比人才更重要的是什么
2010-02-08 10:35 “压宝”人才的局限 企业竞争就是人才的竞争。 企业的发展核心是来自人才的发展。 人才才是企业的核心竞争力。 人才资源是企业的第一资源。 ——这些道理，书上经常写，大师经常讲，大家似乎也都明白。 说来说去，就是说这人才有多重要，企业离开了人才就玩不转，可是，也有些让人头痛的问题实实在在地摆在我们的面前：
1. 人才的培养成本很高，要花费企业大量的时间和资源成本。
2. 即便是培养出来，就一定会为我所用吗？就一定会为企业奉献他自己吗？
3. 谁能解决人才对企业的忠诚度问题？
4. 为什么许多企业千辛万苦培养出来的人才最后反而成为自己的竞争对手呢？
5. 企业自己培养的人才尚且如此，而那些空降人才在引进、管理、使用、安全等诸多方面还存在更多的问题。 人才和企业老板之间反目成仇的事件实在不少，并且还存在一个奇怪的现象：所谓爱有多深，恨有多深。在企业老板和才子的接触初期，大家经常有相见恨晚的感觉，双方对对方的希望和期望值都很高，恨不得能喝血酒结拜兄弟方能体现出自己的真心和诚心。但是，希望越大，失望往往也就越大，发展到一定程度后，往往又出现老板和才子之间不欢而散的局面，并且积下诸多仇恨，乃至掉过头互相厮杀。 这种矛盾的根源，是因理解的不对称，老板与才子之间出于地位、角度、阅历、利益取向及价值观的不同，就决定了老板和才子两者之间的潜在矛盾，自然也就会带来各种各样的问题。 企业里的一切问题归根结底都是人的问题，只有解决了人的问题，才能真正解决企业的发展问题。可是，世间万物，莫过于人这个东西最为复杂了（并且，越是有知识、有本事的人越是复杂），因为人是可变的，同时具备表面性和隐藏性的。更为关键的是，我们的沟通和理解都是自己主观上的，压根不知道对方心里的真实感受和思维是怎么样的。现在的人类科技可以把人送到数万里之外的月亮上去挖石头，却没法搞清楚离你只有30厘米的另一个人心里在想什么。 无论是看重人才或是不看重人才，都存在不少负面的因素。若是看重人才，必然会给予较多的授权，往往会导致企业的资源最终落在人才个人的身上，例如不少企业的职业经理人利用自己在企业工作期间所积攒的资源，自己跳出来单干，掉过头来成为企业的竞争对手。这样还会助长某些人才在企业内部骄横傲气，反而会压制员工。这种人才的技术发挥还得需要一定的情绪状态，可是，老板们往往又没有足够的精力和时间来哄人才开心，并且会给企业未来的发展埋下一些隐患。若是不看重人才，带来的问题则更多，例如技术水平和竞争力的难以提升、成本控制的难度加大等诸多负面问题。 在这两难之间，该如何平衡呢？
比人才重要的是人才快速培养机制
其实，我们换个思路来看这个问题，都说企业的成功依赖于人才的运用，可世界上这些成功的百年企业真的吸纳了那么多的人才吗？研究发现，这些成功的百年企业几乎都有自己的人才快速培养机制。所谓快速的人才培养机制，就是可以在短期内把新员工培训成为具备一定专业度的合格员工的系统，培训的内容往往又是已有员工总结积累下来的经验和知识，也就是一种快速的内部复制过程。举个简单的例子，肯德基、麦当劳敢大量招聘临时员工，却又能保证服务质量不走样，靠的就是快速的培养机制。这样的例子在领先的成功企业里还有很多。这种快速人才培养机制一方面为企业的发展提供了大量的人才，同时又避免了对人才的依赖。笔者认为，快速的人才培养机制要比人才本身更重要，并且，快速的人才培养机制与人才相比起来，一个是获得鱼，一个是获得渔网，两者有着本质上的区别。另一个因素，这种员工在工作中所获得的知识和技能，都是企业花的钱、创造的机会、付出的学费，这些总结出来的东西理所当然地应该要交付给企业，不能保留在个别员工自己身上。 人才是什么？应该是具备对某项专业的职业技术有着深入的了解，且具备较高的实际运用水平的人（员工），主要衡量标准是放在职业技术层面的，而不是道德上的因素。但中国管理者喜欢在对人才的定义中掺加道德的因素，非得整个德才兼备，甚至是德大于才。可是，道德这个东西往往是深藏在每个人内心深处的，表面上所看到的道德不一定是其真正的道德水准，换句话说，道德这个东西是无法量化的，也是很难准确检测出来的；而职业技术这种东西是可以检测出来的、可以量化的、可以对比的、可以积累的，乃至是可以复制的。快速的人才培养机制其实就是运用了职业技术的可复制性，具体在操作上也不复杂，也就是建立企业内部在知识技能方面的收集、整理和学习系统，把优秀的经验、积累下来的有用方法、新员工带进来的新东西等等，进行标准化整理和固化留存，尤其对一些具备较高专业水平的员工，还得想办法把他们脑袋里的东西都给挖出来，哪怕是强制性的，不能把专业知识留存在个别人的脑子里，不然，这些专业技术会一直被这些人所独占，并且还会因此滋生一些负面的东西出来，因为当某项专业技术在企业内部被某人所独占时，这人的态度往往会自然地牛起来。但是，若是自己所掌握的技术一旦被大众所知，变得平常，自然也就牛不起来了，例如以前单位里的司机很牛的，因为那时候司机是个专业技术活，现在不行了，到处都是会开车的，司机还能牛什么牛。 快速的人才培养机制对新进员工也会有个不错的正面作用，新员工在刚进入企业时，马上可以接受到该企业所积累下来的技术和知识，可促进其快速适应企业之需，及早进入工作状态，并且，新员工也会带来许多新东西，企业可安排新员工面向企业的原有员工进行知识传递，促进现有员工对新知识的学习，让大家都在有计划、有系统地提升和进步，这也是在一定程度上加速密切新老员工之间的关系。 人才为什么会牛起来，为什么会不服从领导和指挥？因为他知道自己的独特价值，也就是存在一定的不可取代性，通过不断地学习新知识，以及将人才自己所掌握的知识不断地倒出来，将有效地打消人才骄傲自大的心理，因为他知道，大家都在学习、都在进步，自己所掌握的那点东西大家都知道，他的可被取代性很强，只有不断地学习、不断地做到更优秀，自己的位置才能稳定下去。如此一来，哪里还牛得起来。 作为面向未来的现代企业，人才培养机制是非常有必要的，尤其是人才的快速培养机制，这才是企业发展的第一动力。
善用人才比发现人才更重要
浙江省唯一一位脑外科博士下岗后去了美国。临行前，伤心地倾诉：“我是出于无奈，被生活所迫才出国的。”无独有偶，陕西省一位医学博士也被迫离开陕西落户上海。尽管当时陕西领导明确批示一定留人，然而，“金凤凰”还是飞走了。又据报道，湖南省株洲市某单位以优越条件引进了一“海归”人员，该员到位后潜心科研，无暇随俗嬉笑，不料，日子长了非议丛生，有说“不合群”的，有说“清高”的等等。最令他伤心的是，主管者也苟同非议，叫他要“注意关系”云云。无奈，他只好走人。临走时，他叹道：“不怕辛苦，只怕心苦”。
中国有十三亿人口，智慧勤劳闻名于世。各类人才如果都能有用武的天地，中国的社会主义现代化建设事业定会更快发展、更加昌盛。
但是，以我们今天的体制，在许多情况下，要真正实现人尽其才，才尽其用，尚有相当难度。从某种意义上说，发现人才难，善用人才更难。
在我们现有的体制框架中，必要有善用人才的领导者，才能使贤者在位，能者在职，各安其职，各尽其才。正如宋代苏辙所说：“非才之难，所以自用者实难。”因为人才很难“自用”，只好等人来用。如果管着你的顶头上司不识货、不喜欢，人才就会闲置。闲置的人才，形如废物。
80年代初，画家方成有一幅轰动一时的漫画叫《武大郎开店》，画上一副对联道：人不在高，有权则灵；店虽不大，唯我独尊。画中的店小二说：“我们掌柜的有个脾气，比他高的都不用。”已经是“三寸丁谷树皮”的武大郎，还要用比他更低的人，天下英才哪里还会有用武之地？
也有这样的领导者，他四处招贤，八方网罗，甚至夸下海口，允诺种种条件以吸引人才。但招徕人才之后，却只是像花瓶一般当作摆设。说起来拥有多少博士、多少专家，真个像人才济济，可惜既没有给他们发挥才能的条件，也没有形成团结奋进、开拓创新的集体，结果人不得用，才不能展，倒是领导者虚报了一番引进人才的政绩，赢得了一个“求贤若渴”的虚名。不用多久招徕的人才又纷纷流失，于是领导者又到处奔波招徕人才。如此周而复始，但见人才来来去去，结果却是匆匆过客，竹篮打水，劳而无功。
又有这样的领导者，他们不明白“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短”的道理，往往用非其才，才非所用，白白糟蹋了许多可用之才。“文革”之时，有过这样真实的故事：一批大学毕业生来到一家大型企业，等待分配工作。一位北京大学物理系毕业生，所学专业为磁学，于是被派到物资仓库，因为那里的一些坛坛罐罐是陶瓷制品；一位交通大学学习内燃机专业的大学生，被分配到运输大队，据说，那里有一台老式的蒸汽机车。如此这般地乱点鸳鸯，虽然近于笑谈，但直到今天，我们不少地方不能量才用人的状况依然严重存在。 再有一种领导者，他们对人才抱有不切实际的空想，金要足赤，人要完人。一旦发现人才并不完美，便弃之如弊屣。按照他们这种态度，恐怕这个世界上本
没有人才，因为包括他们自己在内，也不可能是毫无缺点的完人。
俗话说，用人之道。这个“道”也可以称之为领导有方的“方”，如果把“道”理解为精神，那么“方”就是一种管理行为。怎样的用人才算领导有方呢？100个领导有100种用人的方法。著名管理顾问尼尔森认为，未来的企业用人的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆人才潜质，创造企业最高效益。
《第五项修炼》一书认为，今天的领导将扮演着导师、保姆、教练这三种角色。为此，企业的管理者必须要创造一个支持性的工作环境，运用影响力来引导员工实现共同愿景。在联想集团，强调的是以人为本的管理原则，尊重、理解和关心人才，并把人才看作“主人翁”而非“被雇佣者”。原通用电气公司掌门人杰克·韦尔奇的修改虽然很强，但在他的公司里却最忌讳“管理”二字，因为管理意味着压抑人、管束人，韦尔奇认为这是最低层次的做法，他喜欢“领导”二字，领导者意味着引导人、激发人。
如果说领导是门艺术，那么用人则是其中的精致艺术。首先，用人一定要合乎人性，就是要以人为本。企业是由不同的人组成的，各人的性格与能力千差万别，而领导扮演的角色犹如音乐会的指挥，需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音。其次，用人一定要授权，授权的目的则是为了授责，让员工有责任感。作为领导，要让被授权人清晰地知道：要赢得别人的尊重，必须负起责任。第三，用人一定要建立有效的激励机制，只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢，是衡量领导人才的重要标志。 世界上的扭亏高手Unisys 掌门人温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要用好你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。”这虽是企业用人的一种很普通的境界，但是很多领导者却做不出来，却一味要求被用的人要对企业忠诚。海尔集团董事长张瑞敏对他的同事有过一句劝告：“千万不要认为你比你的员工还聪明。”企业领导只有自己忠诚的用人，才会获得被用人的忠诚，这就是人才管理的哲学。用人不仅要用其才，还要用其心，只有人心所向的人尽其才，才能体现出领导力。
成功企业用人各有特色，但也有共同的特点，据笔者观察，归纳起来有七个方面：用人之所长；任人不唯亲，用人不避亲；扬长避短，不求全责备；坚持用人不疑，疑人不用的原则；树立人能干啥就干啥的新观念；压担子，响鼓仍需重锤；为人才创造良好环境。
根据每个人的处境，对各种激励的追求可能性各有不同，以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。
对待人才：尊重比赏识更重要!
2007-03-29 11:02
如何选用人才，如何对待人才，一些企业所持有的一些不正确观念，所
运用的一些不正确方法，影响了人才的脱颖而出，造成了人才浪费，实在令人痛心。
眼下，在一些人才市场上，一些企业的“考官”对求职者发问这样一些问题：“你能唱多少酒？”“上司冤枉了你，你会不会反
驳？”“老板叫你跳楼，你跳不跳？”而对一些女性发问：“你会不会跳舞？”“你准备何时结婚？”，还有问什么“是先有鸡？还是先有蛋”的无聊问题，诸如此类一些偏题怪题和无聊乏味之题，哪一题能与知识、技术、专业有关？怎能应答如此怪僻的考题？不问知识，不问题技术，不问专业特长，而发问一些怪题、偏题，足见一些企业歪曲了人才标准，违背了人才市场的规则。其结果，因变相拒绝人才，使企业蒙受损失之外，严重影响了人才的脱颖而出，造成了人才的极大闲置和浪费。特别是把人才标准引向异化，误导人才走向歧途，无异是操着看不见的软刀，凶残剃向求职者的心灵。大有故意刁难人的感觉。面前这些问题，面对这样一些考官，你说不伤广大有识之士的心那是假话。 与此相反，在什么是人才，如何对待人才的问题上，比尔-盖茨的母亲采取却是由衷地赏识。1975年母亲节时，正在哈佛大学读二年级比尔-盖茨在寄给他妈妈玛丽-盖茨的贺卡上，用斜体英文写着这么一段话：“我爱您！妈妈，您从来不说我比别的孩子差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方；我怀念和您在一起的所有时光。”从这张问候卡上，我们可以清楚地看到这位独步天下的亿万富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西——赏识。正是这份宝贵的
赏识，使他大学未毕业就去创业，并在短短20年的时间里，聚集私人财富，超过世界上多个国家加在一起的国民生产总值，成为了世界首富。不难想象，如果当初没有得到母亲的赏识，而是遭到了母亲的极力反对或者是百般刁难，哪还会有现在的这位举世闻名旷世奇才。
人才，是德才兼备的人，是有专业特长的人，或者说就是那些“有金刚钻敢揽瓷器活”的人。人才在成长过程中得到赏识，在社会实践中得到锻炼，赏识和实践是发现和识别人才的根本途径。一些求职的大学毕业生，当年经过了无数人的赏识和层层的严格选拔考试，又经过了高校系统、严格的学习，他们中完全拥有社会所需要的党政人才、经营管理人才、技术人才。一个单位部门若想真心挑选人才，应该首先报着赏识的眼光，然后再去考查求职者的思想品德，知识及技术能力，最终选拔出自己需要的真正人才。如果，该问的不问，不该问的连连发问，本末倒置，吹毛求疵，缺乏赏识的诚意，那么即使是“千里马”也会从你眼皮底下溜过，因为你不是伯乐，没有赏识人才的慧眼。
由此可见，是否赏识人才，是否真正尊重人才，是关系到能否提供人才保证和智力支持的大问题。但愿我们大家都能够学学比尔-盖茨的母亲玛丽-盖茨，诚心诚意地赏识人才，重视人才，营造良好的人才环境，让更多的人才为社会和人民做出更大的贡献。
比人才更重要的是什么
2010-02-08 10:35 “压宝”人才的局限 企业竞争就是人才的竞争。 企业的发展核心是来自人才的发展。 人才才是企业的核心竞争力。 人才资源是企业的第一资源。 ——这些道理，书上经常写，大师经常讲，大家似乎也都明白。 说来说去，就是说这人才有多重要，企业离开了人才就玩不转，可是，也有些让人头痛的问题实实在在地摆在我们的面前：
1. 人才的培养成本很高，要花费企业大量的时间和资源成本。
2. 即便是培养出来，就一定会为我所用吗？就一定会为企业奉献他自己吗？
3. 谁能解决人才对企业的忠诚度问题？
4. 为什么许多企业千辛万苦培养出来的人才最后反而成为自己的竞争对手呢？
5. 企业自己培养的人才尚且如此，而那些空降人才在引进、管理、使用、安全等诸多方面还存在更多的问题。 人才和企业老板之间反目成仇的事件实在不少，并且还存在一个奇怪的现象：所谓爱有多深，恨有多深。在企业老板和才子的接触初期，大家经常有相见恨晚的感觉，双方对对方的希望和期望值都很高，恨不得能喝血酒结拜兄弟方能体现出自己的真心和诚心。但是，希望越大，失望往往也就越大，发展到一定程度后，往往又出现老板和才子之间不欢而散的局面，并且积下诸多仇恨，乃至掉过头互相厮杀。 这种矛盾的根源，是因理解的不对称，老板与才子之间出于地位、角度、阅历、利益取向及价值观的不同，就决定了老板和才子两者之间的潜在矛盾，自然也就会带来各种各样的问题。 企业里的一切问题归根结底都是人的问题，只有解决了人的问题，才能真正解决企业的发展问题。可是，世间万物，莫过于人这个东西最为复杂了（并且，越是有知识、有本事的人越是复杂），因为人是可变的，同时具备表面性和隐藏性的。更为关键的是，我们的沟通和理解都是自己主观上的，压根不知道对方心里的真实感受和思维是怎么样的。现在的人类科技可以把人送到数万里之外的月亮上去挖石头，却没法搞清楚离你只有30厘米的另一个人心里在想什么。 无论是看重人才或是不看重人才，都存在不少负面的因素。若是看重人才，必然会给予较多的授权，往往会导致企业的资源最终落在人才个人的身上，例如不少企业的职业经理人利用自己在企业工作期间所积攒的资源，自己跳出来单干，掉过头来成为企业的竞争对手。这样还会助长某些人才在企业内部骄横傲气，反而会压制员工。这种人才的技术发挥还得需要一定的情绪状态，可是，老板们往往又没有足够的精力和时间来哄人才开心，并且会给企业未来的发展埋下一些隐患。若是不看重人才，带来的问题则更多，例如技术水平和竞争力的难以提升、成本控制的难度加大等诸多负面问题。 在这两难之间，该如何平衡呢？
比人才重要的是人才快速培养机制
其实，我们换个思路来看这个问题，都说企业的成功依赖于人才的运用，可世界上这些成功的百年企业真的吸纳了那么多的人才吗？研究发现，这些成功的百年企业几乎都有自己的人才快速培养机制。所谓快速的人才培养机制，就是可以在短期内把新员工培训成为具备一定专业度的合格员工的系统，培训的内容往往又是已有员工总结积累下来的经验和知识，也就是一种快速的内部复制过程。举个简单的例子，肯德基、麦当劳敢大量招聘临时员工，却又能保证服务质量不走样，靠的就是快速的培养机制。这样的例子在领先的成功企业里还有很多。这种快速人才培养机制一方面为企业的发展提供了大量的人才，同时又避免了对人才的依赖。笔者认为，快速的人才培养机制要比人才本身更重要，并且，快速的人才培养机制与人才相比起来，一个是获得鱼，一个是获得渔网，两者有着本质上的区别。另一个因素，这种员工在工作中所获得的知识和技能，都是企业花的钱、创造的机会、付出的学费，这些总结出来的东西理所当然地应该要交付给企业，不能保留在个别员工自己身上。 人才是什么？应该是具备对某项专业的职业技术有着深入的了解，且具备较高的实际运用水平的人（员工），主要衡量标准是放在职业技术层面的，而不是道德上的因素。但中国管理者喜欢在对人才的定义中掺加道德的因素，非得整个德才兼备，甚至是德大于才。可是，道德这个东西往往是深藏在每个人内心深处的，表面上所看到的道德不一定是其真正的道德水准，换句话说，道德这个东西是无法量化的，也是很难准确检测出来的；而职业技术这种东西是可以检测出来的、可以量化的、可以对比的、可以积累的，乃至是可以复制的。快速的人才培养机制其实就是运用了职业技术的可复制性，具体在操作上也不复杂，也就是建立企业内部在知识技能方面的收集、整理和学习系统，把优秀的经验、积累下来的有用方法、新员工带进来的新东西等等，进行标准化整理和固化留存，尤其对一些具备较高专业水平的员工，还得想办法把他们脑袋里的东西都给挖出来，哪怕是强制性的，不能把专业知识留存在个别人的脑子里，不然，这些专业技术会一直被这些人所独占，并且还会因此滋生一些负面的东西出来，因为当某项专业技术在企业内部被某人所独占时，这人的态度往往会自然地牛起来。但是，若是自己所掌握的技术一旦被大众所知，变得平常，自然也就牛不起来了，例如以前单位里的司机很牛的，因为那时候司机是个专业技术活，现在不行了，到处都是会开车的，司机还能牛什么牛。 快速的人才培养机制对新进员工也会有个不错的正面作用，新员工在刚进入企业时，马上可以接受到该企业所积累下来的技术和知识，可促进其快速适应企业之需，及早进入工作状态，并且，新员工也会带来许多新东西，企业可安排新员工面向企业的原有员工进行知识传递，促进现有员工对新知识的学习，让大家都在有计划、有系统地提升和进步，这也是在一定程度上加速密切新老员工之间的关系。 人才为什么会牛起来，为什么会不服从领导和指挥？因为他知道自己的独特价值，也就是存在一定的不可取代性，通过不断地学习新知识，以及将人才自己所掌握的知识不断地倒出来，将有效地打消人才骄傲自大的心理，因为他知道，大家都在学习、都在进步，自己所掌握的那点东西大家都知道，他的可被取代性很强，只有不断地学习、不断地做到更优秀，自己的位置才能稳定下去。如此一来，哪里还牛得起来。 作为面向未来的现代企业，人才培养机制是非常有必要的，尤其是人才的快速培养机制，这才是企业发展的第一动力。
善用人才比发现人才更重要
浙江省唯一一位脑外科博士下岗后去了美国。临行前，伤心地倾诉：“我是出于无奈，被生活所迫才出国的。”无独有偶，陕西省一位医学博士也被迫离开陕西落户上海。尽管当时陕西领导明确批示一定留人，然而，“金凤凰”还是飞走了。又据报道，湖南省株洲市某单位以优越条件引进了一“海归”人员，该员到位后潜心科研，无暇随俗嬉笑，不料，日子长了非议丛生，有说“不合群”的，有说“清高”的等等。最令他伤心的是，主管者也苟同非议，叫他要“注意关系”云云。无奈，他只好走人。临走时，他叹道：“不怕辛苦，只怕心苦”。
中国有十三亿人口，智慧勤劳闻名于世。各类人才如果都能有用武的天地，中国的社会主义现代化建设事业定会更快发展、更加昌盛。
但是，以我们今天的体制，在许多情况下，要真正实现人尽其才，才尽其用，尚有相当难度。从某种意义上说，发现人才难，善用人才更难。
在我们现有的体制框架中，必要有善用人才的领导者，才能使贤者在位，能者在职，各安其职，各尽其才。正如宋代苏辙所说：“非才之难，所以自用者实难。”因为人才很难“自用”，只好等人来用。如果管着你的顶头上司不识货、不喜欢，人才就会闲置。闲置的人才，形如废物。
80年代初，画家方成有一幅轰动一时的漫画叫《武大郎开店》，画上一副对联道：人不在高，有权则灵；店虽不大，唯我独尊。画中的店小二说：“我们掌柜的有个脾气，比他高的都不用。”已经是“三寸丁谷树皮”的武大郎，还要用比他更低的人，天下英才哪里还会有用武之地？
也有这样的领导者，他四处招贤，八方网罗，甚至夸下海口，允诺种种条件以吸引人才。但招徕人才之后，却只是像花瓶一般当作摆设。说起来拥有多少博士、多少专家，真个像人才济济，可惜既没有给他们发挥才能的条件，也没有形成团结奋进、开拓创新的集体，结果人不得用，才不能展，倒是领导者虚报了一番引进人才的政绩，赢得了一个“求贤若渴”的虚名。不用多久招徕的人才又纷纷流失，于是领导者又到处奔波招徕人才。如此周而复始，但见人才来来去去，结果却是匆匆过客，竹篮打水，劳而无功。
又有这样的领导者，他们不明白“因其材以取之，审其能以任之，用其所长，掩其所短”的道理，往往用非其才，才非所用，白白糟蹋了许多可用之才。“文革”之时，有过这样真实的故事：一批大学毕业生来到一家大型企业，等待分配工作。一位北京大学物理系毕业生，所学专业为磁学，于是被派到物资仓库，因为那里的一些坛坛罐罐是陶瓷制品；一位交通大学学习内燃机专业的大学生，被分配到运输大队，据说，那里有一台老式的蒸汽机车。如此这般地乱点鸳鸯，虽然近于笑谈，但直到今天，我们不少地方不能量才用人的状况依然严重存在。 再有一种领导者，他们对人才抱有不切实际的空想，金要足赤，人要完人。一旦发现人才并不完美，便弃之如弊屣。按照他们这种态度，恐怕这个世界上本
没有人才，因为包括他们自己在内，也不可能是毫无缺点的完人。
俗话说，用人之道。这个“道”也可以称之为领导有方的“方”，如果把“道”理解为精神，那么“方”就是一种管理行为。怎样的用人才算领导有方呢？100个领导有100种用人的方法。著名管理顾问尼尔森认为，未来的企业用人的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆人才潜质，创造企业最高效益。
《第五项修炼》一书认为，今天的领导将扮演着导师、保姆、教练这三种角色。为此，企业的管理者必须要创造一个支持性的工作环境，运用影响力来引导员工实现共同愿景。在联想集团，强调的是以人为本的管理原则，尊重、理解和关心人才，并把人才看作“主人翁”而非“被雇佣者”。原通用电气公司掌门人杰克·韦尔奇的修改虽然很强，但在他的公司里却最忌讳“管理”二字，因为管理意味着压抑人、管束人，韦尔奇认为这是最低层次的做法，他喜欢“领导”二字，领导者意味着引导人、激发人。
如果说领导是门艺术，那么用人则是其中的精致艺术。首先，用人一定要合乎人性，就是要以人为本。企业是由不同的人组成的，各人的性格与能力千差万别，而领导扮演的角色犹如音乐会的指挥，需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音。其次，用人一定要授权，授权的目的则是为了授责，让员工有责任感。作为领导，要让被授权人清晰地知道：要赢得别人的尊重，必须负起责任。第三，用人一定要建立有效的激励机制，只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢，是衡量领导人才的重要标志。 世界上的扭亏高手Unisys 掌门人温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要用好你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。”这虽是企业用人的一种很普通的境界，但是很多领导者却做不出来，却一味要求被用的人要对企业忠诚。海尔集团董事长张瑞敏对他的同事有过一句劝告：“千万不要认为你比你的员工还聪明。”企业领导只有自己忠诚的用人，才会获得被用人的忠诚，这就是人才管理的哲学。用人不仅要用其才，还要用其心，只有人心所向的人尽其才，才能体现出领导力。
成功企业用人各有特色，但也有共同的特点，据笔者观察，归纳起来有七个方面：用人之所长；任人不唯亲，用人不避亲；扬长避短，不求全责备；坚持用人不疑，疑人不用的原则；树立人能干啥就干啥的新观念；压担子，响鼓仍需重锤；为人才创造良好环境。
根据每个人的处境，对各种激励的追求可能性各有不同，以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。
对待人才：尊重比赏识更重要!
2007-03-29 11:02
如何选用人才，如何对待人才，一些企业所持有的一些不正确观念，所
运用的一些不正确方法，影响了人才的脱颖而出，造成了人才浪费，实在令人痛心。
眼下，在一些人才市场上，一些企业的“考官”对求职者发问这样一些问题：“你能唱多少酒？”“上司冤枉了你，你会不会反
驳？”“老板叫你跳楼，你跳不跳？”而对一些女性发问：“你会不会跳舞？”“你准备何时结婚？”，还有问什么“是先有鸡？还是先有蛋”的无聊问题，诸如此类一些偏题怪题和无聊乏味之题，哪一题能与知识、技术、专业有关？怎能应答如此怪僻的考题？不问知识，不问题技术，不问专业特长，而发问一些怪题、偏题，足见一些企业歪曲了人才标准，违背了人才市场的规则。其结果，因变相拒绝人才，使企业蒙受损失之外，严重影响了人才的脱颖而出，造成了人才的极大闲置和浪费。特别是把人才标准引向异化，误导人才走向歧途，无异是操着看不见的软刀，凶残剃向求职者的心灵。大有故意刁难人的感觉。面前这些问题，面对这样一些考官，你说不伤广大有识之士的心那是假话。 与此相反，在什么是人才，如何对待人才的问题上，比尔-盖茨的母亲采取却是由衷地赏识。1975年母亲节时，正在哈佛大学读二年级比尔-盖茨在寄给他妈妈玛丽-盖茨的贺卡上，用斜体英文写着这么一段话：“我爱您！妈妈，您从来不说我比别的孩子差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方；我怀念和您在一起的所有时光。”从这张问候卡上，我们可以清楚地看到这位独步天下的亿万富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西——赏识。正是这份宝贵的
赏识，使他大学未毕业就去创业，并在短短20年的时间里，聚集私人财富，超过世界上多个国家加在一起的国民生产总值，成为了世界首富。不难想象，如果当初没有得到母亲的赏识，而是遭到了母亲的极力反对或者是百般刁难，哪还会有现在的这位举世闻名旷世奇才。
人才，是德才兼备的人，是有专业特长的人，或者说就是那些“有金刚钻敢揽瓷器活”的人。人才在成长过程中得到赏识，在社会实践中得到锻炼，赏识和实践是发现和识别人才的根本途径。一些求职的大学毕业生，当年经过了无数人的赏识和层层的严格选拔考试，又经过了高校系统、严格的学习，他们中完全拥有社会所需要的党政人才、经营管理人才、技术人才。一个单位部门若想真心挑选人才，应该首先报着赏识的眼光，然后再去考查求职者的思想品德，知识及技术能力，最终选拔出自己需要的真正人才。如果，该问的不问，不该问的连连发问，本末倒置，吹毛求疵，缺乏赏识的诚意，那么即使是“千里马”也会从你眼皮底下溜过，因为你不是伯乐，没有赏识人才的慧眼。
由此可见，是否赏识人才，是否真正尊重人才，是关系到能否提供人才保证和智力支持的大问题。但愿我们大家都能够学学比尔-盖茨的母亲玛丽-盖茨，诚心诚意地赏识人才，重视人才，营造良好的人才环境，让更多的人才为社会和人民做出更大的贡献。