所以当时我问了：我说你流程的第六个步骤，你能不能说一下？这就是我问他的第一个问题，跨部门的时候，你看当时一个订单评审的流程要先经过这样几步。我就看它第六步，所有的人都皱了一下眉。那我就问一下，你第六个能不能给我们谈一下？没想到，其实我们今天说我做了很多流程，我知道他，但是即便我是一个外行。我看到这件事情，问了以后人家也觉得你很懂。你看你为什么不问第五步？为什么不问第八步，你只问第六步？这个就是你今天做跨部门经理你今天厉害的一个地方、你能力高的地方。所以提炼第一个问题在提炼什么，问题点。问题点从哪里来，搜集信息。你坐在那里不用看，你不用说，也不用人家说得太多。你看在讲的过程中你能得到哪些信息就行了。第一个，就是如果你来问的话问问题点。
2．问难点
如果再说问一个问题问什么，问难点。这个事情里边哪一个是最难的，你来问？只问这一个问题，然后我们再一起来，就是通过几种方式做，看一下。
其实这块完全可以拿回来看的难点是在哪里就是你今天在跨部门沟通中你今天探讨的这个会议的主题最难的是什么，你可以来问一下：比如说我们通常说了这样一句话，比如说今天的部门是ERP的会议，来决定这个系统上不上。这个都要是来模拟情景的，所有的人看一下，如果我们只问这一个问题，在这个会议上，你问哪一个问题？今天是跨部门的ERP的会议，决定这个系统上还是不上，您觉得问哪一个，只问一个问题。问得自己觉得比较经典，我们有推行过ERP的企业吧。ERP这块成功的模式企业不多，那您能不能告诉我你怎么保障这套系统能够落地？这个问的是什么，问题点。但你这一点，在跨部门如果问这个会议的时候，它其实是很有效的。
第二个问问什么，问难点。就是你知道的难点。你比如说我们在ERP这个项目里，我们可以这样来问一下。它的难点在哪里？我们做过ERP的您觉得假如在这个会议上，跨部门会议上我问了这个。问的难点在哪里。好你看我们曾经有做过的企业，他会问到一个事情，就是这个ERP的二次改造。跟企业的模块对接这块你们怎么做的，ERP人人你们可能会建，一次的时候都一样，但拿到企业不好用。二次改造你告诉我怎么改？你们有哪些新的模式？好的方式是什么？你只要问这两个问题，就知道他能不能做你的东西了。
那这个是跨部门这块，但是我们用其他的方式来演练一下。看看怎么样提炼一个问题，我们所有的部门经理。咱们都招聘，对吗？都面试自己的下属吧？好，有亲自面试。如何提炼一个问题，面试中您提炼一个问题。知道他行还是不行，只问一个问题，我们先拿一个问题来试。这个是我们目前自己用的比较多的，一直在用的。我一般只通过一到三个问题就可以了。就是首先看信息，信息从哪里来，首先是什么？简历。有简历。第二个，看他进来的。所有的衣着，外貌，坐姿，座位，然后看他的一言一举一行。那其实你完全可以看出来：他身上大约的年龄，他大约是一个什么体貌特征，他的职业特征大约是什么。
面试高管的问题提炼
我曾经面试一个高管的时候，我只问了一个问题，就已经基本知道结果了。因为我知道还有一块，就是我企业要找什么人，我经常帮人家做这个事。我曾经有一次面试一个制造的总监。它要求这个制造总监一定是稳定的，为它的产品，一定要在它这里，它有技术核心的含量在里边。那今天这个人对这点是要求非常高的。但是我看到了他简历上当我4月10号面试他的时候他简历上面写的是3月10号就已经挂上了。这是一个什么信息——疑点，是一个疑点。
第二个信息我又看到好像在这里这么多年的管理经验，好像还不是深户，是在深圳的企业。一般做到这样的总监级的，应该早都把家人各方面，企业都给办过来了。那企业一定要想这个事，而且他做的都是大企业，这又是一个疑点。那我提炼的第一个问题，就是什么呢？很简单的一个问题。您家人都过来了吗？他说没有，他们还在老家内地那边是我过来了，但是我过来呢，我上个月又回去了。回去以后本来想做点事，到家里一看也没什么好做的，说回来继续做吧，打工吧。假如您面试的是一个稳定性需要非常强的人，就这一个问题，您觉得您会不会选择这个人。其实有了一个疑点了，就是他可能不是最佳的。为什么呢？因为你要的是一个稳定的人？他已经来了。那你顶多再问两个问题。那我说的这个方式是我自己在探讨过程中的一个意识。就是你怎么快速地就提炼一个问题，能把这个问题问到最关键的点上。而这个点无论是你跨部门的时候，还是你提炼能力的时候其实它都非常有用的，当你提炼了这种意识以后，整个你的沟通能力就会强得很多。
述职会上绩效考核的问题提炼
那也再分享一个例子，就是曾经在跨部门这一块。那么我们跨部门这一块，曾经有一次跟所有的部门经理下去做一件事：做什么事呢？就是推行绩效考核的时候，我们跨部门之间有一个述职会。述职会在开的时候，部门之间经理都上去述职的时候，我仅问了一个问题，我说请问一下就是我看到目前这种信息的搜集的表单，你能不能拿给我看一下？我也只问了一个问题，为什么？其实也是源于信息的搜集和疑点。因为今天看到了所有的部门，在述职的时候只有一个问题，那个证据六次七次八次好像不知道怎么出来的。但是如果这个都没支撑，我们所有的部门经理，您这个东西怎么做？如果数据是假的，或者是没有办法搜集的或者它本来不能用的，你想一想，那你提炼的这个问题，怎么提炼呢？所以我问到这一点的时候，他们也就在点头。他说：邱老师你赶紧指点一下信息系统该怎么做，我们就这块不是很清晰等等这些。我们都是来探讨你提升能力的时候要强化自己。看看怎么样通过一个问题来解决它。
第二节从提升士气入手
在跨部门里还有一个可能一定要来探讨的，我曾经用两个案例来说这个事。曾经有一个企业提升了一个人做部门经理，结果其他的几个部门经理在那里士气低落。我当时觉得这个很想不通，问题在哪里。所有的几个部门经理在说：你看我们要论业务，要论能力，
我们都做了好多年。现在把这个经理提上来，你看这个经理刚来三个月，他其实对这个行业不太了解，但是最主要的原因，反正好像觉得会说话，好像这个总经理觉得处得很好。那我们这么多年，做部门经理的，大家说句心里话，这么多年也还是这样做平行部门的。那在这个情况下，几个人觉得看到这个，觉得士气比较低落。这是跨部门中的。
另外一个还有，就是我们曾经也遇到的，这个也是给自己的一点启示。有一次我看到了
曾经跟一个部门经理发火当时的时候其他几个部门经理都在，说得很凶，当时我在这里的时候，看到我以后，那个老总一看，邱老师来了。也不好不探讨，那怎么谈呢？就是说可能我们回来。
但是我看到一个现象，就是我们所有的中层经理，在这件事情上心里的士气是很低的，为什么呢?你想一下，我们今天旁边都是我们的下属。你看假如上司批评我。你哪怕到你办公室里，你就打我两下也可以的。但是你今天当了这么多人，还有下属，那我回去怎么搞工作？这一块在跨部门中在沟通中也容易造成一些问题的。如果这些部门经理中的士气一低落，你跨部门中的问题点就多。你看一定是这样的。所以关于这点，我们说真正在跨部门沟通中，我们来探讨的话，就要先把士气给它挑起来。但是也同样对这些部门经理，特别是我们中层一些管理者，可能更多来探讨的，怎么激励他们的一个士气。我们所有的部门经理，你要学会除了像总经理一样沟通，还要看三个很关键的人
是怎么沟通的。其中有一个一定是HR的为什么？因为他们又没有资源，又不是关键的业务部门，他们更多的就是靠沟通和协调来解决问题的。所以同样一件事看看他们的协调方法会在你企业内部对我们所有的管理者有借鉴。第二个人就是销售部的经理，跨部门中，大家的营销关系能力、发表问题的能力、还有对事情的敏感的能力，我们销售经理身上往往有长处，所以你在这点，你还要看一下他这边的思维。另外一个，可能在企业里还要建议看的一个人。
看看执行专员的那个人他也面临着很多的难处，执行岗位的或者稽核岗位的那个人怎么处理方式的。因为那个人处理的都是难点问题，同样一件事，都是我们觉得很难了。没有办法了，到他那里来。但是就要看一下他的处理方法。这三个人我们站在这个角度上。提升能力的时候，其实你更多的来探讨的是什么呢？怎么样去协调？还有难点问题他是怎么解决的，企业版。还有一个，就是真正的在一些问题。他的反应的能力这一块，如果我们现在身边。可能你一定有三个这样的人，或者还有一些其他有能力很高的。一定要先把企业版这一块学会因为所有的跨部门沟通，最缺的就是这个企业版的东西。看我们今天讲了很多说很多技巧。依然你可能回去不知道怎么用，或者有可能出的问题，就是怎么用最好。但是在跨部门里，我们经常会建议这个事情。就是先学会看三个人的现场，他们是怎么做的。以前我们很多的部门可能要么关注自己，要么也通过会议来看，但是要真正下点功夫。在我们这三个人身上，所以整个这个环节，我们讲了。要想跨部门中解决的话：一是提升自己的能力，改变自己。第二个是对其他部门的更多的了解，包括改变自己的风格，改变自己的执行，改变自己的沟通方式等等。这个其实是在跨部门所有的问题中，解决的是这样几个词的问题：第一个是主动，第二个是推诿；第三个是解决、执行，这是我们前边那几个字是通过这样的方式来解决的。所以我们经常送给各位的一句话，今天如果你不能改变其他的话，你就要首先改变自己，所以跨部门沟通中，我们对中高层，特别是我们的管理者，更多的先把这块，花了一点大功夫。
一让跨部门沟通走进家庭
第一个方法让跨部门沟通走进家庭。这一招，我们现在可能你的企业有用过。可能有的很多的企业没有用过，那这招在实践中怎么用的呢。我们在跨部门沟通中，因为要跟这些部门经理，让他们更多地了解，更多地磨合。那除了工作，会议以外，更多的是什么到实践中，到家庭去。就是用这种方式来磨合，那我们曾经我刚刚辅导的两个企业。我是建议他总经理每个月要拿出一天时间来，跟所有的部门经理。要么就去搞活动，要么就去听完课。一起大家吃一个饭，要么就是搞一个。家庭的什么样的活动？一定要做，先从哪里做。
我目前所有辅导的企业一定要拿出来一个——经理的沟通基金。做什么用呢？就搞一些活动，就搞这些家里人的。有没有算过一笔账，跟老总你要算成本意识。我说你算一下，假如你品质上出一个问题的话，每个月增加0.2个点。你损失多大？他说，我一年三个多亿。如果照这样下去的话，他说那不是一百多万没有了吗？好，那我说如果通过这个方式，可以让你节约这一百万。而你只拿出十几万，甚至于几万块钱。您做不做呢？他算下来这个事好做，这个事应该做！跨部门之中那么多的问题，所说的内耗，所说的一切的，我们不好解决的那些障碍。你看你今天不用去解决，它就能解决的话，靠它自己就能解决的话这样的成本你投不投入呢。要投入，所以第一招就是让跨部门走进家庭，走进家庭非常多的好处，而且我们的高管层你也特别要参与进来，哪怕只有两个小时都好。你看如果你化解，那这个方式其实是很容易的。
二活动中有特别安排
第二招，就是你今天要在有一些活动中先做一个特别的安排，有意地把经常问题比较多的那些的人员，那些的部门给他搞到一起去然后有意的安排一些设置一些活动。其实当他们破了这个心关，打破了这个心墙，两个人特别在活动中建立了一些关系以后，回来再在工作上再探讨沟通的问题基本上已经化解了。所以今天不要总想我们沟通的问题总用沟通的方法来解决，其实用更好的方法最佳的答案来解决这个才是我们今天解决跨部门的问题的。
三建立有效的投诉机制
要建一个有效的投诉机制，我们也接到了一个这样的问题。邱老师，我们这个环节，如果说真的在这个环节他就不谈。他就不说，他就不暴露。你有没有一个什么方法最后来解决这块跨部门中的这个环节呢？其实这个问题谈起来无论做内训还是外训虽然都很敏感，但是我们来说的一个方式就是今天解决一个机制的问题。今天如果你企业，前边我们很多的公司也做了这些事，比如说沟通的制度、跨部门的流程、交叉地带的一些接口人——各部门派一个文员，或者派一个什么执行员，也有了。那人家问你们大企业还有什么解决这个的方法呢？我们这些都有了，为什么我们沟通还有问题呢？环节就出在这里面，跨部门这一块那出在哪里呢？就是你的检测机制和你的信息系统，这个检测机制有的能检出来，它有的就检不出来，但是这个检测的方法依然还是在你自己的——要么高层的理念和文化上，要么就在系统的设立上。我们曾经有一些体制是这样建立的
制造型企业呢首先规定了一个CCallC的就是下游马上投诉上游的，如果到你这个环节有了问题，在这个环节查出来就是你的。这个虽然听起来感觉有点那么怪，比较强势，
但它起到一个什么作用呢？如果我不把前边的问题真正弄清的话，我是不签字的，我是不接口的，但是一旦我接口有了问题，我就认。所以你今天有一个像制造型企业基本上都在搞CCallC，为什么？就怕层层到客户那里再出事。我们说一些投诉制度，投诉的制度，来看一下，我们经常遇到的所有的企业都有投诉制度，你看我们不是说了吗？有问题，什么投诉机制什么都有？但是发觉了问题什么呢？要么大家都不投诉，要么投诉小问题，要么投诉问题你还不敢解决。是这样吗？那怎么办呢？我们曾经推几个企业看看人家这个方式，它的解决方法。
1．公司的内部论坛
它的投诉机制是在哪里呢？要么网上搞一个无名的。这样的一个什么呢，就是论坛。大家所有的人都不是以真实的身份出现的。你可以来探讨企业的动态、发展、问题、情况，所有的在这里来（探讨）。因为如果今天你一旦涉及到一对一的和写字的东西让人家去投诉，这个投诉失效的。你看本来这个问题就是这样，我们不是说你可以填投诉表吗？但是有多少人填了这张表呢？那这个方法打了折扣，那这个方式检测就有了问题，那第一个比较成功的。像很多的外企它就用这种，它开始用什么呢，网络论坛的方式。
2．部门经理特别信箱
第二，特别信箱。这个信箱里，任何一个人都可以以任何的方式随便一个邮件发给我，只告诉问题，不做任何的记名。
3．神秘调查
第三，神秘调查。你看我们不是说内部也搞满意度调查，也搞员工访谈，也有制度的投诉，东西都有——它不出来。但是原因在哪里呢？在于心理的瓶颈障碍。但是有很多企业通过三方，通过神秘调查以后也抓出了一些点，这也是一个可尝试的方式。
4．无记名信箱
还有一个方式就是我们经常探讨的。说如果在这个投诉这个方面的机制更多的是什么就是更多的无记名的，一些的东西会有效。那么现在很多像一些外企它现在搞什么呢？就是我们的沟通系统机制的时候，在投诉机制这块建一个员工的代表会，和员工相关的员工会议。员工代表代表你这个部门提问题，提的问题我们每个月来探讨，就这些问题看怎么改善，层层地往上走。今天经理能解决的经理去解决，经理不解决的，跨部门的，等高层来解决。高层再不能解决，拿出来研讨，很Open的方式，言者无罪，而且还要重赏。很多总经理专门设个特别建议奖，提的建议有效、有用、提得好，我就给奖励，那我不设标准。我就来从十个选三个，每个月都奖。这个月的奖如果是300，下个月就是500，如果再不行的话，（奖励）最高的一个总经理拿五千块钱出来。员工当时拿了这五千块钱以后，在那里手有点发抖，说我本来提了建议想
要不被炒掉了，没想到真的是给他发了五千块钱。他想一下，当时提少了，如果要知道发五千，那我提得再尖锐一点就好了。你看你就必须有这种机制，鼓励人家谈，如果你不谈的话，你投诉的机制没有效的。所以这些方式依然看哪一种有效。其实也无外乎就这么多，你看哪一种，关键对你自己有效的，你来尝试，去用。
5离职面谈
关于投诉机制这一块，一定要有一个离职的面谈这块，可能我们相关的部门，特别是我们相关的HR部门，你们可能一定要做的，因为什么？如果今天你是想听问题的话是部门之间问题的话，什么时候问题反馈的最真呢？——离职的时候。我经常遇到我们所有的管理者是这样说的。他说邱老师我今天是一个职业经理人，我在这个企业必然我是内部人，我相信我是有瓶颈的。但是我走了我在这个企业呆了这么久，我有感情，我给它提点建议，我希望它采纳。这样的话如果你都不去听，没有机会去听，那想一想，你怎么能掌握这样的一个更好的动态呢。所以要想真正解决就是这个机制。在这个环节里你要把它真正运作顺了，一定是有人肯提建议，一定有方法。如果我们所有的员工说你们搞无记名问卷我就认可，那你就可以搞无记名，如果我们觉得派代表你们认可，那你就搞个派代表的方式。另外，我们所有的部门之间、部门经理之间我们经常也建一个群，一般来讲我是建议的就几个部门经理之间彼此发个邮件，可以互相的来给各位几个建议。把所有的问题检测出来，如果检测了还不算，还要看你怎么处理。因为很关键的就是如果今天你处理错了，下次依然没有人说。
【案例】
某企业的执行老大姐
那我跟各位分享一个我遇到的就是这个人员——企业的执行老大姐，是怎么做的。执行经理这个层面，所有的问题都放给她，由她来安排、检测，这样的一个职位。但是这个老大姐把关把得非常好，首先所有的信息来了，她把它分层——哪些是给总经理的，哪些是给部门经理的，哪些是给员工的，哪些是给她自己的先分出来，分出来以后她还要做第二件事，把总经理所有的原始信息变成她的建议。你在上面你听不到任何人的
感觉不到哪个人提的建议，也不知道哪一个人说的。她把它整理好了，关键的问题就出来了。她跟总经理有个约定，约法三章：第一，不要问这个信息是谁的，不要问名字。
第二，不要去追究这件事情跟相关的人员的具体的责任，而是先去想解决的办法，必须拿办法来回头解决问题。在这种前提下她就在这个企业来控，总经理很轻松。因为所有的人愿意跟他谈问题，因为有一个问题是客观存在的，就是我们所有做部门经理的
需要人来帮助。需要有一个人站在我们的角度来跟我们谈一些解决方法，而这些方式就是恰恰说我们企业需要呼唤的这么一个人，而这个人如果这个人的度把得非常好，企业整个这一盘的沟通机制是盘活了的。如果这一个人把得不好，出来的问题是我听说你昨天投诉我这个部门，总经理把你投诉的单给我看了，麻烦了。你还想下次再想听我们说真话，想让我们部门经理沟通，你障碍都设在那里了，没那么容易的。所以其实今天来探讨所有的在跨部门沟通中的障碍问题，其实首先从机制上去破它，而这个机制一定是这样顺畅的，能够让人家说真话的，而且能够真正帮人家解决问题的。否则这个机制如果不能形成，你的麻烦就会出在这样的一些字句，这样的一些话就是因为某部门经理
和某部门经理的关系不好，所以彼此之间都在找点麻烦；另外一个我们的沟通机制不是很顺畅，经常出现有问题不解决或者大家都不敢说话，还又会出现一些声音，就是它一定会探讨企业的人都知道问题在哪里但不说。为什么？因为知道：一，说了没有用；二，如果说了要得罪人；三，如果说了的话我们担心我们所有的事情，在这里做不下去。这样反馈回来，就是刚才检测这个环节一定是出了事的。所以今天的机制，跨部门的机制问题建立真正成为跨部门沟通的难点。所以如果我们今天要问跨部门就像早晨我们问的：第一个，会多不多？第二个，您的沟通机制目前都有哪些？都建了哪些？但是现在我们很多大的企业想跟各位分享两个公司的。这个是我亲眼所见和看到的。
【案例】
深圳万科的万科化
我们第一个公司是深圳的万科，所有的万科人，都用三个字来形容自己——万科化。而他们自己目前认为最好的是什么呢，他们的沟通机制沟通机制好到什么程度？一个人走了，一个部门经理都已经离开了，它依然会有人告诉他。我们企业近来又有什么大的动态。希望你回来企业参加我们的活动。告诉你，你现在
的股票又涨了多少？告诉你，万科内部，我们内部又在哪里搞了个新区？希望你去投资。你看它后边的沟通机制体系都可以到这种。而所有我们前边也都知道，万科八大通道。它早都有了。什么网上论坛总经理的门户，还有我们所有的经理信箱、投诉电话、相关的制度，它都已经有了。但是它今天有的不只这些，我跟各位透露两个内部的消息就是它的所有的部门经理到了另外一个公司说了一句话，说你看我们当时在那的时候，我们的氛围多好，我们敢跟老大吵架。吵了就吵了，又怎么样，反正大不了他又请我吃顿饭或者你看我们又被老大骂了一顿，王总的脾气也是很那个，骂就骂了。所有的人都觉得没问题，但是到了另外一个企业，他说我们在这个企业敢吗？我们敢跟总经理提意见，我们跟其他部门经理，我们只要点一点的话，我们今天在这里就麻烦了。那靠的是什么，这块它除了靠它所有的这个机制这一块，另外加了就是总经理的人格魅力，还有就是它企业的固有的文化，如果这块问题我们不能足够解决的话，你想把跨部门沟通想解决到多顺的环节也是很难的。因为什么因为你今天听不到真实的声音。
【案例】
福特公司的总经理站前台
比如说原来我探讨福特，福特当时在我在的时候，其实沟通起来真感觉到那种你今天不用想得太多。把问题要很简单，那早晨来了以后，所有的人清晨先唱一首歌。大家的口号是共同前进，然后总经理开始干什么去了？站前台，有一个理念，站前台——他在前台，今天跟这个经理沟通两句，今天再跟这个经理沟通两句，然后每一周的周五所有的部门经理例会他不说话。一定是什么，你们先来谈。告诉我只谈这几点就好了。出了什么问题？你个人的建议需要公司匹配什么资源？然后其他部门的经理在那里干什么呢？这边唱，那边和。就是跟我部门有关的，那我来发表一下意见。我认为应该怎么做
每一个都是这样的。然后开完这次例会，大家去吃饭。所有的人都知道，好像盼着那个周五的四点半。为什么呢？总经理他有创新。所有的部门经理你们沟通，我知道你们今天有很多要沟通。今天领的是海边——大梅沙，明天是到富人住的地方，一个房子三千万的那个地方让你们感受一下富人的生活；然后后天再到一个新地方，发现了一个好地方领你们去。大家都在那种文化氛围上，每一周，所有的人虽然很累，但是在那个时间里大家都放松了。部门经理之间也彼此，假如这个月我们两个有一些问题的话，那我们两个就挨着坐，探讨一下，给你写一个字条。或者包括我本人都说了，我这件事做得比较尖锐，建议这件事今天晚间我自罚一杯。就是这样，这些方式你都有的话，你会发觉原来跨部门的环节沟通障碍会越来越少。
一树立共同的团队目标
我们这一讲就这样几个点，如何树立共同的目标站在公司统一的利益上我们做事，跨部门中的交叉地带的问题要不要解决？要解决，怎么解决？
那么我们怎么样用一种快速的方式来提升自己真正的全面的一个能力和问题解决的能力，相关企业实战的问题我们究竟怎么解决是我们在这一节来分享的。
我们树立共同的团队目标对于目前跨部门沟通中的一切问题，解决起来，目前是非常有效的一种方式。我们经常出现一个，往往在企业中经常有一种这样的声音：就是我们企业有那么一个小团体有那么一个利益方，甚至于有那么一种对企业我们看起来，相互有影响的这样的一面。当然这种声音我们在企业里听过，但是我们如何去，真正站在企业发展的角度来解决所有人的共识，这个成为我们跨部门沟通课中解决的一个重点。那我跟各位分享一下其中的一个小例子。
我们经常说在成本控制方面成本的意识是总经理意识最强的，你看经常我们所有的经理跟我在沟通的时候，小声说：告诉你，邱老师，跟我们老总不能谈钱的事。但是谈钱不能谈，可以谈什么呢？谈成本意识，就是一定要会算一笔账。我们所有今天包括我们做HR的，你要学会算一笔账给他。给他什么，告诉他真正的这个事情的做法，真正是赚钱的还是亏钱的，这个账要算大账，要把账算得非常明白。你今天才达到你前面的影响力，那么我们在企业前边的时候经常会出现什么？上游的部门不管下游部门的事，为什么？就是，我们各部门的目标是不一样的。我们销售部我们今天有目标，你考核我有订单，我有销售额。我要不拼出来这个订单，我是完不成的，但是拼出来销售部我要有成本，客户吃一顿饭要花钱。那问题也来了。为了我接前面订单的时候如果考虑后面的东西，这个单可能就不接了。那也麻烦，销售人员拿不到提成，今天这个做老大的
大家都在瞅着我，你看人家说订单都帮我们做，订单像雪片一样飞来。结果到了你这里
你告诉我这个不能做。那怎么办，再往下走，越往下走，循环，越循环到最后一个部门，
最后那个部门一般来讲我们售后的部门或者说这个客服人员有问题了。客服人员经常不敢接客户的电话，为什么有好几个人员被骂哭了，说接到电话以后一片斥责声。那你看你在这种斥责下，那我们跨部门之间怎么办？到底怎么解决这个事？这个方式就是要树立共同的目标和树立共同的考核指标，如果今天你不能给到这个的话，这个问题不好解决，怎么解决的呢？
1．公司层面的任务分配
首先一个共同的目标，在公司层面的由咨询来解决的话。第一，全公司各部门，部门经理这个层面要完成多少销售额，按这个额你们往下分销售部该怎么做，生产部该怎么做，制造部还是你工程部该怎么做，研发部该怎么做？你们先按这个往下走，走完了以后，各部门既有任务还要保障。
2．财务指标要跟上
第二个指标是财务指标要跟上。什么指标，就要多少净利润。你不要看只达到前面这个目标就可以。净利润不到的话不行。那么就要从相关的超出的部门扣回来一点，当然这个额度还是很大的。
3．考核费用率
第三个就是再解决一个什么问题，就是你的费用率，我们经常说为什么说很多企业老总一定要考核？其实这里面在这个目标里它是解决这个问题，那就会出现什么？现在如果你推行这个事情的话现在销售部，如果它要继续接订单，最后发觉品质这块到处出问题。它可能是什么，财务指标完不成，那是必须有这么一个指标。跟到它的你完成多少的利润额、毛利额或者是净利润，所以他就一定要权衡。第一个，我这个单有没有得接，赚不赚钱？第二个，后面出的品质事故能不能买得起单。销售部经理如果你今天没有这种意识，我们就说沟通的源头又怎么样，你还是出错了。因为你今天是龙头当然我们今天如果您是做销售的，我也依然这样说，为什么？今天如果只是为了接订单的话，不做订单的评审，不做这方面，有一个麻烦。就是虽然这块都有了，但是后面一旦品质事故问题多的时候，企业是不赚钱的。你看你必须打开这种意识，大家在一起把这个事沟通好，当然你就必须保障销售人员的积极性。
你就必须把什么我们既然这样做，我有多少保底的工资，我有多少是激励工资，特别对于推行的，销售的经理或总监那个力度要大，因为什么？他要兼顾，他要权衡，他要把关，所以这块的环节就是：一、共同的目标全公司完成多少；第二个，各个指标都给到你。第三个问题也是非常关键的，就是今天如果你去，寻找这样一个目标，你要把利益捆绑在一起，你看我们所有的问题你要想解决。其他的不谈，所有的人的利益捆一起，怎么捆的，我们现在在给相关像制造业。像有些企业怎么做的，所有的奖金这个部分是大家必须完成这个目标才有的。有了以后再规定我们销售经理拿多少。我们后边的客服经理拿多少，所有的经理拿多少，达到什么层面你拿多少钱，那么这个问题大家就出来了，你看当你规定了这个利益的时候，额外你们超额的我还给你们，这几个人在一起就不像以前那么做事了。这一招就把激励和绩效导进去设立共同的目标。
二启用项目管理的方式
还有我们经常要想解决这个问题，就是项目组的方式和我们所有的以团队磨合的方式，你不能少，就让几个人去磨，有问题它是一定要有的。你就把它激发出来。但是这种激发后边要有解决的办法，可以的。能跟各位分享，华为它经常所有的人员在项目组管理上，经常出现一个人接几个项目。今天你是这个项目的人员，可能马上成为那个项目组的人员，所以就要求你快速地融入到另一个团队，快速地按这个团队的目标运转。所以很多人在做这个案子的时候，要想着另外那个案子也要做好。他所有的利益都是绑在一起的，而如果哪一个环节出了问题，所有的人的这个都要少一点。一谈到这个少一点
那大家就比较团结。你看这种方式说起来就是这么简单，但是真正做起来你要去导，如果你这样不去导的话，没有这个机制——你靠沟通的机制还真的解决不了一些难题。因为要想解决难题，让每个人说真话就要跟利益有关，那么这个里边我们也探讨。后边我们探讨说邱老师，你讲绩效面谈的，为什么说很多的企业感觉绩效面谈越来越有效？未来三年绝对是个卖点，当跟利益挂在一起的时候，所有的人开始说真话了。你们以前不是检测不出来问题吗？你看绩效面谈以后，我可以给你们打开一个后边的报告，提的所有的问题总经理看了以后看了半分钟没说出话来。为什么可以达到这个？这些问题我们企业早都有，以前我们怎么没有看到，现在都出来了。你看今天你要检测因为什么
因为大家所有的人如果你不探讨的话，你的工资就扣一部分，然后又少了一部分，所以你要解决它。所以我们部门经理身上潜力无限的，而且相信我们都有最佳的答案，做好
司大的方向，政策只要给到，相信我们能做好。
三避免跨部门沟通的短接主要看导向，看激励的方向，看公
我依然要分享一下部门中不要有短接。跨部门中在交叉地带中会出现一些问题，但是这个交叉地带很关键的，不要有短接。什么叫短接，我举几个例子解释。
第一个A部门已经说这个事情公布了，B部门不知道，这是第一种所谓的短接——就是不知道。第二种是我们这个经理在这里的时候很好，但我们这个经理因工作的原因升职了，变成了副总。另外一个部门经理来的时候，这个环节问题就出来了——短接，以前我们那个经理沟通能力很强，所有的问题暴露不了。但是有时换一个新人它就出来了或者换一个新人就解决了以前的问题都可能，它靠的是什么——依然也是他的沟通能力。但是这种短接会造成什么？我们今天所有的部门之间就是大家要么不知道你和我在做什么；要么不知道我究竟配合到什么程度。短接，不要让它在跨部门中出现。那怎么办？一般有这样几个方式。第一个方式，是点对点的人员的沟通接触，每个部门一定要派出一个人或者是这个人跟另外一个部门接触的但是据我所知现在很多的公司的部门是谁兼任了呢？是我们的经理就是我自己就做了，我经常自己去办了。那么顶多也有是什么跟文员的，就是派一个文员去了，但是这种也不是最好的。它这种一定是什么就是快速的信息反应系统。比如说跟我们的ERP，比如说跟我们的内网，比如说第一时间的人员的现场确认的签字会议，这种方法比这种短接要有效，我们很多制造型企业经常出什么就每一天的晚会要做一件事，几个部门经理坐在一起，你需要我其他部门做什么，做完之后现场说，现场有助理来把它总结完。所以你如果今天在这个方向真的出了这种短接，马上要调一种快速的，最快的方式。实在没有的话就用人盯人的方式，要么就用制度约束的，每一天最少要在一起五分钟，沟通一下有没有什么事。所以如果像我们企业前边就是有一些异常，会议什么太多的前提下，特殊的时刻要采取特殊的办法。
【讨论】
跨部门中有一些交叉地带，要不要管？怎么管？
那么还有这是我们这种在跨部门衔接中有一些交叉地带。这个交叉地带，我想我一说你们都知道。所说的能推诿的，能讲出理由的就是这块，那么我们经常说像铁道轨一样。如果这个铁道轨这边是A部门，这个铁道轨是B部门的话，当中有一个小缝，这个缝就是我说的跨部门中的交叉地带。但是这个交叉地带哪个公司都有，无论你制度多么健全，无论你制度多么完善，它一定要有。但是我怎么去一是要不要管？交叉地带这个接口你要不要管？
1．风格是否匹配
第一，两个人的风格是否是匹配？如果不匹配，你让他做他的下属麻烦，用不了三天打官司反馈到你这里来，一定要相匹配你才顺畅。
2．性格是否互补
第二个问题一定要看他俩是不是互补的。如果一个人不善谈，另一个人要善谈。如果两个人都是高手，那也没关系。但是如果两个人都不善谈，今天又去做这个事，麻烦了。所以你一定要考虑这个因素，你才可以设置它。
另外一个我上一次讲了一个故事。一个部门经理的声音沙哑了，就是因为组织的层级和授权的幅度太大，工作量太大，突发的问题太多，一天时间14个小时在沟通，而且这个沟通是没有休息的。想一想就算您是金嗓子，就算您曾经做过播音员，就算你练过发声，你每天沟通14个小时看看。一点不歇气、不间断地，所以声音就沙哑了。那个源头在哪里呢，就是组织层级太多了。你今天一下让我管那么多的事然后这么多的突发问题，他有没有衡量一个最大的问题就是什么——工作量、沟通的量，而这块就不好衡量，完全靠你自己。所以组织层级里，对沟通的影响就是这个，但是跨部门交叉地带，核心在流程上。我指的流程还在于——跨部门的流程上。所以如果是跨部门沟通有问题
可以先从跨部门的流程入手。怎么来入手就是我们所有制作的流程。一定是我到了你这个部门，这一步我们两个说好怎么办，由谁来跟踪，多长时间做回复。用什么样的表单
最后以什么样的方式确认，出了问题由谁处理，把这几个事写进去，文本化。那就是告诉我，如果我们在这以外的事情，涉及到哪个方面的由您来负责，涉及到哪个方面由我来负责，说清楚。因为是交叉地带，不能都不管，也不能都管。
福特公司的限时复命
我们当时在福特的时候，为了跨部门之中，这种沟通量大。当时有一个限时复命——限时复命是一张表格。如果出了客户投诉的事情，在什么级别之下，回复时间2.5个小时。如果出了第二件事情，各部门内部的事情涉及到财务的，多长时间回复。涉及到总经理特别安排的，0.5个小时/5分钟或者是15分钟，都要把它界定在里边的。那么这张表单其实做起来非常简单，但是说起来它非常有用，所以这块建议就是要么企业搞限时复命，用一张表单大家商量好。但是不管怎么样，你及时要回复给我形成这样的一个机制。
另外也有一些企业特别像我们很多的企业是什么，就是24小时制，同样一件事情我不管怎么样，我们公司就是有这样一句话就是一句话就行了。但是这句话要入心入脑。所以我们的管理者，你今天也是这样，我们今天也给别人做个承诺，这个时间说到做到给你，但是我要的东西你也给我。所以部门之间和部门之间，就把它协调完。
第一节解决――迫切行动
那这块跨部门的所有的问题，我们探讨的是解决、解决和解决。出一个问题想着怎么把它解决了，这个才是跨部门沟通的目的。
【案例】
绩效述职会的问题解决
在我刚刚开过的一个会议，帮助某个企业，开绩效的这种叫述职会的时候出了一个问题。这是刚刚我们也在探讨的，制造部说：这件事情我们要想完成的话我们最少投诉要由12次降到6次的话，我们最少要有六个月的时间。但是我们后边的供方管理和我们的客服人员说不行，如果这样的话我们大客户要流失了。我们认为只能给三次！——问题出来了，但是问题出来怎么解决它？解决得是否恰当？有没有更好的方法，是再次来检验，是不是需要再沟通的一个环节？如果今天你不能解决这个问题，下次还要提出来。还是跨部门之间有障碍如果你解决它解决得好，可以治标治本。
那我们见到的一个老总他当时是这样的，首先你制造部你要给我做承诺，你究竟多长时间能够做到六次，你是说六个月还是八个月。然后你告诉我你需要什么资源，需要多少人，需要我公司怎么支持。把这个事先说清楚，说清楚你就照着去办，这是第一点。第二点，你在未来的一段时间，你还要做承诺，什么时候你给我降到三次。分两步走，为什么？因为今天所有的公司，大家的成本就是在你这里出的，如果大客户流失了，我们连订单都没有，企业无法生存，所以你要帮我解决这个问题。那制造部经理当时就分了两段，按照这个程序往下来分。我们这位老总是这么解决的，那当时所有的部门都签了字。那表示是什么，认可。但是我们也有企业的老总是这样做，六次完成三次，必须完成三次。如果不完成三次，扣你的奖金。然后如果再不完成三次那就要换人。麻烦就出来了，如果是第二种解决方法的话，毫无疑问地告诉你，要么就有一个人才流失了，要么这个问题走极端了。
就是我销售部经理，我一定要按三次卡，你所有的环节到我这里退回去，你想往下走，上面我是立了军令状的。问题出来了，所以，体现在跨部门沟通中了。所以真正说
解决是按照最好的方式、最适合你企业的，起码目前大家认可的方式去解决。而不是一次性地根除或治标治本因为循序渐进，这个事情我想我们一定要分享好。跨部门的环节重点在于解决解决要循序渐进，解决要恰到好处，解决要认可就好，那么更好的方式就是谁能提出来能治标治本的方法，那个最佳答案。假如今天制造部告诉我，我明白问题出在哪里，我认为我完全可以搞到三次。但是我要把设备换了，我要把某某检测仪器拿上来。如果他有最佳答案，那就支持他的最佳答案。所以一谈及跨部门沟通，我们说解决和解决和解决。这块至少我们在部门经理，咱们这个层面你们要非常清晰。曾经我们这样的一个方式，有三个会议是来解决这个问题的。所有在跨部门中如果有问题的话，我们要求总经理：
1．总经理现场办公会
第一个开总经理现场办公会，亲自走到那里去。既然到了你这个层面，总经理亲自去跟如果总经理没有时间，我们公司很大，集团化，指定授权人。但是这个授权人千千万万一定是能够有力度的，比如说我们来分享一下我的执行专员可不可以跟踪跨部门的事情，您认为力度大不大？要看这个执行专员在这个企业的授权，对吗？如果他是全权总经理授权的，他可以。但是如果他没有这些支撑的话，他解决不了这个问题。包括总助都解决不了这个问题，那应该谁呢，更高层面的。这是第一个，我们说解决的现场办公会。
2．定期的问题解决会
第二，就是所有的经理一定要有一个每一个周期的定期的问题解决会。这种会通常是涉及到谁的。项目小组的几个人跟我没关系，我们不会参加这个会。如果跟我有关系
那么就这几个人，马上组成项目小组的，这种解决会议来探讨究竟怎么办，形成文然后照着它去做。这个方式也是对跨部门中的问题一个很好的解决方式。
3．专案组或者专人负责制
另外，其实表面上看着是跨部门的事，但是问题背后还依然有问题。这样的事情那怎么办呢？就是要各个击破，比如说我们在跨部门的时候建立信息系统，像很多企业ERP就建不好，怎么也做不好。但是有些企业已经建好了，那么我们怎么解决它呢。那我通常建的企业，就是一发现这种问题，上哪几个企业先去参观一下，然后跟人家探讨。
是哪个人，哪个项目经理给他做的，当时二次改造的情况是怎么样的，你把这个环节哪怕多花一点钱，三个月之内形成项目组把它搞定。这个事情如果真解决了，后面大家数据也上来了，省着我们很多的企业。在其他环节里，我们来解决的一些问题，跨部门中给各位留有八个不要：
1．不要嫌麻烦
第一个就是跨部门沟通中，请各位管理者千万不要嫌麻烦，同样一件事可能要反复沟通才行。
2．不要被动等
第二件事，永远不要被动地等。有的时候更多的两个字送给自己：要主动，可以到他的部门去，可以主动提出来这个事，可以主动找他沟通，可以两个人主动地提交流的办法，这个更有效。
3．不要成为制造麻烦的人
第三，就是不要成为制造麻烦的人，当然这句话我们是来分享的。
4．不要将问题留在工作之中
第四句话就是不要将问题留在工作之中。这个问题本来就是没有解决的，但是到实际中你去检验。它依然有问题，如果这个问题还依然存在的话。那直言不讳地说，后边的沟通一定都会有问题。因为这个问题本身就没有解决它，比如说我们说一个问题：我们经常在企业中进行绩效考核。考核的时候我们的指标，各部门的都没有太落地，你去强推，它一定会所有的东西做反弹，一旦反弹回来。你的沟通量就大了，所以宁可在前面多下点功夫。三个月的模拟也好，大量的沟通也好，试运行也好，总之把问题先磨合掉，甚至于先从哪个部门试点也好，你解决的就是这个问题。
但是千万不要让它往下走，一旦往下走了，可以这样说那个问题出来了，比你这个还要麻烦来解决。
5．不要轻易接皮球
那么轻易地不要接皮球。
你不要就不要轻易地接皮球。因为如果你接了，就开始踢皮球，踢皮球反复踢。那越踢，越麻烦。就是轻易（不要接皮球）。宁可看到了这个问题，这个事情我确实办不了，我没法解决这个问题，你看我们怎么办？与其在前边得罪，也不要在后边得罪。
6．不要回避问题
如果一旦那块已经接下去了，问题已经来了。那你的麻烦，你的功夫下的，自己更难。
7．不要英雄主义
那么我们也说不要英雄要团队，其实跨部门中，更多的是大家一起怎么做。我们所有的管理者来探讨的，就是站在公司的角度怎么做。咱们所有的人要想把咱们部门的工作搞好，咱们几个管理者怎么做。往往如果我们每一个人都是这种心态和意识的话，跨部门的问题其实有的是迎刃而解的。
8．不要转移话题
不要转移话题。跨部门中经常有出现，特别在研讨会里，本来今天探讨的是一个问题。怎么解决品质投诉的问题，结果一二三四五六七八，十个问题全出来。结果跑题跑题、再跑题，不聚焦。所以你今天跨
部门会议，你能解决一个问题，你就解决一个问题。解决完问题以后，那个是下次再谈的。你一定要有这个意识，所以你才叫各个击破它。所以一旦跑题，这个活就不好干了。
二沟通之外的沟通
紧接下来我想分享一下，这个沟通之外的沟通。这个是我自己的一个分享。就是曾经10年之前甚至于15年之前，别说我来讲沟通，我自己可能真的是书生意气的那种沟通。说话也是脸红的沟通，其实做了部门经理，我也不是沟通最好的。
甚至于今天在网上来谈的话，也不是沟通最好的，但是我有几个心得分享给各位。如果要想快速地成为一个沟通的高手。你今天有几个一定要会的这是跟咱们自己有关的
先从咱们经理这开始的。第一个，要学会自我沟通。因为所有的沟通到最后越高层越高层，完全都是自我沟通。我说一个可能你就明白了，我们总经理经常要听大家的意见，但是他回到家里他关上门。他在那里就想，想什么呢？想这个事情怎么办？哪一个方式更好。其实他在做什么？在做自我沟通，而我们越是到了高层越是再往高走的时候，其实你真正知道，更多的是靠你跟自己的沟通。
1．没有资源就只有靠沟通
如果没有任何的解决方法，目前那最好的方法，就是靠你自己的沟通。因为只有靠它才能更好的去帮你解决问题越是到了这个点上，你可能越要对自己这块要非常的清醒非常的明确。
2．沟通中的情和景
第二点我想说的就是沟通中的情和景。这个情和景是在你企业用的，我们跨部门中无论我今天启发了多少点，回到你企业的能用的那一个，才是最适合你的。那个情和景不是在这里能解决的，是带回企业版，企业解决的。所以一定要配合着那个人，企业的人的他们的性格、他们的风格、他们的文化，他们目前的氛围，大家在所有跨部门之间这个沟通中目前现在的状况等等，你去提你的最佳答案和用这些技巧。
否则的话要么所有我们可能听的东西倒适得其反，要么可能发挥不了我们最好的一个效果，所以这个情和景所有的沟通一定是在那时、那刻、那人、那点、那地，那时你来做的答案一定要变成企业版的，这个是跟各位，在跨部门中。你不管听了多少技巧，你也要用这句话。
3．术道器的运用
再探讨的就是术、道、器，上午我们也探讨了，人际沟通怎么办？寻找人际沟通的高手，我要快速地形成的话，人际沟通的高手建议先从企业版中寻找，在企业里找一个老师。这个老师你不管他，人际沟通目前是不是最好的高手，只要是你企业目前人际沟通最好的。你看他跟大家都处得很好在这块从来没听说跟谁吵过架，跟哪一个人沟通没有他搞不定的事。这样应该是企业内部的高手，你看他怎么做。开会的时候你坐在他旁边，沟通的时候，吃饭的时候你跟他近一点。没事聊天的时候，你多跟他到家里走一下，你看看他的内心深层次，这个方式沟通的能力提升得会非常快。所以为什么说很多优秀的团队里它经常出更多的优秀的高手，源于大家相互的互为老师的学习，人家的长处拿来为你用。
那么谈判类的课程我推荐的是一门罗杰道森的谈判的书《有效谈判》，它上面有很多的方法读完之后，可以很豁然开朗。原来在沟通上有些点恰恰用的就是这个原理。当你悟通了原理之后，就出来我前面的这句话，理论之源变成实践之机。
4．原创一句沟通的名言
在自己身上原创一句沟通的名言。这句话我觉得非常关键，一个人如果今天你能有自己沟通的名言了，像我自己经常说的，是沟通创造价值。我真的知道，沟通是给我创造了价值的。但是今天你的体会是什么，如果你今天能提炼出一个自己的体会。你在沟通的境界方面又达到了新的台阶。这句话我们可以分享很多的名人，很多的企业我们不是说沟通无极限吗，沟通从心开始吗？没有沟通就没有管理，提这些的人本身他就是个沟通的高手。如果今天你能创造名言了，你能有自己的一个经典，那我坦率地说你在沟通的技巧、能力、各个方面都提升了。所以尝试一下自己来这样用。在跨部门中有很多不能讲，不好讲，很敏感的话题。这是我曾经在聊天的时候私下里探讨的，如果这个课跟高层讲，讲不好，老板不满意，为什么？今天让我们中层人员是来学沟通的，你看你又探讨的不是沟通的问题。讲不好中层人员不满意。为什么？今天来探讨的代表那个方向说话，但是今天一定你悟好的，哪些话可以在哪个方面说，哪些话是只能意会的，哪些话是不能说的。哪些话是能言传的，哪些话是点到为止的，哪些是用这个方式来说的，哪些是用那种方式说了更好的。今天你要非常清晰，如果今天你不清晰这个，你不仅在跨部门沟通中，你可能依然会遇
到障碍。你就是在平时的工作中、沟通中，你也会遇到障碍，所以有些是能说的，有些是能做的，有些是可以意会的，有些是需要言传的。自己慢慢把它悟开，等到忽然间有一天，我很希望、很开心地想接到你们的电话，就是我今天有一个体会我今天做了一个大家都认可的事，下面掌声雷动，我今天做了一个沟通的思维方式我认为非常有效。这个今天才是对于你自己的一个很好的方式。
那么除了找了一个老师以外，我这里也跟各位分享一下，跨部门的沟通解决，目前最好的方式就靠各位，我们的中层经理如果表面上看着是沟通的问题，那我告诉你，沟通背后有问题，我们永远相信跨部门沟通中在企业里永远有一个人、一个部门经理，他就能在你这个事情的前提下，他会把这个事处理好。相信这一点，一定能做得到，靠沟通可以解决。你可以撬动不了组织架构，你也可以改不了跨部门流程，你也可以改不了一些风格、模式，文化上的东西，但是靠你自己可以改变一些或者改善一些。