谈管理者的服务意识
这里说的服务意识，是指管理者对员工的服务意识。
从管理的字面上理解，管理是什么？就是“管”和“理”。“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。对于管理者来说，指导员工做正确的事以及正确地做事，这就是“理”。所谓做正确的事，即要求企业的战略必须正确，能够使企业的付出得到最大程度的回报，否则员工的付出即是无效的付出，这无疑是一种浪费；所谓正确地做事，则强调的是要用正确的方法做事，提高做事的效率，从而使企业的战略目标得以顺利地实现。这些，都首先要求我们的管理者做好下属的服务，而不是等着下属犯错后给予处罚，所以说，处罚员工是管理者的无奈，甚至在某种程度上是管理者的无能。
有个故事，说的是一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊至极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，方丈宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响？”老方丈耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也响，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要准时、出声，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
从管理的角度讲，故事中的方丈犯了三个错误：一是方丈没有确定工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。所谓凡事“预则立，不预则废”，指的就是事先要对所布置的工作进行全面规划，让执行者
知道做什么：明确工作职责；为什么做：明白岗位的重要性；怎样做：理解做事的方法；做到什么程度：通晓工作标准。只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。
也就是说，这个方丈犯了“布置等于工作完成”的常见错误。管理者在布置完成任务之后，还应该跟踪督促、检查落实、结果评估、正负激励等环节。把布置当作完成任务的管理者实际是偷工减料，管理粗放。且不说后续的管理环节，就拿布置任务来说，很多领导也做得非常不到位，根本达不到卓越管理的要求。
其实，对于管理者来说，布置任务粗放或是细致，对执行效果有着密不可分的关系。许多企业，管理者在布置单项任务或临时性工作时，只是简单地分派任务，指定张三做这件事，李四做那件事，下达任务之后，就是管理结束。这样粗放、笼统地布置工作，不可能达到好的结果，而在企业里，结果是工作能力的最好证明，而辛苦不代表工作能力。我们企业的管理者往往管得多，控制多，而指导少服务少。要做好“管”和“理”的工作，必须具备以下几个步骤：
1、落实责任到具体个人，实行工作责任制。（理的范畴）
2、与责任人沟通，阐明工作内容、目的、事情结果好坏对个人能力的评判以及对部门及企业的影响。（理的范畴）
3、规范工作质量标准，即工作的质量要求并按照其执行之。（理的范畴）
4、明确工作数量、进度要求，完成时限。（理的范畴）
5、提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请注意。（理的范畴）
6、说明工作方法，但更注重让其在实践中摸索，以达到优化工作流程的目的，从而提高工作效率。（理的范畴）
7、进行工作检查，明确考核事项、考核标准。（管的范畴）
8、根据考核结果进行奖惩，做到奖惩分明。（管的范畴）
明确了以上八条，并有了这样细致的要求，除非执行人故意不做或者能力差距太大，一般情况下是能够做好工作的。
所以，我们的管理者更多的是扮演服务者，是“理”的范畴。
谈管理者的服务意识
这里说的服务意识，是指管理者对员工的服务意识。
从管理的字面上理解，管理是什么？就是“管”和“理”。“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。对于管理者来说，指导员工做正确的事以及正确地做事，这就是“理”。所谓做正确的事，即要求企业的战略必须正确，能够使企业的付出得到最大程度的回报，否则员工的付出即是无效的付出，这无疑是一种浪费；所谓正确地做事，则强调的是要用正确的方法做事，提高做事的效率，从而使企业的战略目标得以顺利地实现。这些，都首先要求我们的管理者做好下属的服务，而不是等着下属犯错后给予处罚，所以说，处罚员工是管理者的无奈，甚至在某种程度上是管理者的无能。
有个故事，说的是一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊至极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，方丈宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响？”老方丈耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时，也响，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要准时、出声，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
从管理的角度讲，故事中的方丈犯了三个错误：一是方丈没有确定工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。所谓凡事“预则立，不预则废”，指的就是事先要对所布置的工作进行全面规划，让执行者
知道做什么：明确工作职责；为什么做：明白岗位的重要性；怎样做：理解做事的方法；做到什么程度：通晓工作标准。只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。
也就是说，这个方丈犯了“布置等于工作完成”的常见错误。管理者在布置完成任务之后，还应该跟踪督促、检查落实、结果评估、正负激励等环节。把布置当作完成任务的管理者实际是偷工减料，管理粗放。且不说后续的管理环节，就拿布置任务来说，很多领导也做得非常不到位，根本达不到卓越管理的要求。
其实，对于管理者来说，布置任务粗放或是细致，对执行效果有着密不可分的关系。许多企业，管理者在布置单项任务或临时性工作时，只是简单地分派任务，指定张三做这件事，李四做那件事，下达任务之后，就是管理结束。这样粗放、笼统地布置工作，不可能达到好的结果，而在企业里，结果是工作能力的最好证明，而辛苦不代表工作能力。我们企业的管理者往往管得多，控制多，而指导少服务少。要做好“管”和“理”的工作，必须具备以下几个步骤：
1、落实责任到具体个人，实行工作责任制。（理的范畴）
2、与责任人沟通，阐明工作内容、目的、事情结果好坏对个人能力的评判以及对部门及企业的影响。（理的范畴）
3、规范工作质量标准，即工作的质量要求并按照其执行之。（理的范畴）
4、明确工作数量、进度要求，完成时限。（理的范畴）
5、提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请注意。（理的范畴）
6、说明工作方法，但更注重让其在实践中摸索，以达到优化工作流程的目的，从而提高工作效率。（理的范畴）
7、进行工作检查，明确考核事项、考核标准。（管的范畴）
8、根据考核结果进行奖惩，做到奖惩分明。（管的范畴）
明确了以上八条，并有了这样细致的要求，除非执行人故意不做或者能力差距太大，一般情况下是能够做好工作的。
所以，我们的管理者更多的是扮演服务者，是“理”的范畴。