生产问题的正确认知
一、问题的涵义
1. 问题的概念
“问题”是个人能力范围以外，用来扩大个人能力范围的。“问题”与生产部主管的关系：生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。管理人员接到下级反映的问题时，应当尽力解决或部分解决，不应该完全交给上级处理。
能够发现问题、找出问题，并解决问题的人，是愿意进步的人；反之，则是不愿意进步的人。
2. 问题的表征公式
具有问题意识的人才会发现问题，所谓“问题意识”，就是具有否定现状的态度和改善意愿，并运用综合判断力，从现象中抽象出特质及重点。有问题就一定会发现差距，发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。
问题可以用以下两个公式表示：
第一，问题＝期待A 状态—现实B 状态；
第二，问题＝F （差距）。
3. 问题的意义
问题伴随着企业发展的全过程，没有问题，人脑就会失去思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。
世界的不断变化会不断产生问题，人脑必须与问题“结合”才能实现其思考价值，人要不断思考和解决问题。问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标。解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧问题解决掉，这样才有精力面对新问题。
二、问题的分类
对问题进行分类时，最常用的方法包括以下两种：
1. 依照问题差距分类法
问题的类型
依照问题差距分类法，可以把问题分为三类：
第一类，救火类问题；
第二类，发现类问题；
第三类，预测类问题。
解决措施
解决问题的最好办法，就是密切关注预测类和发现类问题，尽量避免问题的发生，或者将其扼杀在萌芽状态。因为有的救火类问题一旦发生，就没有办法挽救。所以，在生产管理上有一个PDCA 循环，具体如下：P 是计划，D 是实施，C 是检查，A 是改进。
注意事项
生产管理者最应该注重的是预测类问题和发现类问题，在实际工作中要注意以下两点： 要做好计划。计划就是尽量预测问题，一份计划书中应包括：事情的做法、可能会发生的问题、如何避免问题的发生等；
计划完成后，让员工去实施。员工在实施过程中，主管要通过检查把一些问题扼杀在萌芽状态中。
作为管理者，要多注意P 、C 部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，应该将精力多放在计划和预测方面。
2. 依照问题层次分类法
依照问题所在层次分类，可以将问题分为：操作层问题、管理层问题和结构层问题。
操作层问题
操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。每个企业都有很多制度和标准，员工不会百分之百去执行，比如，不良率为1%，员工都按照操作标准去做，那么1%是比较稳定，不会出问题；如果某员工出现操作失误，那么1%就不能维持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就是操作层问题，也就是维持的问题。据统计，这类问题约占生产管理问题的80%。
【案例】
操作层问题的重要影响
2004年，广西一个水电站发生了很大的工业安全事故，原因是三个员工同时
违反操作规程。其实，这样的概率很小，只要有一个人按标准操作规程做，就不会出问题。结果，三个员工受了重伤，而且企业的经济直接损失几千万元，间接损失一亿多元。
由案例可知，水电站之所以会出现如此巨大的经济损失，就是因为工人违反了操作规程带来的操作层问题造成的。
管理层问题
管理层问题是现状与期待水平之间差距的问题，是提高标准、促进发展的问题。这类问题是由于对目标的更高期待、谋求重大突破而产生的。
结构层问题
结构层问题是关于战略和现状与“理想水平”之间差距的问题。
一般来说，缺乏问题意识会有一些常见的现象，主要包括：第一，重复问题一再发生；第二，品质不良率偏高且无任何改善；第三，改善提案少，工作极为被动；第四，5S 工作表面化，不深入。
三、发现问题的正确态度与常见误区
1. 发现问题的正确态度
发现、解决问题，最重要的不是方法，而是态度。具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。
发现问题的正确态度：生产持续改善从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围内，充分发挥问题的向导作用，保持两者的平衡。
2. 发现问题的常见误区
一般来说，发现问题时经常存在以下误区：
第一，认为问题是麻烦，谁有问题就处罚谁，所以谁也不去发现问题；
第二，缺乏制度约束和方法指导，不知道从哪一方面、用什么方法发现问题；
第三，岗位职责不明确，不知道必须解决什么问题；
第四，责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人汇报或者谋求帮助和指导；
第五，对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。 第六，产品不良及制品变异的原因，主要包括：机器、操作员、环境、材料、制品的变异来源等。
四、解决问题的三种方法
一般来说，解决问题的方法主要有三种：走动管理、三现主义和日常管理。
1. 走动管理
走动管理的概念
走动管理，即到工作现场来回走动时，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。
走动管理的好处
走动管理的好处是：
第一，及时发现并解决员工工作中的问题，防止救火类问题发生；
第二，有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度；
第三，提高员工工作透明度，有利于激励员工。
2. 三现主义
“三现主义”指的是现时、现场、现象。当事情发生时立即（现时）去现场，看现物（象）。这也是发现问题和解决问题的一个好方法。
要点提示
“三现主义”是指：
① 现时；
② 现场；
③ 现象。
3. 日常管理
日常管理包括三个不同层面的内容：
事前管理
未然防止，通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生。
事中管理
业务改善，通过监督控制，防止问题的发生；通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决。
事后管理
问题对策，及时发现问题或异常，问题发生后实施处理。
这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则会造成管理无序，可以以日记形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪发现和解决问题。
如何解决生产问题
一、解决问题的两个原则
1. 廉正快乐法则
廉正原则
“廉”指“成本”。通过不断发现和解决问题，降低成本。这涉及理财技巧，企业应该注重如何更好地运用资金，做每项决策前都要充分计划。
“正”指“正确”。决策的正确性关系到企业的生死存亡，事前计划不仅包括资金筹划，还包括对所计划的决策风险进行评估，确定不做错误的事情。
快乐原则
“快”指“速度”。在生产管理中，应当非常重视速度问题，善于寻找提高效率的技巧。 “乐”指“轻松”。要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作，不要让员工过于辛苦，否则容易出现质量问题，甚至安全问题。
2. 合理化ECRS 原则
合理化ECRS 原则包括以下方面：剔除（Eliminate ）、合并（Combine ）、重排（Rearrange ）、简化（Simplify ）。ECRS 改善重点如下：
要点提示
合理化ECRS 原则包括：
① 剔除（Eliminate ）；
② 合并（Combine ）；
③ 重排（Rearrange ）；
④ 简化（Simplify ）。
剔除（Eliminate ）
一般来说，剔除的主要内容包括：
◎ 以手作为持物工具的工作；
◎ 不方便或不正常的动作；
◎ 必须使用肌力才能维持的姿势；
◎ 必须使用肌力的工作，以动力工具代之；
◎ 危险的工作；
◎ 所有不必要的闲置时间和人员。
合并（Combine ）
合并的主要内容包括：
◎ 各种工具，使其具有多用途；
◎ 可能的作业；
◎ 可能同时进行的动作。
【案例】
什么时候合并最合适
某企业设备出现问题，设备部门与生产部门相互推卸责任，把两个部门合并后，
问题解决了。在合并之前，要分析什么情况适合合并或者分开。比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部，共管三条生产线，设备坏了才去修，平时就闲着。现在把他们分别分配到三条生产线，这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起保养、维护设备。如果某台机器设备出了故障，三个人还可以一起进行修理。
案例中，设备部门和生产部门的合并有效解决了设备出现问题时，各部门相互推诿的现象，设备人员平时还能帮生产人员建立设备维修保养的意识。
重排（Rearrange ）
重排的主要内容包括：
◎ 使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性；
◎ 小组作业时，应把工作平均分配于各成员，把工作安排成清晰的直线顺序。
简化（Simplify ）
简化的主要内容包括：
◎ 使用最低级次的肌肉工作；
◎ 减少视觉动作，并降低必须注视的次数；
◎ 保持在正常动作范围内工作；
◎ 缩短动作距离；
◎ 使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及处。
二、解决问题的误区和标准程序
1. 解决问题的误区
很多管理者解决生产问题往往是凭直觉。事实上，解决生产问题存在以下误区：
“一时式”方法
所谓“一时式”解决方法，就是没有从根源上解决问题，问题解决之后还会不断发生。
“一事式”方法
所谓“一事式”解决方法，就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有得到解决，问题仍然会不断发生。
“脉冲式”方法
所谓“脉冲式”解决方法，就是问题解决了又出现，再解决，再出现„„问题波浪式出现。
2. 解决问题的标准程序
对于比较复杂、难以解决问题的标准程序，如图1所示。
图1 解决问题的标准化程序
现状调查
把握问题、现状调查。对问题进行现状调查，也就是叙述问题和明确问题的过程。叙述问题的内容包括：事件、事件发生的时间、地点、相关人员以及事件的程度和状况。
QC 手法。把握问题，进行现状调查可以用QC 手法，包括查核表、层别法、柏拉图、直方图、管制图和推移图。
问题分析表。问题分析表有利于明确事情的最基本资料，包括时、地、人、事及其程度状况。
分析原因
问题出现后，往往会分析出很多原因，应该缩小问题，掌握重点，确认真正原因。检讨有无设定标准，标准设定是否合理适用，操作是否依标准进行？
【案例】
分析原因，设定标准
某企业存在一个大问题：每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。
问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时
注意力不集中、过于疲劳或技术不好等。其中有一个主要原因是员工违反操作规程：注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两只手都去按按钮，机器永远都压不到手指；但是有些员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，进行单手操作。该企业针对此原因采取相应的对策，并制定了相关规定：凡发现单手操作的员工，一律罚款100元。这样生产安全问题得到了彻底解决。
案例中，企业的生产安全问题之所以得到了有效解决，主要是企业对问题进行了认真、细致的分析，并制定了相关的标准和规定。
确定要因
以柏拉图确认重要原因的影响度时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确，且可采取对策者，应立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出重点。
制定对策
制定对策应注意的问题有：
具体可行。该对策尽量为内部能力可解决的对策。
活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则）。4至6人组成一个小组讨论某方案，并做记录，要求如下：
第一，不允许有任何批评意见，以免扼杀很多想法，允许把所有建议记录下来； 第二，允许异想天开（想法越离奇越好），越奇怪的想法，越有可能解决问题； 第三，追求数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多；
第四，寻求各种想法的组合和改进，这样原来的想法就会越来越完善。
头脑风暴法的目的在于开发创意。
治本性、适时性、风险性。对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准，兼顾各种风险的考虑。考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约资金之间的关系，力求用少量费用挽回尽可能多的资金。
决策分析，问题描述。此环节需要制定表格，一般包括：希望达到的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果等项目。
实施对策
实施教导。对有关人员进行教导，需要教育员工两点：第一，为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处；第二，怎样去做。
实施跟踪。可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。跟踪过程要设定各项工作要达到的程度，然后做点检，还要让部属看到实施状况。
检查效果
设定检查的标准。设定检查的标准包括：内容、时间、检查方法、负责人。
检查的重点。检查的重点包括：方法、规范遵守难度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。
标准化
确认对策是否有效果，是否有其他因素加入，考虑其他方面有无反效果，若效果不佳，应重新对问题进行原因分析；如果效果比较好，则将其固定为标准化。
标准化要求。标准经效果确认有效后，应维护或展开。标准化要有具体的作业方法，且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本，以作业重点为主。
作业指导书上文字要少，字不宜太小，员工工作时，抬头即可看到，检查人员从旁边走过也要看得到。
特别注意事项。即不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式，且说明不与相关标准互相矛盾。
标准化涉及ISO ，ISO 是发现问题、解决问题的很好方法，它要求做任何事情之前都要摸索、不断设计新方法，然后不断试用，把整个试用过程记录下来，最后找到最佳结果，把它设定为标准。
ISO 精神是怎么做就怎么写，按写的去做，也就是把做好的东西固定下来。但是ISO 9000在大多数企业中做得并不成功，没有哪个企业完全不做假，当ISO9 000沦落做假时，也就失去了它本来的价值。
在对待ISO9 000时，要注意以下两点：
第一，如果企业客户没有要求ISO 9000，最好的方法是避免展示ISO9 000证书。ISO 9000的可贵之处在于其精神，而不是证书；
第二，如果客户要求ISO9 000，就简化ISO9 000记录。记录时要按ISO9 000去做，记录的必要性在于成本与记录所带来的好处是否成正比。
因此，企业无论做任何事情，要尽量自己做，做的过程中要以自己为主，不要迷信专家。
三、QC 手法在解决生产问题中的应用
1.QC 五大手法
层别法
某产品出现问题，如果不知道是设备问题还是人的问题，可以让一个人同时操作两台设备，如果其中一台设备产品有问题，即可判断该产品问题不是人造成的，而是设备造成的。如果让两个人操作一台设备，一个人的产品质量有问题，另一个人产品质量没问题，就可以大致判断问题是由于人引起的，这就是层别法。
表1 层别法层别的角度表
点检表
表2 重要设备日常保养点检表
点检表是保养设备的很好工具。如表2所示，每台重要设备都应准备一张点检表，确定好保养项目，比如是否漏油、是否漏气，然后每天画一个圈，每天的圈都涂黑表示每天这件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天画一个三角，如果每个三角都涂黑了，说明这件事也都做到了；第三件事情，每星期检查一次画一个框，然后上司来查每件事情是否落实了。如果设备保养表上的各步骤都做到位了，那么该设备的故障率就会大大降低。
表3 某零件不良查检表
点检表另一种形式，如表3所示。比如，对某种零件的不良项目进行记录，并区分哪种
不良项目更多，并针对问题采取有效的措施。
柏拉图
步骤一：将表3查检表的数据相加，求出合计，并记录。 步骤二：制作统计表，如表4所示。
表4 累计不良率和累计影响度统计表
不良率是从表3计算出来的。累计不良率是不良项目不良率的累加。比如，用5.11加4.00就等于9.11，即毛边和偏心的不良率，再用9.11加2.70等于11.81，再加0.74等于13.2，这个数字要与下面合计出的13.2相等，如果不相等，就是计算有误，需重新计算。
计算影响度的方法：该不良项目的不良数占总不良数的百分比。累计影响度的算法与累计不良率相同。这就是用查检表算出柏拉图数据。
步骤三：得出数据后作图，如图2所示。
图2 产品不良率和累计影响度柏拉图
获得数据后即可做出柏拉图，把五个不良项目等距离做一个横坐标，高度用累计不良率与累计影响度来标，第一个是毛边，其不良率为5.11，框的高度是5.11；第二个是偏心，其不良率为4.0，框的高度是4.0，依次类推；累计影响度前三项加起来的影响度达到了89.4，所以这三项不良，按照2／8原则，造成不良率的主要原因，这就是柏拉图。
鱼骨图
生产问题的正确认知
一、问题的涵义
1. 问题的概念
“问题”是个人能力范围以外，用来扩大个人能力范围的。“问题”与生产部主管的关系：生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。管理人员接到下级反映的问题时，应当尽力解决或部分解决，不应该完全交给上级处理。
能够发现问题、找出问题，并解决问题的人，是愿意进步的人；反之，则是不愿意进步的人。
2. 问题的表征公式
具有问题意识的人才会发现问题，所谓“问题意识”，就是具有否定现状的态度和改善意愿，并运用综合判断力，从现象中抽象出特质及重点。有问题就一定会发现差距，发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。
问题可以用以下两个公式表示：
第一，问题＝期待A 状态—现实B 状态；
第二，问题＝F （差距）。
3. 问题的意义
问题伴随着企业发展的全过程，没有问题，人脑就会失去思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。
世界的不断变化会不断产生问题，人脑必须与问题“结合”才能实现其思考价值，人要不断思考和解决问题。问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标。解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧问题解决掉，这样才有精力面对新问题。
二、问题的分类
对问题进行分类时，最常用的方法包括以下两种：
1. 依照问题差距分类法
问题的类型
依照问题差距分类法，可以把问题分为三类：
第一类，救火类问题；
第二类，发现类问题；
第三类，预测类问题。
解决措施
解决问题的最好办法，就是密切关注预测类和发现类问题，尽量避免问题的发生，或者将其扼杀在萌芽状态。因为有的救火类问题一旦发生，就没有办法挽救。所以，在生产管理上有一个PDCA 循环，具体如下：P 是计划，D 是实施，C 是检查，A 是改进。
注意事项
生产管理者最应该注重的是预测类问题和发现类问题，在实际工作中要注意以下两点： 要做好计划。计划就是尽量预测问题，一份计划书中应包括：事情的做法、可能会发生的问题、如何避免问题的发生等；
计划完成后，让员工去实施。员工在实施过程中，主管要通过检查把一些问题扼杀在萌芽状态中。
作为管理者，要多注意P 、C 部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，应该将精力多放在计划和预测方面。
2. 依照问题层次分类法
依照问题所在层次分类，可以将问题分为：操作层问题、管理层问题和结构层问题。
操作层问题
操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。每个企业都有很多制度和标准，员工不会百分之百去执行，比如，不良率为1%，员工都按照操作标准去做，那么1%是比较稳定，不会出问题；如果某员工出现操作失误，那么1%就不能维持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就是操作层问题，也就是维持的问题。据统计，这类问题约占生产管理问题的80%。
【案例】
操作层问题的重要影响
2004年，广西一个水电站发生了很大的工业安全事故，原因是三个员工同时
违反操作规程。其实，这样的概率很小，只要有一个人按标准操作规程做，就不会出问题。结果，三个员工受了重伤，而且企业的经济直接损失几千万元，间接损失一亿多元。
由案例可知，水电站之所以会出现如此巨大的经济损失，就是因为工人违反了操作规程带来的操作层问题造成的。
管理层问题
管理层问题是现状与期待水平之间差距的问题，是提高标准、促进发展的问题。这类问题是由于对目标的更高期待、谋求重大突破而产生的。
结构层问题
结构层问题是关于战略和现状与“理想水平”之间差距的问题。
一般来说，缺乏问题意识会有一些常见的现象，主要包括：第一，重复问题一再发生；第二，品质不良率偏高且无任何改善；第三，改善提案少，工作极为被动；第四，5S 工作表面化，不深入。
三、发现问题的正确态度与常见误区
1. 发现问题的正确态度
发现、解决问题，最重要的不是方法，而是态度。具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。
发现问题的正确态度：生产持续改善从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围内，充分发挥问题的向导作用，保持两者的平衡。
2. 发现问题的常见误区
一般来说，发现问题时经常存在以下误区：
第一，认为问题是麻烦，谁有问题就处罚谁，所以谁也不去发现问题；
第二，缺乏制度约束和方法指导，不知道从哪一方面、用什么方法发现问题；
第三，岗位职责不明确，不知道必须解决什么问题；
第四，责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人汇报或者谋求帮助和指导；
第五，对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。 第六，产品不良及制品变异的原因，主要包括：机器、操作员、环境、材料、制品的变异来源等。
四、解决问题的三种方法
一般来说，解决问题的方法主要有三种：走动管理、三现主义和日常管理。
1. 走动管理
走动管理的概念
走动管理，即到工作现场来回走动时，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。
走动管理的好处
走动管理的好处是：
第一，及时发现并解决员工工作中的问题，防止救火类问题发生；
第二，有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度；
第三，提高员工工作透明度，有利于激励员工。
2. 三现主义
“三现主义”指的是现时、现场、现象。当事情发生时立即（现时）去现场，看现物（象）。这也是发现问题和解决问题的一个好方法。
要点提示
“三现主义”是指：
① 现时；
② 现场；
③ 现象。
3. 日常管理
日常管理包括三个不同层面的内容：
事前管理
未然防止，通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生。
事中管理
业务改善，通过监督控制，防止问题的发生；通过消除引发问题的原因，求得问题的有效解决。
事后管理
问题对策，及时发现问题或异常，问题发生后实施处理。
这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则会造成管理无序，可以以日记形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪发现和解决问题。
如何解决生产问题
一、解决问题的两个原则
1. 廉正快乐法则
廉正原则
“廉”指“成本”。通过不断发现和解决问题，降低成本。这涉及理财技巧，企业应该注重如何更好地运用资金，做每项决策前都要充分计划。
“正”指“正确”。决策的正确性关系到企业的生死存亡，事前计划不仅包括资金筹划，还包括对所计划的决策风险进行评估，确定不做错误的事情。
快乐原则
“快”指“速度”。在生产管理中，应当非常重视速度问题，善于寻找提高效率的技巧。 “乐”指“轻松”。要保证员工心情舒畅、轻松愉快地工作，不要让员工过于辛苦，否则容易出现质量问题，甚至安全问题。
2. 合理化ECRS 原则
合理化ECRS 原则包括以下方面：剔除（Eliminate ）、合并（Combine ）、重排（Rearrange ）、简化（Simplify ）。ECRS 改善重点如下：
要点提示
合理化ECRS 原则包括：
① 剔除（Eliminate ）；
② 合并（Combine ）；
③ 重排（Rearrange ）；
④ 简化（Simplify ）。
剔除（Eliminate ）
一般来说，剔除的主要内容包括：
◎ 以手作为持物工具的工作；
◎ 不方便或不正常的动作；
◎ 必须使用肌力才能维持的姿势；
◎ 必须使用肌力的工作，以动力工具代之；
◎ 危险的工作；
◎ 所有不必要的闲置时间和人员。
合并（Combine ）
合并的主要内容包括：
◎ 各种工具，使其具有多用途；
◎ 可能的作业；
◎ 可能同时进行的动作。
【案例】
什么时候合并最合适
某企业设备出现问题，设备部门与生产部门相互推卸责任，把两个部门合并后，
问题解决了。在合并之前，要分析什么情况适合合并或者分开。比如有三个设备修理人员，原来隶属于设备部，共管三条生产线，设备坏了才去修，平时就闲着。现在把他们分别分配到三条生产线，这样平时他们就在现场走动，与操作人员一起保养、维护设备。如果某台机器设备出了故障，三个人还可以一起进行修理。
案例中，设备部门和生产部门的合并有效解决了设备出现问题时，各部门相互推诿的现象，设备人员平时还能帮生产人员建立设备维修保养的意识。
重排（Rearrange ）
重排的主要内容包括：
◎ 使工作平均分配于两只手，两只手的同时动作最好呈对称性；
◎ 小组作业时，应把工作平均分配于各成员，把工作安排成清晰的直线顺序。
简化（Simplify ）
简化的主要内容包括：
◎ 使用最低级次的肌肉工作；
◎ 减少视觉动作，并降低必须注视的次数；
◎ 保持在正常动作范围内工作；
◎ 缩短动作距离；
◎ 使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及处。
二、解决问题的误区和标准程序
1. 解决问题的误区
很多管理者解决生产问题往往是凭直觉。事实上，解决生产问题存在以下误区：
“一时式”方法
所谓“一时式”解决方法，就是没有从根源上解决问题，问题解决之后还会不断发生。
“一事式”方法
所谓“一事式”解决方法，就是把此事情解决了，但是与之相关的问题没有得到解决，问题仍然会不断发生。
“脉冲式”方法
所谓“脉冲式”解决方法，就是问题解决了又出现，再解决，再出现„„问题波浪式出现。
2. 解决问题的标准程序
对于比较复杂、难以解决问题的标准程序，如图1所示。
图1 解决问题的标准化程序
现状调查
把握问题、现状调查。对问题进行现状调查，也就是叙述问题和明确问题的过程。叙述问题的内容包括：事件、事件发生的时间、地点、相关人员以及事件的程度和状况。
QC 手法。把握问题，进行现状调查可以用QC 手法，包括查核表、层别法、柏拉图、直方图、管制图和推移图。
问题分析表。问题分析表有利于明确事情的最基本资料，包括时、地、人、事及其程度状况。
分析原因
问题出现后，往往会分析出很多原因，应该缩小问题，掌握重点，确认真正原因。检讨有无设定标准，标准设定是否合理适用，操作是否依标准进行？
【案例】
分析原因，设定标准
某企业存在一个大问题：每个月平均有一至两根手指头被注塑机砸掉。
问题摆在新上任的制造部经理面前，他分析出很多原因，比如员工操作机器时
注意力不集中、过于疲劳或技术不好等。其中有一个主要原因是员工违反操作规程：注塑机的设计是用两只手同时按按钮，机器才会压下来，如果两只手都去按按钮，机器永远都压不到手指；但是有些员工为了偷懒，把一个按钮用东西堵住，进行单手操作。该企业针对此原因采取相应的对策，并制定了相关规定：凡发现单手操作的员工，一律罚款100元。这样生产安全问题得到了彻底解决。
案例中，企业的生产安全问题之所以得到了有效解决，主要是企业对问题进行了认真、细致的分析，并制定了相关的标准和规定。
确定要因
以柏拉图确认重要原因的影响度时，可连续展开运用，应用不同的层别角度追查焦点。若要因明确，且可采取对策者，应立刻依经验、专业及历史事件启示作判断。影响度大的要因尚无法下对策时，则依特性进行要因分析，确认要因影响度；用问题阻力因素与助力因素分析影响问题的各种要素，并选出重点。
制定对策
制定对策应注意的问题有：
具体可行。该对策尽量为内部能力可解决的对策。
活用创造性思考原则（头脑风暴基本准则）。4至6人组成一个小组讨论某方案，并做记录，要求如下：
第一，不允许有任何批评意见，以免扼杀很多想法，允许把所有建议记录下来； 第二，允许异想天开（想法越离奇越好），越奇怪的想法，越有可能解决问题； 第三，追求数量而不是质量，数量越多，供选择的可能性答案就越多；
第四，寻求各种想法的组合和改进，这样原来的想法就会越来越完善。
头脑风暴法的目的在于开发创意。
治本性、适时性、风险性。对策应治本而非治标，以经济性、适时性为主要基准，兼顾各种风险的考虑。考虑经济性，即考虑解决该问题的成本与节约资金之间的关系，力求用少量费用挽回尽可能多的资金。
决策分析，问题描述。此环节需要制定表格，一般包括：希望达到的标准、有利因素、不利因素、采取的对策、负责人、日期、检查人、结果等项目。
实施对策
实施教导。对有关人员进行教导，需要教育员工两点：第一，为什么要做这件事情，做这件事情对员工有什么好处；第二，怎样去做。
实施跟踪。可以将复杂问题分阶段实施，同时管理干部一定要跟踪过程。跟踪过程要设定各项工作要达到的程度，然后做点检，还要让部属看到实施状况。
检查效果
设定检查的标准。设定检查的标准包括：内容、时间、检查方法、负责人。
检查的重点。检查的重点包括：方法、规范遵守难度、实施人员的了解程度、方法的合理性、操作的便捷性。
标准化
确认对策是否有效果，是否有其他因素加入，考虑其他方面有无反效果，若效果不佳，应重新对问题进行原因分析；如果效果比较好，则将其固定为标准化。
标准化要求。标准经效果确认有效后，应维护或展开。标准化要有具体的作业方法，且操作性强、简单化、步骤化、图表式、做成限度样本，以作业重点为主。
作业指导书上文字要少，字不宜太小，员工工作时，抬头即可看到，检查人员从旁边走过也要看得到。
特别注意事项。即不能遗漏事项，必须遵守事项等亦须明确说明自检及异常处置的方式，且说明不与相关标准互相矛盾。
标准化涉及ISO ，ISO 是发现问题、解决问题的很好方法，它要求做任何事情之前都要摸索、不断设计新方法，然后不断试用，把整个试用过程记录下来，最后找到最佳结果，把它设定为标准。
ISO 精神是怎么做就怎么写，按写的去做，也就是把做好的东西固定下来。但是ISO 9000在大多数企业中做得并不成功，没有哪个企业完全不做假，当ISO9 000沦落做假时，也就失去了它本来的价值。
在对待ISO9 000时，要注意以下两点：
第一，如果企业客户没有要求ISO 9000，最好的方法是避免展示ISO9 000证书。ISO 9000的可贵之处在于其精神，而不是证书；
第二，如果客户要求ISO9 000，就简化ISO9 000记录。记录时要按ISO9 000去做，记录的必要性在于成本与记录所带来的好处是否成正比。
因此，企业无论做任何事情，要尽量自己做，做的过程中要以自己为主，不要迷信专家。
三、QC 手法在解决生产问题中的应用
1.QC 五大手法
层别法
某产品出现问题，如果不知道是设备问题还是人的问题，可以让一个人同时操作两台设备，如果其中一台设备产品有问题，即可判断该产品问题不是人造成的，而是设备造成的。如果让两个人操作一台设备，一个人的产品质量有问题，另一个人产品质量没问题，就可以大致判断问题是由于人引起的，这就是层别法。
表1 层别法层别的角度表
点检表
表2 重要设备日常保养点检表
点检表是保养设备的很好工具。如表2所示，每台重要设备都应准备一张点检表，确定好保养项目，比如是否漏油、是否漏气，然后每天画一个圈，每天的圈都涂黑表示每天这件工作都做了；上油的工作每三天一次，每隔三天画一个三角，如果每个三角都涂黑了，说明这件事也都做到了；第三件事情，每星期检查一次画一个框，然后上司来查每件事情是否落实了。如果设备保养表上的各步骤都做到位了，那么该设备的故障率就会大大降低。
表3 某零件不良查检表
点检表另一种形式，如表3所示。比如，对某种零件的不良项目进行记录，并区分哪种
不良项目更多，并针对问题采取有效的措施。
柏拉图
步骤一：将表3查检表的数据相加，求出合计，并记录。 步骤二：制作统计表，如表4所示。
表4 累计不良率和累计影响度统计表
不良率是从表3计算出来的。累计不良率是不良项目不良率的累加。比如，用5.11加4.00就等于9.11，即毛边和偏心的不良率，再用9.11加2.70等于11.81，再加0.74等于13.2，这个数字要与下面合计出的13.2相等，如果不相等，就是计算有误，需重新计算。
计算影响度的方法：该不良项目的不良数占总不良数的百分比。累计影响度的算法与累计不良率相同。这就是用查检表算出柏拉图数据。
步骤三：得出数据后作图，如图2所示。
图2 产品不良率和累计影响度柏拉图
获得数据后即可做出柏拉图，把五个不良项目等距离做一个横坐标，高度用累计不良率与累计影响度来标，第一个是毛边，其不良率为5.11，框的高度是5.11；第二个是偏心，其不良率为4.0，框的高度是4.0，依次类推；累计影响度前三项加起来的影响度达到了89.4，所以这三项不良，按照2／8原则，造成不良率的主要原因，这就是柏拉图。
鱼骨图